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［摘要］ “中国制造”以成本低、价格低影响了世界市场，但是，随着中国经济的快速发展，制造业原有的成本优势发生了变化，中国制造业面临转型。本文以美的集团为例，说明企业在应用成本领先战略时，应着眼于技术创新、规模经济、供应链管理、管理创新、自主品牌等更高层次的要素，打造可持续的成本优势，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
［关键词］ 成本领先； 战略视角； 效率驱动
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 23. 038
［中图分类号］F271 ［文献标识码］A ［文章编号］1673 - 0194（2011）23- 0072- 03
１低成本优势及面临的挑战
“中国制造”以成本低、价格低影响了世界市场，作为全球制造业产出最高的国家，其竞争优势主要表现为成本优势。分析成本优势形成的原因，主要有以下3个方面：第一，改革开放使中国经济实现了持续快速增长，社会主义市场经济体制的建立，大幅度降低了中国经济运行的制度成本。第二，中国是个人口大国，拥有数量巨大的廉价劳动力，人工成本远低于世界发达国家。20世纪８０年代，中国工人的平均收入等于美国工人的１％。第三，中国资源较为丰富，原材料、能源、土地成本低廉以及忽视环境成本等。
但是，随着中国经济的快速发展，制造业原有的成本优势发生了变化。原材料、能源、工业土地等资源价格大幅上涨，人工成本持续上升，环保要求越来越高，人们意识到不能以牺牲环境，破坏生态为代价提高ＧＤＰ。在产品成本上涨的大背景下，又面临人民币不断升值的压力，同时受到其他发展中国家的激烈竞争，导致出口产品价格竞争力减弱，出口业务减少。
面对国内、国际经济环境的变化，中国制造业将何去何从？一种观点认为，低成本优势已成为历史，成本领先战略本质上是一种对手导向型战略，过分强调价格领先的结果只能导致削价竞争，结果是杀敌一千，自损八百。另一种观点认为，在世界经济逐渐一体化的今天，成本优势仍是国际经济竞争的关键。在产品质量和性能相差无几的情况下，成本领先战略下的价格优势依然具有强大的市场竞争力，尤其对没有掌握核心技术、创新性技术的中国制造业而言，依靠成本领先战略获取竞争优势是其必然的选择。
本文认为，成本领先战略虽不是万能的，但是，不关注成本是万万不行的。在企业采取的战略措施中，成本领先战略是其中的重要组成部分，是企业决策必须考虑的方面，是企业保持竞争优势的关键。如果认为采用成本领先战略只会导致产品削价竞争，不利于提高产品质量，则是对该战略的一种误解。如果低成本的背后是对农民工的掠夺，对资源的掠夺，对环境的破坏，这样的“低成本优势”是必须摒弃的。降低成本应着眼于技术创新、管理创新、规模经济、供应链管理、自主品牌、企业文化等更高层次的要素，打造可持续的成本优势，这是中国企业在经济转型时期的根本出路。本文以美的集团为例，说明企业如何应用成本领先战略，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
２案例分析
美的集团的前身是１９６８年由何享健先生集资５ ０００元在北窖创办的一家乡镇企业。１９８０年，进入家电行业；１９８１ 年，正式注册使用“美的”商标；１９９３年，成立美的集团。目前，美的集团拥有员工２０万人，年销售额突破１ ０００亿元人民币，是一家以家电业为主，涉足房产、物流、金融等领域的大型现代化企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。探寻美的成功之路，成本领先战略是其制胜的法宝。
２．１技术创新
降低成本不仅仅是简单的生产费用的节约，在激烈的市场竞争中，要想保持成本领先优势，必须依托技术创新。１９８５年，美的进入空调行业。１９９８年收购东芝万家乐进入空调压缩机领域。２００４年，美的与东芝开利组建合资公司，联合开发国际领先的直流变频技术和相关产品，这意味着美的已经掌握了空调生产的两项核心技术：压缩机和控制器，建立了拥有完全自主知识产权的变频空调技术产业链。美的不断在研发方面加大投入，成立制冷研究院及技术专家委员会，建设国内一流的研发基地和实验中心，使美的空调的研发能力达到世界先进水平，引领中国空调产业不断升级，向美国、日本等发达国家输出最先进的变频技术，实现我国家电行业向全球制造业产业链高端转移的飞跃。
创新是企业降低成本最有效的途径。技术上的一点改进，可能会导致成本大幅度降低。通過创新，改善生产工艺，节约人力，降低原材料和能源消耗。通过创新，提高生产效率，改善产品质量。通过创新生产全新产品，获得超额利润。通过创新，掌握核心技术，摆脱上游企业的控制，拥有更大的自主权。不同企业对成本上升的控制能力是不同的。２０１１年稀土价格爆涨，导致压缩机成本提高，美的有自己的压缩机生产企业，实现空调生产线的独立运作，这极大地保证了美的空调的成本优势。而不能独立生产压缩机的企业则无法摆脱主要部件对供应商的依赖，没有能力控制产品成本的大幅度上升。
在掌握核心技术，保证产品专业化、差异化、精细化，形成品牌的同时，美的不断扩大生产规模，形成了１ ５００万套的年生产能力和中国最完整的空调产业链，在全国设有四大空调生产基地，手握变频技术王牌，率先推出全新产品，引领市场潮流，在技术、品牌等方面形成其他产品无法比拟的优势，成为空调业名副其实的老大。通过这种“先强后大”的做法，美的实现了品牌效益和规模效益。
２．２规模经济
１９８０年，美的进入家电行业，面对国内、国际巨大的市场需求，企业从大规模生产经营中获得竞争优势，实现单品的规模经济和多品协同的范围经济。美的实现规模经济的途径包括：一是沿着企业既有主导产品的价值链进行纵向一体化合并。例如，美的“微波炉产业链”包括产业链上游的磁控管公司和变压器公司，在做大家用微波炉市场后，又进军工业微波炉、烤箱、微波路面养护机械市场。二是通过进入与企业产品基础具有协同效应的市场从事多元化生产。美的是从生产电风扇开始进入家电行业，后来生产空调、冰箱、微波炉、洗衣机等产品。目前，美的集团拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、小家电产品群和厨房家电产品群。规模经济给企业带来的优势表现在：专业化分工提高企业生产效率；大规模采购降低原材料采购成本；价格谈判上的强势地位；可以有效地分摊、消化研发费用和广告费用，有利于新产品开发。美的将规模经济给企业带来的好处发挥得淋漓尽致，美的将空调变频技术研发的成果应用于美的冰箱、洗衣机、微波炉等产品，借助于美的的品牌效应、已有的技术资源、生产能力和营销渠道，在短时间内将冰箱、洗衣机、微波炉等产品打造成行业的领跑者，规模经济成为提升企业综合竞争力的重要手段，没有规模经济的支持，技术创新也很难走得太远。反过来说， 离开技术创新，只追求将规模做大，不能形成企业持久的竞争优势，简单的大规模生产是很容易被复制的。
２．３价值链整合
对于制造业而言，仓储成本和物流成本在总成本中所占比重很大。美的集团利用信息平台，对业务链后端的供应体系进行优化，为供应商安装先进的财务软件，实现供应商管理库存，即ＶＭＩ运作模式。在美的需要零配件时，通过互联网下订单，供应商确认后，进行资金划拨、取货等工作。在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。实行ＶＭＩ模式后，美的零部件库存由原来平均的５~７天存货水平，降低至３天左右，资金占用降低，美的原有的１００多个仓库精简为８个区域仓，仓储成本直线下降，美的集团流通环节的成本降低了１５％~２０％。
美的在关注业务链后端供应体系的同时，对前端销售体系的管理也在不断改进。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，美的对自己要生产多少产品也做到了心中有数，经销商缺货，美的会及时送货。通过这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减产品存货，成品库存周转率提高，使企业资金风险下降，加速资金周转。以美的空调为例，库存周转次数提高一次，可以直接为美的空调节省超过２ ０００万元人民币的费用。
美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，在网络平台上实现资源共享，信息及时传递。一方面，从原材料的库存管理做起，与供应商建立战略合作伙伴关系，追求零库存标准；另一方面，针对销售商，采用适时适量的生产方式，按市场需求生产所需产品，建立合理库存，对供应链的前端、后端实施全过程控制，加速资金流、物资流的周转，提高企业经济效益，实现供应链整合的成本优势。
２．４总成本领先
在不同的发展阶段，美的始终坚持与企业发展相匹配的成本领先战略，不断赋予其新的内涵。以空调产品为例，美的在其发展过程中经历了粗放式经营的行业“扩张阶段”，也经历了以产能规模与产品技术为基础的“规模效益阶段”。目前，在与行业其他巨头的竞争中，依靠的是总成本领先，而不仅仅是技术领先，或者是规模效益。在市场竞争进入白热化阶段之后，核心品牌的综合实力都在伯仲之间，以产能为核心的成本效益不会构成企业核心的竞争优势，任何一个环节的失误都可能会引起连锁反应。这种竞争不再是某一优势的比拼，而是综合实力的比拼，企业要实现在产品研发、采购生产、渠道管理、内部信息管理、资本及品牌重组、市场营销、售后服务等各个产业环节上协调发展，从而形成以产能和效率为基础的总成本领先的战略优势。
２．５效率驱动
２０１１年，在全球制造业遭遇严冬的季节，美的集团提出了“成本效率管控”、“效率驱动”方案，系统推进美的在组织、机制和管理上的变革与创新，以再造新的成本优势。
审时度势，没有最好，只有更好的管理理念使美的集团在成本领先战略的应用上不断迈向新的台阶。美的以前的盈利模式属于“要素驱动型”，靠大规模、低成本盈利，但是这种模式与当前大的经济环境已不相适应，传统家电市场的国内、国际需求量都不能和１０年前相提并论，企业不能单靠规模获取利润，而要回归到如何降低成本、提高效率的根本上，企业对成本管理由“要素驱动”转变为“效率驱动”。比如，以前是贴牌生产，现在要做原始设计商，要向价值链高端移动，以前一个部门１００个人，现在能否降到５０个人；库存周转率能否再提高，交货期能否再次缩短。让美的全体员工参与到降低成本，提高效率的活动中，将各项成本指标一一分解，以求建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，将企业不同产品的生产、管理、营销进行整合，实现资源共享与协同，提高企业生产效率、管理效率、营销效率。应用这一方案，美的把空调、冰箱、洗衣机的营销进行了整合，整合后销售规模扩大，营销费用降低，２０１１年上半年公司销售费用率同比下降３％，管理费用下降了０．５％。
３思考与启示
３．１从战略视角规划成本管理
美的的运作模式是以市场为核心，从战略视角规划成本管理，通过成本领先，带动技术与品牌的发展，在降低成本的同时，确保产品功能和质量的提高，以建立和保持企业长期的竞争优势。在市场经济条件下，价格是由市场决定的，企业应根据市场选择具有竞争力的价格，依据价格和企业利润倒推产品成本。为了降低成本，企业应从设计开发阶段考虑，通过技术创新降低产品成本，如果产品设计不合理，不必要的成本被固化其中，势必造成后期无法消除的浪费。为了保持总成本领先，企业应在设计环节、材料采購环节、生产环节、销售环节、售后服务环节对成本进行全过程控制。传统的成本管理重在控制生产阶段的耗费，在范围上局限于企业内部。美的的成本领先战略超越了这一局限，成本管理体现在价值链的所有环节，包括上游供应商和下游经销商的企业间信息交换系统，使其相互作用，共同进行成本控制。 如果认为成本领先战略已经过时，则是对该战略的一种误解。实施成本领先战略，努力建设节约型社会，以较少的物力、人力投入生产具有高附加值的产品，是中国制造业的发展趋势。成本领先战略的应用要与企业的发展相匹配，要随着外部经济环境以及企业内部条件的变化适时调整，不能以静止的眼光看待企业原有的成本优势。如果成本降低削弱了企业的竞争地位，这种成本降低方法是不可取的。从美的集团的发展壮大可以看出，成本领先战略的核心是依靠技术创新、管理创新和自主品牌。
３．２从精细视角审视成本管理
从精细视角审视成本管理要求企业注重基础管理，塑造企业成本文化。对于小企业而言，浪费就意味着微薄的利润被侵蚀，小企业的实力较弱，为了生存，要将成本控制渗透到企业管理的各个方面，尤其要加强基础管理，从日常经营管理中获得成本优势，不断创新降低成本的手段，以求发展壮大。莲花味精是大家非常熟悉的调味品，莲花集团从一个总资产８万元的小淀粉厂起家，发展到今天已成为总资产达到２０多亿元的大型集团企业，注重基础管理是其成功的关键。集团严格控制非生产性开支，公司固定资产投资中只有７％用于非生产性设施，他们没有气派的办公楼，没有豪华的轿车，集团将节约思想贯彻到项目选择、工艺设计、现场操作、管理制度等各个环节。为了节约成本，他们设计出大棚式发酵车间，投资仅为一般车间的１／１０，每个车间能节约１００多万元的投资。美的集团在做大做强后，提出的总成本领先和效率驱动策略，也是要通过精细化管理，提高整体运营效率，实现集约型的经济增长模式。作为集团公司，在实现大规模扩张后，如果不注重基础管理，会出现管理混乱、效率低下、内部资源消耗高、损失浪费多等问题，导致出现规模不经济现象。
主要参考文献
［１］ 周俊生． 从富士康加薪看中国模式转型［Ｎ］． 中国青年报，２０１０－０６－０４．
［２］ 许经勇． 对我国粗放型劳动密集产业的理性思考［Ｊ］． 攀登，２００５（３）．
［３］ 王满． 浅析沃尔玛的低成本策略［Ｊ］． 财务与会计，２０１１（２）．
［４］ 夏登梅． 对烟草工业企业实施战略成本管理的思考［Ｊ］． 财务与会计，２０１１（７）．
［关键词］ 成本领先； 战略视角； 效率驱动
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 23. 038
［中图分类号］F271 ［文献标识码］A ［文章编号］1673 - 0194（2011）23- 0072- 03
１低成本优势及面临的挑战
“中国制造”以成本低、价格低影响了世界市场，作为全球制造业产出最高的国家，其竞争优势主要表现为成本优势。分析成本优势形成的原因，主要有以下3个方面：第一，改革开放使中国经济实现了持续快速增长，社会主义市场经济体制的建立，大幅度降低了中国经济运行的制度成本。第二，中国是个人口大国，拥有数量巨大的廉价劳动力，人工成本远低于世界发达国家。20世纪８０年代，中国工人的平均收入等于美国工人的１％。第三，中国资源较为丰富，原材料、能源、土地成本低廉以及忽视环境成本等。
但是，随着中国经济的快速发展，制造业原有的成本优势发生了变化。原材料、能源、工业土地等资源价格大幅上涨，人工成本持续上升，环保要求越来越高，人们意识到不能以牺牲环境，破坏生态为代价提高ＧＤＰ。在产品成本上涨的大背景下，又面临人民币不断升值的压力，同时受到其他发展中国家的激烈竞争，导致出口产品价格竞争力减弱，出口业务减少。
面对国内、国际经济环境的变化，中国制造业将何去何从？一种观点认为，低成本优势已成为历史，成本领先战略本质上是一种对手导向型战略，过分强调价格领先的结果只能导致削价竞争，结果是杀敌一千，自损八百。另一种观点认为，在世界经济逐渐一体化的今天，成本优势仍是国际经济竞争的关键。在产品质量和性能相差无几的情况下，成本领先战略下的价格优势依然具有强大的市场竞争力，尤其对没有掌握核心技术、创新性技术的中国制造业而言，依靠成本领先战略获取竞争优势是其必然的选择。
本文认为，成本领先战略虽不是万能的，但是，不关注成本是万万不行的。在企业采取的战略措施中，成本领先战略是其中的重要组成部分，是企业决策必须考虑的方面，是企业保持竞争优势的关键。如果认为采用成本领先战略只会导致产品削价竞争，不利于提高产品质量，则是对该战略的一种误解。如果低成本的背后是对农民工的掠夺，对资源的掠夺，对环境的破坏，这样的“低成本优势”是必须摒弃的。降低成本应着眼于技术创新、管理创新、规模经济、供应链管理、自主品牌、企业文化等更高层次的要素，打造可持续的成本优势，这是中国企业在经济转型时期的根本出路。本文以美的集团为例，说明企业如何应用成本领先战略，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
２案例分析
美的集团的前身是１９６８年由何享健先生集资５ ０００元在北窖创办的一家乡镇企业。１９８０年，进入家电行业；１９８１ 年，正式注册使用“美的”商标；１９９３年，成立美的集团。目前，美的集团拥有员工２０万人，年销售额突破１ ０００亿元人民币，是一家以家电业为主，涉足房产、物流、金融等领域的大型现代化企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。探寻美的成功之路，成本领先战略是其制胜的法宝。
２．１技术创新
降低成本不仅仅是简单的生产费用的节约，在激烈的市场竞争中，要想保持成本领先优势，必须依托技术创新。１９８５年，美的进入空调行业。１９９８年收购东芝万家乐进入空调压缩机领域。２００４年，美的与东芝开利组建合资公司，联合开发国际领先的直流变频技术和相关产品，这意味着美的已经掌握了空调生产的两项核心技术：压缩机和控制器，建立了拥有完全自主知识产权的变频空调技术产业链。美的不断在研发方面加大投入，成立制冷研究院及技术专家委员会，建设国内一流的研发基地和实验中心，使美的空调的研发能力达到世界先进水平，引领中国空调产业不断升级，向美国、日本等发达国家输出最先进的变频技术，实现我国家电行业向全球制造业产业链高端转移的飞跃。
创新是企业降低成本最有效的途径。技术上的一点改进，可能会导致成本大幅度降低。通過创新，改善生产工艺，节约人力，降低原材料和能源消耗。通过创新，提高生产效率，改善产品质量。通过创新生产全新产品，获得超额利润。通过创新，掌握核心技术，摆脱上游企业的控制，拥有更大的自主权。不同企业对成本上升的控制能力是不同的。２０１１年稀土价格爆涨，导致压缩机成本提高，美的有自己的压缩机生产企业，实现空调生产线的独立运作，这极大地保证了美的空调的成本优势。而不能独立生产压缩机的企业则无法摆脱主要部件对供应商的依赖，没有能力控制产品成本的大幅度上升。
在掌握核心技术，保证产品专业化、差异化、精细化，形成品牌的同时，美的不断扩大生产规模，形成了１ ５００万套的年生产能力和中国最完整的空调产业链，在全国设有四大空调生产基地，手握变频技术王牌，率先推出全新产品，引领市场潮流，在技术、品牌等方面形成其他产品无法比拟的优势，成为空调业名副其实的老大。通过这种“先强后大”的做法，美的实现了品牌效益和规模效益。
２．２规模经济
１９８０年，美的进入家电行业，面对国内、国际巨大的市场需求，企业从大规模生产经营中获得竞争优势，实现单品的规模经济和多品协同的范围经济。美的实现规模经济的途径包括：一是沿着企业既有主导产品的价值链进行纵向一体化合并。例如，美的“微波炉产业链”包括产业链上游的磁控管公司和变压器公司，在做大家用微波炉市场后，又进军工业微波炉、烤箱、微波路面养护机械市场。二是通过进入与企业产品基础具有协同效应的市场从事多元化生产。美的是从生产电风扇开始进入家电行业，后来生产空调、冰箱、微波炉、洗衣机等产品。目前，美的集团拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、小家电产品群和厨房家电产品群。规模经济给企业带来的优势表现在：专业化分工提高企业生产效率；大规模采购降低原材料采购成本；价格谈判上的强势地位；可以有效地分摊、消化研发费用和广告费用，有利于新产品开发。美的将规模经济给企业带来的好处发挥得淋漓尽致，美的将空调变频技术研发的成果应用于美的冰箱、洗衣机、微波炉等产品，借助于美的的品牌效应、已有的技术资源、生产能力和营销渠道，在短时间内将冰箱、洗衣机、微波炉等产品打造成行业的领跑者，规模经济成为提升企业综合竞争力的重要手段，没有规模经济的支持，技术创新也很难走得太远。反过来说， 离开技术创新，只追求将规模做大，不能形成企业持久的竞争优势，简单的大规模生产是很容易被复制的。
２．３价值链整合
对于制造业而言，仓储成本和物流成本在总成本中所占比重很大。美的集团利用信息平台，对业务链后端的供应体系进行优化，为供应商安装先进的财务软件，实现供应商管理库存，即ＶＭＩ运作模式。在美的需要零配件时，通过互联网下订单，供应商确认后，进行资金划拨、取货等工作。在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。实行ＶＭＩ模式后，美的零部件库存由原来平均的５~７天存货水平，降低至３天左右，资金占用降低，美的原有的１００多个仓库精简为８个区域仓，仓储成本直线下降，美的集团流通环节的成本降低了１５％~２０％。
美的在关注业务链后端供应体系的同时，对前端销售体系的管理也在不断改进。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，美的对自己要生产多少产品也做到了心中有数，经销商缺货，美的会及时送货。通过这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减产品存货，成品库存周转率提高，使企业资金风险下降，加速资金周转。以美的空调为例，库存周转次数提高一次，可以直接为美的空调节省超过２ ０００万元人民币的费用。
美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，在网络平台上实现资源共享，信息及时传递。一方面，从原材料的库存管理做起，与供应商建立战略合作伙伴关系，追求零库存标准；另一方面，针对销售商，采用适时适量的生产方式，按市场需求生产所需产品，建立合理库存，对供应链的前端、后端实施全过程控制，加速资金流、物资流的周转，提高企业经济效益，实现供应链整合的成本优势。
２．４总成本领先
在不同的发展阶段，美的始终坚持与企业发展相匹配的成本领先战略，不断赋予其新的内涵。以空调产品为例，美的在其发展过程中经历了粗放式经营的行业“扩张阶段”，也经历了以产能规模与产品技术为基础的“规模效益阶段”。目前，在与行业其他巨头的竞争中，依靠的是总成本领先，而不仅仅是技术领先，或者是规模效益。在市场竞争进入白热化阶段之后，核心品牌的综合实力都在伯仲之间，以产能为核心的成本效益不会构成企业核心的竞争优势，任何一个环节的失误都可能会引起连锁反应。这种竞争不再是某一优势的比拼，而是综合实力的比拼，企业要实现在产品研发、采购生产、渠道管理、内部信息管理、资本及品牌重组、市场营销、售后服务等各个产业环节上协调发展，从而形成以产能和效率为基础的总成本领先的战略优势。
２．５效率驱动
２０１１年，在全球制造业遭遇严冬的季节，美的集团提出了“成本效率管控”、“效率驱动”方案，系统推进美的在组织、机制和管理上的变革与创新，以再造新的成本优势。
审时度势，没有最好，只有更好的管理理念使美的集团在成本领先战略的应用上不断迈向新的台阶。美的以前的盈利模式属于“要素驱动型”，靠大规模、低成本盈利，但是这种模式与当前大的经济环境已不相适应，传统家电市场的国内、国际需求量都不能和１０年前相提并论，企业不能单靠规模获取利润，而要回归到如何降低成本、提高效率的根本上，企业对成本管理由“要素驱动”转变为“效率驱动”。比如，以前是贴牌生产，现在要做原始设计商，要向价值链高端移动，以前一个部门１００个人，现在能否降到５０个人；库存周转率能否再提高，交货期能否再次缩短。让美的全体员工参与到降低成本，提高效率的活动中，将各项成本指标一一分解，以求建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，将企业不同产品的生产、管理、营销进行整合，实现资源共享与协同，提高企业生产效率、管理效率、营销效率。应用这一方案，美的把空调、冰箱、洗衣机的营销进行了整合，整合后销售规模扩大，营销费用降低，２０１１年上半年公司销售费用率同比下降３％，管理费用下降了０．５％。
３思考与启示
３．１从战略视角规划成本管理
美的的运作模式是以市场为核心，从战略视角规划成本管理，通过成本领先，带动技术与品牌的发展，在降低成本的同时，确保产品功能和质量的提高，以建立和保持企业长期的竞争优势。在市场经济条件下，价格是由市场决定的，企业应根据市场选择具有竞争力的价格，依据价格和企业利润倒推产品成本。为了降低成本，企业应从设计开发阶段考虑，通过技术创新降低产品成本，如果产品设计不合理，不必要的成本被固化其中，势必造成后期无法消除的浪费。为了保持总成本领先，企业应在设计环节、材料采購环节、生产环节、销售环节、售后服务环节对成本进行全过程控制。传统的成本管理重在控制生产阶段的耗费，在范围上局限于企业内部。美的的成本领先战略超越了这一局限，成本管理体现在价值链的所有环节，包括上游供应商和下游经销商的企业间信息交换系统，使其相互作用，共同进行成本控制。 如果认为成本领先战略已经过时，则是对该战略的一种误解。实施成本领先战略，努力建设节约型社会，以较少的物力、人力投入生产具有高附加值的产品，是中国制造业的发展趋势。成本领先战略的应用要与企业的发展相匹配，要随着外部经济环境以及企业内部条件的变化适时调整，不能以静止的眼光看待企业原有的成本优势。如果成本降低削弱了企业的竞争地位，这种成本降低方法是不可取的。从美的集团的发展壮大可以看出，成本领先战略的核心是依靠技术创新、管理创新和自主品牌。
３．２从精细视角审视成本管理
从精细视角审视成本管理要求企业注重基础管理，塑造企业成本文化。对于小企业而言，浪费就意味着微薄的利润被侵蚀，小企业的实力较弱，为了生存，要将成本控制渗透到企业管理的各个方面，尤其要加强基础管理，从日常经营管理中获得成本优势，不断创新降低成本的手段，以求发展壮大。莲花味精是大家非常熟悉的调味品，莲花集团从一个总资产８万元的小淀粉厂起家，发展到今天已成为总资产达到２０多亿元的大型集团企业，注重基础管理是其成功的关键。集团严格控制非生产性开支，公司固定资产投资中只有７％用于非生产性设施，他们没有气派的办公楼，没有豪华的轿车，集团将节约思想贯彻到项目选择、工艺设计、现场操作、管理制度等各个环节。为了节约成本，他们设计出大棚式发酵车间，投资仅为一般车间的１／１０，每个车间能节约１００多万元的投资。美的集团在做大做强后，提出的总成本领先和效率驱动策略，也是要通过精细化管理，提高整体运营效率，实现集约型的经济增长模式。作为集团公司，在实现大规模扩张后，如果不注重基础管理，会出现管理混乱、效率低下、内部资源消耗高、损失浪费多等问题，导致出现规模不经济现象。
主要参考文献
［１］ 周俊生． 从富士康加薪看中国模式转型［Ｎ］． 中国青年报，２０１０－０６－０４．
［２］ 许经勇． 对我国粗放型劳动密集产业的理性思考［Ｊ］． 攀登，２００５（３）．
［３］ 王满． 浅析沃尔玛的低成本策略［Ｊ］． 财务与会计，２０１１（２）．
［４］ 夏登梅． 对烟草工业企业实施战略成本管理的思考［Ｊ］． 财务与会计，２０１１（７）．