论文部分内容阅读
编者按：成长型企业持续发展面临哪些问题？如何突破发展的瓶颈，从机会型成长转变为有策略、有计划的可持续性成长？本栏目将以连载形式，通过咨询顾问对企业咨询服务过程中的现场记录，讲述对成长型企业/企业家的观察，对成长型企业综合跨年提升、变革推进的方式方法，以及如何通过高绩效咨询模式对这些问题分析和解决落地的过程进行深入的跟踪报道。
作者简介：
金国华，AMT咨询高级经理，国内实战派流程管理专家，为多家国内知名企业及成长型企业提供综合管理提升服务，切实帮助客户实现价值创造。曾出版中国第一本面向实践的流程管理著作《跟我们做流程管理》，并提出了“流程PDCA环”“流程规划方法”“流程优化需求分析漏斗”“流程优化六步法”等。
【链接 前文回顾】再起飞公司得益于早期的爆发式增长而快速发展，但是随着近几年竞争者急剧涌现，行业开始整合洗牌，再起飞公司遭遇发展瓶颈。我作为咨询顾问接手了该公司的项目，在与董事长论证了变革的必要性、探索了变革切入点之后，我们开始计划启动变革……
10月初的一个周末，再起飞公司董事长与我相约确定有关变革启动的一些细节。
刚刚见面，董事长就和我谈起了之前的变革通气会：“上次开完会，给我很大启发，本来我认为变革思路定下来，直接推下去就可以了。但，从上次的调研和会议情况来看，根本不是这么一回事，公司除了我，其他人根本没有变革的压力。”
他停顿了一下，说：“所以，其实我想了解一下如何确保把变革的氛围营造起来并传递到各级员工，变革不能仅仅停留在这个办公室，也不能停留在几个中高层，要深入到基层员工。”
“你说得对，只有各级员工都能认识到变革的必要性并真正行动起来参与到变革中，这次变革最终才能成功。这次变革不是一次局部优化，而是企业全方位地再造，确切地说应该是一次脱变；无法短期一蹴而就，而是一个相对漫长的过程；不是突击战，而是拉锯战。所以，你一定要做好心理准备。”我紧盯着董事长说。
“恩，我已经做好了长期抗战的准备，我也理解这次变革可能需要几年的时间，”董事长非常严肃地告诉我，“而且，这次变革只能成功不能失败。”
听到这句话我非常欣慰——很多企业家向我请教变革，总是希望我能给他们一把万能钥匙或者变革秘诀，寄希望于两三个月的时间，通过一剂猛药就能实现企业的大改观，很显然这是非常不现实的。有血有肉、有思维、有生命的企业，惯性往往非常巨大，要想打破并非易事。
“因为这次变革是要动筋骨的，而且是拉锯战，所以整个变革的策划非常重要。特别是中高层要对变革的思路达成共识，而且建立一个由你亲自领导的变革组织很重要，它能协助你牵引整个工作，所以你需要任命一名助手。”我说。
“这个助手必须具备哪些条件？”董事长问。
“首先，这个助手在公司要有较高的职位并且要有魄力和威望，这样很多变革措施才能实施下去。另外，这个助手最好是在职能管理部门中挑选，因为这次变革是企业全面管理的提升，如果让一些营销部门或生产部门的负责人担当，他的精力和工作重心往往难以与之匹配。至于这个助手的特质，首先不能是一个墨守成规的人，要非常喜欢创新，而且执行力一定要很强，不能你强调方向他也强调方向，变革是表面光鲜，但实际上需要落实到一件件琐碎事务的事情。”我说。
董事长想了想，说：“企业管理部总监符合这个要求，那整个变革组织你如何设计呢？”
我打开策划案给他看了一下变革组织设计：
我说：“变革组织组建后，整个变革组织的运作非常重要。有四个关键点，一是沟通机制，二是激励惩罚机制，三是各专项工作组运作方法，四是变革宣传。变革过程中定期的沟通非常重要，一是有利于大家对变革的信息对称以便达成共识，进而形成变革合力，另外也是监督各项变革工作及传递变革压力的重要方法，如果以不定期的方式开会沟通，变革的士气很容易涣散；此次变革是艰巨的拉锯战，而且是长期抗战，所以一定要有相应的激励惩罚机制，对各部门对变革的支持度及工作质量要做出评估，激励变革拥护者，对那些变革阻碍者要给予引导甚至惩罚；经过前期了解，我们公司内部项目管理能力欠缺，所以，本次变革涉及的各专项工作都需要严格按照项目管理的方法去推行，而不是简单开几次会；至于宣传工作更是非常重要，这可以解决各级员工变革信息对称度的问题，否则那就是一头热，当然宣传要以行动为导向，即加强对变革成果的解读，而不只是简单地宣传一些理念。这就涉及到一个问题，我们要为这次变革起一个响亮的名字。”
“对，我非常认同你的建议。一个响亮的名字有利于传递变革信息，那起名字有什么讲究吗？”董事长问到。
“一是名字要能代表这次变革的主题及内涵，二是要简洁，容易被传送及理解。”我说。
“我想起一个关于鹰的寓言故事，比较符合我这次对变革的定位：鹰的寿命很长，但它在40岁时必须做出困难却重要的决定。因为这个时候，它的喙变得又长又弯，几乎可以碰到胸脯；它的爪子也开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时，鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。首先，鹰要用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。然后，鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，这个过程中，必然伴随鲜血一滴滴洒落。接着，在新的趾甲长出来后，鹰再用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。经历这段剥夺、苦难、饥饿、口渴、无力的困苦，5个月淬炼以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，得以重新拥有30年的新生！”董事长接着说：“这次变革就叫‘鹰计划’吧。”
我说：“这个故事的寓意的确很好，和这次变革定位很匹配，那就这么定了。”
“我们这次变革从哪里开始呢？”董事长问道。
“变革首先要有一条主线，还记得之前我跟你说过，目前公司缺少战略执行路径及闭环吗？现在正是启动明年经营计划的时间，整个经营计划的执行会贯穿公司方方面面的工作，而且其他工作比如绩效体系的设计也要与之相匹配，所以，以经营计划工作为主线开展变革比较合适。”接着我给董事长说明了一下近期的工作计划。
不知不觉，时针又划过几格，我向董事长道别，并约定10月18日正式启动“鹰计划”。
作者简介：
金国华，AMT咨询高级经理，国内实战派流程管理专家，为多家国内知名企业及成长型企业提供综合管理提升服务，切实帮助客户实现价值创造。曾出版中国第一本面向实践的流程管理著作《跟我们做流程管理》，并提出了“流程PDCA环”“流程规划方法”“流程优化需求分析漏斗”“流程优化六步法”等。
【链接 前文回顾】再起飞公司得益于早期的爆发式增长而快速发展，但是随着近几年竞争者急剧涌现，行业开始整合洗牌，再起飞公司遭遇发展瓶颈。我作为咨询顾问接手了该公司的项目，在与董事长论证了变革的必要性、探索了变革切入点之后，我们开始计划启动变革……
10月初的一个周末，再起飞公司董事长与我相约确定有关变革启动的一些细节。
刚刚见面，董事长就和我谈起了之前的变革通气会：“上次开完会，给我很大启发，本来我认为变革思路定下来，直接推下去就可以了。但，从上次的调研和会议情况来看，根本不是这么一回事，公司除了我，其他人根本没有变革的压力。”
他停顿了一下，说：“所以，其实我想了解一下如何确保把变革的氛围营造起来并传递到各级员工，变革不能仅仅停留在这个办公室，也不能停留在几个中高层，要深入到基层员工。”
“你说得对，只有各级员工都能认识到变革的必要性并真正行动起来参与到变革中，这次变革最终才能成功。这次变革不是一次局部优化，而是企业全方位地再造，确切地说应该是一次脱变；无法短期一蹴而就，而是一个相对漫长的过程；不是突击战，而是拉锯战。所以，你一定要做好心理准备。”我紧盯着董事长说。
“恩，我已经做好了长期抗战的准备，我也理解这次变革可能需要几年的时间，”董事长非常严肃地告诉我，“而且，这次变革只能成功不能失败。”
听到这句话我非常欣慰——很多企业家向我请教变革，总是希望我能给他们一把万能钥匙或者变革秘诀，寄希望于两三个月的时间，通过一剂猛药就能实现企业的大改观，很显然这是非常不现实的。有血有肉、有思维、有生命的企业，惯性往往非常巨大，要想打破并非易事。
“因为这次变革是要动筋骨的，而且是拉锯战，所以整个变革的策划非常重要。特别是中高层要对变革的思路达成共识，而且建立一个由你亲自领导的变革组织很重要，它能协助你牵引整个工作，所以你需要任命一名助手。”我说。
“这个助手必须具备哪些条件？”董事长问。
“首先，这个助手在公司要有较高的职位并且要有魄力和威望，这样很多变革措施才能实施下去。另外，这个助手最好是在职能管理部门中挑选，因为这次变革是企业全面管理的提升，如果让一些营销部门或生产部门的负责人担当，他的精力和工作重心往往难以与之匹配。至于这个助手的特质，首先不能是一个墨守成规的人，要非常喜欢创新，而且执行力一定要很强，不能你强调方向他也强调方向，变革是表面光鲜，但实际上需要落实到一件件琐碎事务的事情。”我说。
董事长想了想，说：“企业管理部总监符合这个要求，那整个变革组织你如何设计呢？”
我打开策划案给他看了一下变革组织设计：
我说：“变革组织组建后，整个变革组织的运作非常重要。有四个关键点，一是沟通机制，二是激励惩罚机制，三是各专项工作组运作方法，四是变革宣传。变革过程中定期的沟通非常重要，一是有利于大家对变革的信息对称以便达成共识，进而形成变革合力，另外也是监督各项变革工作及传递变革压力的重要方法，如果以不定期的方式开会沟通，变革的士气很容易涣散；此次变革是艰巨的拉锯战，而且是长期抗战，所以一定要有相应的激励惩罚机制，对各部门对变革的支持度及工作质量要做出评估，激励变革拥护者，对那些变革阻碍者要给予引导甚至惩罚；经过前期了解，我们公司内部项目管理能力欠缺，所以，本次变革涉及的各专项工作都需要严格按照项目管理的方法去推行，而不是简单开几次会；至于宣传工作更是非常重要，这可以解决各级员工变革信息对称度的问题，否则那就是一头热，当然宣传要以行动为导向，即加强对变革成果的解读，而不只是简单地宣传一些理念。这就涉及到一个问题，我们要为这次变革起一个响亮的名字。”
“对，我非常认同你的建议。一个响亮的名字有利于传递变革信息，那起名字有什么讲究吗？”董事长问到。
“一是名字要能代表这次变革的主题及内涵，二是要简洁，容易被传送及理解。”我说。
“我想起一个关于鹰的寓言故事，比较符合我这次对变革的定位：鹰的寿命很长，但它在40岁时必须做出困难却重要的决定。因为这个时候，它的喙变得又长又弯，几乎可以碰到胸脯；它的爪子也开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时，鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。首先，鹰要用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。然后，鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，这个过程中，必然伴随鲜血一滴滴洒落。接着，在新的趾甲长出来后，鹰再用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。经历这段剥夺、苦难、饥饿、口渴、无力的困苦，5个月淬炼以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，得以重新拥有30年的新生！”董事长接着说：“这次变革就叫‘鹰计划’吧。”
我说：“这个故事的寓意的确很好，和这次变革定位很匹配，那就这么定了。”
“我们这次变革从哪里开始呢？”董事长问道。
“变革首先要有一条主线，还记得之前我跟你说过，目前公司缺少战略执行路径及闭环吗？现在正是启动明年经营计划的时间，整个经营计划的执行会贯穿公司方方面面的工作，而且其他工作比如绩效体系的设计也要与之相匹配，所以，以经营计划工作为主线开展变革比较合适。”接着我给董事长说明了一下近期的工作计划。
不知不觉，时针又划过几格，我向董事长道别，并约定10月18日正式启动“鹰计划”。