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2013年，娃哈哈创始人兼董事长、总经理——68岁的宗庆后，以财富820亿人民币再一次居胡润百富榜中国大陆富豪首位，而且是来自非上市公司。与许多从地产行业以及上市公司里诞生富豪相比，在充分竞争的饮料行业，在价格战、广告战、进店费以及物流、原料、人力等诸多环节的成本上升的情况下，原本较低的利润水平愈见稀薄，能诞生大陆首富，可称得上是奇迹。
娃哈哈确实算得上是本土饮料行业的“奇芭”，从1999年至今它一直稳居行业龙头的宝座，而且动力澎湃——2012年实现营收636.31亿元，实现利税139.34亿。要知道，既做方便面也做饮料的统一，去年营收214亿，净利润是8.56亿。
企业的成功总是会受到更多关注。在国际品牌与本土品牌混战的饮料行业，为什么娃哈哈能越战越强？有人认为是基于总成本领先战略，但这不足以概括娃哈哈的全部；有人追寻娃哈哈的核心竞争力，但娃哈哈并不迷信“核心竞争力”这个“泊来品”。在接受采访时，娃哈哈集团有限公司市场部部长杨秀玲说过：“我们的核心竞争力是一个系统整合的过程。”即娃哈哈的竞争力来自于系统——在企业价值链上的多个环节具备竞争优势，这些竞争优势整合起来，就形成了娃哈哈的系统竞争力。
土生土长的宗庆后，对国外的营销和管理理念的不迷信由来已久，他甚至不屑“蓝海战略”。虽然国外的营销和管理理念看起来更科学、更有技术含量，但在宗氏理念治理下的娃哈哈，看起来更像是态度科学严谨、工作细致务实的“技术派”。
因为，透过品牌传播的喧闹与营销的烽火，回归企业的内部运营，能见真功的，是娃哈哈对竞争系统里各个环节的精细管控，包括营销这一重头戏。
（一）产品开发：领先半步
在产品开发上，宗庆后对娃哈哈的要求是“领先半步”，而不是要求产品具有革命性，只要新产品上市快一些，或者产品比竞争对手多两个实质的卖点，就能给娃哈哈带来竞争优势。
1）直击一线
宗庆后长年跑在市场一线，他的眼见耳闻以及市场感觉，给娃哈哈的产品开发带来了许多创意来源。有时讨论一些新产品、新想法，他会直接与技术人员进行沟通。
除了跑国内市场，每年宗庆后还会带产品开发人员出国考察，每次都带几大箱样品回来。有一次，他看到一个老外喝饮料，饮料瓶子很好看，老外喝完把瓶子扔垃圾桶里，他马上从垃圾桶里把瓶子捡出来。旁边随行的欧凯——娃哈哈食品饮料研究所副所长，既惊讶又不好意思：“宗总，这种事情让我们来干就可以了嘛！”作为一个企业老板、亿万富豪，宗庆后对产品开发的亲力亲为，亦让闻者赞叹。
但娃哈哈的产品开发并非依赖老板的亲力亲为，就信息渠道来源而言，还有多种：企业内部定期做消费者趋势调查；国内顶尖供应商传递最新的信息；国内外的新闻报刊；消费者给娃哈哈给宗老板的信；还有一个可靠的渠道，就是娃哈哈每个省都有市场拓展队员，他们会定期或随时随地给产品开发部门提供信息，甚至是推出一个适合当地的产品这种想法。
娃哈哈内部也有健全的产品信息沟通机制与渠道。就沟通机制而言，娃哈哈的产品研发、广告、品牌推广三个部门每个月会坐到一起开会，讨论今后发展的方向，以及推出的产品有什么问题。“前几年开始，销售那边给我们提意见，产品必须让消费者实实在在感觉到它的功效。我们老板特别严谨，他开会时给我传达的理念就是一定不能欺骗消费者，一定要有功效，在产品报批之前一定要通过人体或动物实验他才放心。”欧凯说。
2）从模仿跟进到自主创新
在丰富的产品信息来源的支撑下，娃哈哈的产品研发混用模仿跟进创新、引进创新、自主创新三种方法。
在快消品行业，新概念被提出后，很快就有人跟进，这是很平常的事。模仿跟进创新能让娃哈哈灵活快速地对市场热点做出反应。“大企业开发产品有很严谨的流程，产品开发周期相对较长。我们发现现在有些中小型企业创新反而胆子更大更快，甚至做的一些东西走在市场潮流前面。当我们发现这个趋势的时候，当然可以去做。”欧凯说。
宗庆后从不相信“蓝海”这个概念，他认为饮料市场并不存在真正的“蓝海”，只有差异化。而应对饮料行业的价格战，差异化无疑是最好的武器。即使是去年上市的启力，娃哈哈也是在跟进中加入了创新的东西——不仅涵盖竞争产品提神、缓解体力疲劳这一卖点，启力还加入了提升免疫力这一功能。
而格瓦斯是从俄罗斯引进的面包发酵饮料，娃哈哈改善了其生产工艺。更重要的是，格瓦斯是健康、时尚、异域风情结合的产物，也是娃哈哈在产品开发中引领消费潮流的又一次探索。
3）加快创新
加快创新的方式，一个途径是保持开放，把握饮料消费潮流。如论及格瓦斯，杨秀玲也说：“现在更多的是我们国际上的很多合作伙伴定期提供信息资料，包括新型饮品发展的方向，以及保健品的研发方向，在欧美日本等已经上市的新品类。我们现在不再需要靠脚去走，人家会主动上门合作。”
另一个途径是企业内部的技术提升。如功能性产品在开发时必须先做配方配伍，光做动物或人体实验可能要两三年。虽然公司的产品开发可以“生产一代、研发一代、储备一代”，但是创新如能加快，企业的市场机会会更多。所以娃哈哈引进了医学用的流式细胞仪等先进仪器，通过细胞实验来缩短功能性产品配方设计时间，这样大大加快了功能性产品的开发周期。而在产品保质期的验证上，娃哈哈也引进先进设备，这种设备可以模拟日光、雨天等不同自然条件，如此可以在几周甚至几天内完成几个月的产品保质期验证。
4）从产品定位来控制成本
产品研发时需要注意的一个重要问题是成本。根据产品定位，从研发开始，就要从每个环节来控制成本，以塑造产品上市后的竞争力。在这方面，娃哈哈主张既要体现产品价值，又要控制成本，两者间达到一个平衡。 杨秀玲说，“我们的产品不是‘唯成本论’。我们的营养快线等好多产品奶源都是进口的，用奶量远大于当时的乳品企业，所以三聚氰胺上我们一点问题都没有。我们的产品还是以价值来导向的，卖4块钱的饮品对消费者要有承诺和保障，要对得起这个价格。有些方面就不会追求奢侈，比如外包装过度包装等，这会增加成本，但是不影响品质。”
（二）市场操作：精细化
对于娃哈哈的营销，杨秀玲如是说：“就我20年的经验告诉我，广告所起的作用基本占了30%的权重，就是说一个广告做得好，对产品的推动作用也不会是百分百，还有很多方面，比如价格价差、通路的设置、终端的建设等很多的因素，要整合起来才可以把产品真正打开市场。有些产品广告没有做，靠地面的推进和终端的维护，也能够打开市场的。”
娃哈哈成名已久的“联销体”经营模式，其实也是厂商之间的一个利益分配体系。杨秀玲认为，娃哈哈的建网成本是饮料行业里投入相对比较大的，因为，“给经销商、分销商的利益最多，除了价差保证还有返利。”她说，“你赚了1块钱至少要分出去4毛钱，但这4毛钱怎么分配合理有效，是个技术活。”
那么，抛开“联销体”不说，在市场操作上，娃哈哈还有哪些精细的方法呢？
1）培育式销售
宗庆后不相信市场调研公司的数据，他本人就长年泡在市场一线，一说市场终端，他比调查公司了解更多、更深刻。而且娃哈哈自身也有市场调研，更有一种最客观的市场调研方式——培育式销售，即将新产品放在局部市场试销，市场反应的好坏都能在终端反映出来。根据市场的这些反馈，产品很可能会回炉重新研发，进一步完善优化后再全面推向全国市场。
“举个例子，我们有花生牛奶，有几个地方就在销，未来正式推广时一定不会叫花生牛奶。这个产品现在更多是处在培育和摸索市场的过程，客观反映出一些问题后我们才能进一步完善产品。娃哈哈的产品都会在普通产品的基础上进一步提高，让消费者感受到更多的价值。”杨秀玲说。
2）上市的节奏
娃哈哈开发过许多产品，也并不是每个产品都会成功，就是广告好、通路也好、价格差也好，如果上市的节奏没控制好，也会失败。
比如“Hello-C”系列，为了成功推广该产品，娃哈哈在央视以及一些地方媒体做了宣传，其通路、价差也都“完美”，上市三个月，月销量就达到了2000万箱，一箱大概40元，月销量就相当于8亿。作为一个新产品，有如此的销售业绩，让娃哈哈这边有点“昏头了”，下面的通路在抢货，娃哈哈这边也开始非理性的扩张，最后“Hello-C”由于没控制好销量而夭折了。
这让杨秀玲今天回想起来，仍感遗憾。现在做格瓦斯，其节奏控制就让人感觉是在做“饥渴营销”。但杨秀玲认为，可能经销商要求发货一发就上万箱，但这未必是消费者真正的需求。“消费者需求培育是要时间的，我们希望消费者需求与渠道需求逐步达到一定合理比例以后再全面放开，这是一个过程，也是吸取先前经验教训以后做出的决策。”
3）通路深耕
有庞大的经销体系——联销体的娃哈哈，也在深耕网络，最终是要让网络立体化，让娃哈哈的产品“无所不在，无所不有”。
网络细分的一个途径是从网络自身来细分。如把商超从传统的渠道中剥离出来，成立现代通路，由经销商做，也有一部分由娃哈哈自己做；另外就是建立特殊渠道，如餐饮、网吧、KTV、旅游点等等特殊消费场所。
但无论是商超还是特殊渠道，都存在一个竞争门槛，那就是终端竞争，有的地方甚至发展到了进店费、终端买断费。由于宗庆后很反感“战略性亏损”，所以娃哈哈的终端费用是必须效益最大化的。娃哈哈销售公司总经理刘智民介绍，娃哈哈的终端费用，会选择最好的点投，可能是“二八定律”——10个点里选2个最好的最有效的点；还会选择饮料的旺季来做，以及中秋节或春节这样的节日高峰来投。由于终端管理容易乱，娃哈哈现在上了手机终端管理系统，要求终端业务员定期上传终端照片到系统里，由此实现终端费用的切实落地。
网络细分的另一个途径就是产品。娃哈哈有庞大的产品群，由此可以在同一个区域里多找几家经销商来做不同的娃哈哈产品。之前一个区域经销商可以做娃哈哈的全部产品，但现在会根据经销商的能力和特点，把适合他做的一部分产品交给他，另一些他没精力与能力也不愿做的产品则由娃哈哈在区域内另找经销商来做。
这样的调整可能会引起老客户的不满，但娃哈哈会拿高利差的新产品给这些老客户去做，以保证他的利润和销量的增长。对于那些新开发的二套客户，娃哈哈会安排人员努力去扶持其做大做强。同时，娃哈哈直控二套客户，减少了渠道层级，这样娃哈哈还可以增加渠道利差，以激励二套客户。
娃哈哈原来有3万多家核心批发商，到去年年底有16万家批发商。“批发商原来是区域掌控一个二批，现在我们把这个区域的所有批发商都控起来，缩减为三级通路，并通过例会制度、考核、返利等各种有效制度把价差利润保证了。”刘智民说，“去年新品起来以后，我们还希望再打一两个产品，最起码三个产品齐量，我相信去年建立起来的网络包括特通等到明年会爆发的。”
4）用价差解决卖的问题
宗庆后对营销的看法就是：营销就是解决买和卖的问题。谁来买这要靠市场推广，谁来卖就要靠销售网络和价差了。
“卖的问题首先解决价差，要有推力。”刘智民如是说，“推力就是老品价差稳定，老品或是新品提高价差，我们认为这也是娃哈哈一直以来走得比较稳健的，网络强大的核心问题。”
近年来产品成本上升，油价涨，人工也涨，如果一个产品还在维持之前的价差甚至降低价差，那对娃哈哈的整个网络和销售模式将是致命的。“近两三年，我们的增长幅度比较放缓了，原因我认为就是产品的更新换代不是很到位、及时。今年完全改变了策略，走差异化，包括新品的拓展、老品的更新换代。”刘智民说。这也是娃哈哈的解决之道。 娃哈哈也用价差来推渗透型产品，即公司目前没有精力和资源来推广但又感觉有市场潜力的产品。这类产品会选择区域经销商来做，让他享受高价差。这个过程同样也是培育式销售过程。
为了保证销售网络的稳定，在库存积压问题上，娃哈哈也严格控制：对于好销的新品，即使经销商拼命要货，娃哈哈也会保持适度的饥饿政策；对于老产品，超过三周的库存娃哈哈就不给发货，如果经销商违规操作要多了货，出了问题自担责任，娃哈哈不仅不补偿损失甚至还会处罚。娃哈哈还成立督查部门，核查经销大户的库存。
（三）广告配合：理性主导
宗庆后采访时说，娃哈哈现在广告费只占到百分之三点几，而同类企业的广告费用要超过10%以上。而娃哈哈有许多产品，怎么去分配有限的传播资源？解决之道：一是有选择、有侧重地进行产品传播；二是选择高性价比的媒体，进行组合传播。
1）投入分配
“品牌类的产品我们会投入很多传播，像格瓦斯、启力是要重点投入的。有些产品比如像营养快线我们就会季节性地投放，所以重点还是扶持新的品牌。”杨秀玲介绍。娃哈哈的“冰糖雪梨”作为娃哈哈的一个渗透型产品，其推广主要靠通路，结合少量广告、试饮启动市场。但像“启力”这种品牌产品，是要做立体的组合传播的，如赞助“中国好声音”、跟“曼联”合作推广。
2）媒体选择
娃哈哈对广告的功效有自己的判断。娃哈哈的市场部会搜集各种广告，然后会从广告的制作水平、理念诉求等方面去判断广告的效果，还会跟踪产品的销量，看广告做后产品的进货量有没有提高，以此来评估这个广告的有效性。
这两年娃哈哈使用媒体变化很大，除了传统的电视、纸媒外，还会投网络。“这和产品本身诉求对象的差异也有关系。”刘智民解释，“比如网络毕竟是城市市场，格瓦斯和启力更适合城市年轻人消费，我们用网络宣传会更多一点，但大的方向还是电视媒体。”终端是娃哈哈的另一个投放选择，因为终端是强迫性观看的；在电台上投的也比较大，因为电台的听众“主要是年轻人，开车一族”。但总的来说，娃哈哈的媒体选择，还是电视为主。
广告就是要拉动消费。“目前来看我觉得最佳的组合媒体应该是网络加电视，其他媒体只能做补充而已。”刘智民说，“线上要能够提纲挈领，线下配合线上卖点、活动的一些宣传，这样才能有效，形成一个整体的氛围。”
3）看重性价比
娃哈哈已经连续19年参与了央视广告招标，对于央视，刘智民认为：“央视毕竟还是覆盖全国的，对于我们全国性产品来讲，性价比还是比较高的。”因为娃哈哈的更多产品还是在二三四线城市消费者中的品牌忠诚度更强一些，而央视在这些城市的受众率相对一线城市要高，所以娃哈哈每次推新品时，在广告投放上，“央视基本占大比例”。“虽然央视价格比较高，但是相比地方电视还是性价比比较高的，所以有所侧重。”
娃哈哈也会选择报纸广告，因为“它越不景气的时候性价比越高”。而且报纸可以用故事、用更多的文字去充分讲清楚产品的优点。
（四）后台竞争力：系统整合
无论是产品开发、试销，还是渠道管控、广告传播，这些环节整合在一直就形成了一个企业的营销力，即宗庆后所言的“解决（产品）买和卖的问题”。但营销力再好，也只能让企业红极一时（如当年的三株口服液），有好的后台系统扶持，企业才能在基业长青的路上走得更远。
1）激励全员、全方位创新
娃哈哈发展至今经历了四次创业，每次都是革新求变，最近的这次是做欧娃商城——是宗庆后自己主张要进入零售领域，这一年，他已经68岁了。他把这种创业与创新的精神传给了娃哈哈。
为激发技术人员技术创新的潜能，宗庆后在企业内部推行技术人员收入与其研究成果（技术创新成果）所创效益挂钩的激励机制。同时，还通过实行资质认证、竞争上岗等考核工作，实行“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，激励技术人员保持高昂的创新激情。
欧凯说，“我们现在落实的是全员创新，公司每年都会评‘创新成果奖’，你的创新成果被公司采纳，公司会给奖励，包括职位的升迁。全员创新带来的是全方位的创新，生产、销售等等环节无时无刻不在考虑创新，公司整个创新氛围很好。”
不要小看设备、技术的改进。如获得创新成果奖的“果奶瓶内壁加强筋应用技术”，可在不降低瓶子质量的前提下减轻瓶重，一年可为娃哈哈节约成本数千万元。又如食品公司员工通过对罐头马口铁底盖排版工艺进行重新设计，提高了3%利用率，一年可节约马口铁100多吨，降低生产成本100多万元。
销售方面的创新如“联销体”，在“得渠道者得天下”的市场竞争阶段，联销体可以说是娃哈哈成功的基石。
2）老员工为什么执行力更强
与一些企业在市场推广上的大量投入不同，讲究“家文化”的娃哈哈，对员工的投入是很高的。娃哈哈创办二十多年来不断给员工加工资，1999年还通过转制让全体员工成为公司股东。随着企业的发展，员工从分红中获利不少，有些员工甚至达到年收入的50%。2013年初，宗庆后还提出“10年内让员工工资翻一番”的目标。
此外，娃哈哈还为员工解决住房问题，创立以来一共分配住房近2000套，面积超过10万平方米，并率先实行住房货币补贴，在杭州整个房价居高不下的情况下，让员工实现了居者有其屋，解决了后顾之忧。娃哈哈还特意建造了廉租房租给外来青工，让他们在城里安居乐业。
这样的付出是值得的，26年来娃哈哈没有开除过一个员工，熟练的工人、优秀的员工在企业里被培养出来又能留在企业里敬业爱岗，保障娃哈哈的生产与执行力。
而在用人方面，宗庆后是不拘一格的，“他不管你的学历，就看你有没有潜质和能力。”学分析化学专业的杨秀玲，进入娃哈哈时先做质检，做到质检部部长，后来被宗老板“赶鸭子上架”，指定她做广告部部长、市场部部长，虽然开始有想打退堂鼓，但最终还是胜任了。由此杨秀玲觉得“老板看人的眼光很独特”。学化学工程专业的刘智民在娃哈哈也经历了多个岗位，做过质检、基层工人、统计、管理生产工厂，最后做销售。 杨、刘二人都是娃哈哈的老员工，后来升任企业高管，他们除了觉得老板看人的眼光准，另一个共同的感受是：跨专业、多岗位的锻炼，让他们“觉得任何问题都会有办法解决的”。这是老员工为什么执行力强的一个诠释，也是为什么空降兵在娃哈哈难生存的一个基因。
“现在的新人，哪怕是海归是博士毕业，最大的问题就是害怕问题，一遇到问题就马上晕掉，可能一个问题还好，两个三个问题的话，就觉得做不下去了，”杨秀玲说，“而老将实战上相对魄力大些，不会轻易被困难吓晕。”
3）从多个环节控制成本
宗庆后推动旗下工厂研发设备、技术，自主生产包括标签、香精在内的多种“辅料”。“为什么我们效益会比较高？因为各个方面都成本低，很多事情我们都自己做了。”他说。
娃哈哈最早的时候，货都从杭州发，那时成为铁路的最大货主；火车运送后，还要经销商卸货、运输，经销商的成本比较高。现在，娃哈哈在全国建有70多个基地，厂布局多了，每个厂的辐射距离不会超过500公里，货物可以通过汽车直接运到批发商处。运输距离近了，成本就降低了。“而且我们是回头车，运输成本比较低。”宗庆后说。
1999年娃哈哈还投资8000多万资金建立了精机公司，对引进的国外先进设备、技术加以消化、吸收再创新。经过几年的努力，精机公司实现了模具、备件的基本国产化。目前娃哈哈已具备批量制造灌装机、贴标机、巴氏灭菌船等成套设备能力，走出了一条独特的创新之路。设备模具自制，费用只需进口的四分之一，同时供货周期大大缩短，保证了正常生产时间。依托国家级企业技术中心和强大的工程技术力量，娃哈哈还自行设计、安装了国际领先的超净灌装线，技术装备水平实现了新跨越。
娃哈哈还有自己的广告部，专门负责娃哈哈的广告宣传。从广告创意设计到发布等一系统工作，主要由广告部自己来完成，因为自己“最懂老板的意思、娃哈哈的品牌理念、产品特点、渠道情况和市场分布”等等外界难以明白的内容，执行力最强。
结语
在饮料行业这种大众性的需求市场中，很难说像IT行业里手机、电脑刚出现时以产品的稀缺性去卖高价一样，来获取高利润。
在创办娃哈哈前，宗庆后推销过8年的文具、棒冰。那时学生用品很廉价，2分钱一块的橡皮，6分钱一本的作业簿，每件只几厘钱的获利，但宗庆后不在乎这些，只要学校需要，随时都给送。或许这种一分一厘的利润积累过程，练出了宗庆后从细节上去把控企业运营的“根深蒂固”。
宗庆后很看重企业盈利，不片面追求销量，对此他常说一句话：“赚钱就是硬道理，企业不赚钱，你怎么发展？”刘智民也谈到，“宗总很要求利润，比如我们告诉老板这个产品竞争太激烈了，公司亏损一点没关系，把竞争打下去，号称是‘战略性亏损’，宗总对这个概念是很反感的，量再大，如果没利润做，他是宁愿不做的。”
这样的思路主导着娃哈哈的市场竞争策略。虽然娃哈哈有千亿销售规模这一发展目标，但宗庆后本人并不急于实现这一目标，在他看来，娃哈哈的销量一年要增长200亿以上，饮料行业的市场容量增长没那么快，而且他也不想跟同行硬拼。“你要跟人家搞恶性竞争，有可能我把人家竞争下去，杀敌一千，自伤八百，整个行业都搞乱了。”
在发展过程中，娃哈哈也非常重视产品质量，宗庆后甚至把它上升到企业的社会责任层面，他说：“大企业应该履行社会责任，生产的产品必须是安全可靠的。像我这种大企业是夹着尾巴做人的了，越是大企业越是找你麻烦。”现在工业污染多了，为了防止产品出问题，娃哈哈设立了国家级的质量检测分析中心，全方位的检测产品。
宗庆后是朴实的，生活极朴素，但在给员工、经销商的利益分配上以及对企业社会责任的承担上，显示了一个伟大企业家的胸怀。
娃哈哈确实算得上是本土饮料行业的“奇芭”，从1999年至今它一直稳居行业龙头的宝座，而且动力澎湃——2012年实现营收636.31亿元，实现利税139.34亿。要知道，既做方便面也做饮料的统一，去年营收214亿，净利润是8.56亿。
企业的成功总是会受到更多关注。在国际品牌与本土品牌混战的饮料行业，为什么娃哈哈能越战越强？有人认为是基于总成本领先战略，但这不足以概括娃哈哈的全部；有人追寻娃哈哈的核心竞争力，但娃哈哈并不迷信“核心竞争力”这个“泊来品”。在接受采访时，娃哈哈集团有限公司市场部部长杨秀玲说过：“我们的核心竞争力是一个系统整合的过程。”即娃哈哈的竞争力来自于系统——在企业价值链上的多个环节具备竞争优势，这些竞争优势整合起来，就形成了娃哈哈的系统竞争力。
土生土长的宗庆后，对国外的营销和管理理念的不迷信由来已久，他甚至不屑“蓝海战略”。虽然国外的营销和管理理念看起来更科学、更有技术含量，但在宗氏理念治理下的娃哈哈，看起来更像是态度科学严谨、工作细致务实的“技术派”。
因为，透过品牌传播的喧闹与营销的烽火，回归企业的内部运营，能见真功的，是娃哈哈对竞争系统里各个环节的精细管控，包括营销这一重头戏。
（一）产品开发：领先半步
在产品开发上，宗庆后对娃哈哈的要求是“领先半步”，而不是要求产品具有革命性，只要新产品上市快一些，或者产品比竞争对手多两个实质的卖点，就能给娃哈哈带来竞争优势。
1）直击一线
宗庆后长年跑在市场一线，他的眼见耳闻以及市场感觉，给娃哈哈的产品开发带来了许多创意来源。有时讨论一些新产品、新想法，他会直接与技术人员进行沟通。
除了跑国内市场，每年宗庆后还会带产品开发人员出国考察，每次都带几大箱样品回来。有一次，他看到一个老外喝饮料，饮料瓶子很好看，老外喝完把瓶子扔垃圾桶里，他马上从垃圾桶里把瓶子捡出来。旁边随行的欧凯——娃哈哈食品饮料研究所副所长，既惊讶又不好意思：“宗总，这种事情让我们来干就可以了嘛！”作为一个企业老板、亿万富豪，宗庆后对产品开发的亲力亲为，亦让闻者赞叹。
但娃哈哈的产品开发并非依赖老板的亲力亲为，就信息渠道来源而言，还有多种：企业内部定期做消费者趋势调查；国内顶尖供应商传递最新的信息；国内外的新闻报刊；消费者给娃哈哈给宗老板的信；还有一个可靠的渠道，就是娃哈哈每个省都有市场拓展队员，他们会定期或随时随地给产品开发部门提供信息，甚至是推出一个适合当地的产品这种想法。
娃哈哈内部也有健全的产品信息沟通机制与渠道。就沟通机制而言，娃哈哈的产品研发、广告、品牌推广三个部门每个月会坐到一起开会，讨论今后发展的方向，以及推出的产品有什么问题。“前几年开始，销售那边给我们提意见，产品必须让消费者实实在在感觉到它的功效。我们老板特别严谨，他开会时给我传达的理念就是一定不能欺骗消费者，一定要有功效，在产品报批之前一定要通过人体或动物实验他才放心。”欧凯说。
2）从模仿跟进到自主创新
在丰富的产品信息来源的支撑下，娃哈哈的产品研发混用模仿跟进创新、引进创新、自主创新三种方法。
在快消品行业，新概念被提出后，很快就有人跟进，这是很平常的事。模仿跟进创新能让娃哈哈灵活快速地对市场热点做出反应。“大企业开发产品有很严谨的流程，产品开发周期相对较长。我们发现现在有些中小型企业创新反而胆子更大更快，甚至做的一些东西走在市场潮流前面。当我们发现这个趋势的时候，当然可以去做。”欧凯说。
宗庆后从不相信“蓝海”这个概念，他认为饮料市场并不存在真正的“蓝海”，只有差异化。而应对饮料行业的价格战，差异化无疑是最好的武器。即使是去年上市的启力，娃哈哈也是在跟进中加入了创新的东西——不仅涵盖竞争产品提神、缓解体力疲劳这一卖点，启力还加入了提升免疫力这一功能。
而格瓦斯是从俄罗斯引进的面包发酵饮料，娃哈哈改善了其生产工艺。更重要的是，格瓦斯是健康、时尚、异域风情结合的产物，也是娃哈哈在产品开发中引领消费潮流的又一次探索。
3）加快创新
加快创新的方式，一个途径是保持开放，把握饮料消费潮流。如论及格瓦斯，杨秀玲也说：“现在更多的是我们国际上的很多合作伙伴定期提供信息资料，包括新型饮品发展的方向，以及保健品的研发方向，在欧美日本等已经上市的新品类。我们现在不再需要靠脚去走，人家会主动上门合作。”
另一个途径是企业内部的技术提升。如功能性产品在开发时必须先做配方配伍，光做动物或人体实验可能要两三年。虽然公司的产品开发可以“生产一代、研发一代、储备一代”，但是创新如能加快，企业的市场机会会更多。所以娃哈哈引进了医学用的流式细胞仪等先进仪器，通过细胞实验来缩短功能性产品配方设计时间，这样大大加快了功能性产品的开发周期。而在产品保质期的验证上，娃哈哈也引进先进设备，这种设备可以模拟日光、雨天等不同自然条件，如此可以在几周甚至几天内完成几个月的产品保质期验证。
4）从产品定位来控制成本
产品研发时需要注意的一个重要问题是成本。根据产品定位，从研发开始，就要从每个环节来控制成本，以塑造产品上市后的竞争力。在这方面，娃哈哈主张既要体现产品价值，又要控制成本，两者间达到一个平衡。 杨秀玲说，“我们的产品不是‘唯成本论’。我们的营养快线等好多产品奶源都是进口的，用奶量远大于当时的乳品企业，所以三聚氰胺上我们一点问题都没有。我们的产品还是以价值来导向的，卖4块钱的饮品对消费者要有承诺和保障，要对得起这个价格。有些方面就不会追求奢侈，比如外包装过度包装等，这会增加成本，但是不影响品质。”
（二）市场操作：精细化
对于娃哈哈的营销，杨秀玲如是说：“就我20年的经验告诉我，广告所起的作用基本占了30%的权重，就是说一个广告做得好，对产品的推动作用也不会是百分百，还有很多方面，比如价格价差、通路的设置、终端的建设等很多的因素，要整合起来才可以把产品真正打开市场。有些产品广告没有做，靠地面的推进和终端的维护，也能够打开市场的。”
娃哈哈成名已久的“联销体”经营模式，其实也是厂商之间的一个利益分配体系。杨秀玲认为，娃哈哈的建网成本是饮料行业里投入相对比较大的，因为，“给经销商、分销商的利益最多，除了价差保证还有返利。”她说，“你赚了1块钱至少要分出去4毛钱，但这4毛钱怎么分配合理有效，是个技术活。”
那么，抛开“联销体”不说，在市场操作上，娃哈哈还有哪些精细的方法呢？
1）培育式销售
宗庆后不相信市场调研公司的数据，他本人就长年泡在市场一线，一说市场终端，他比调查公司了解更多、更深刻。而且娃哈哈自身也有市场调研，更有一种最客观的市场调研方式——培育式销售，即将新产品放在局部市场试销，市场反应的好坏都能在终端反映出来。根据市场的这些反馈，产品很可能会回炉重新研发，进一步完善优化后再全面推向全国市场。
“举个例子，我们有花生牛奶，有几个地方就在销，未来正式推广时一定不会叫花生牛奶。这个产品现在更多是处在培育和摸索市场的过程，客观反映出一些问题后我们才能进一步完善产品。娃哈哈的产品都会在普通产品的基础上进一步提高，让消费者感受到更多的价值。”杨秀玲说。
2）上市的节奏
娃哈哈开发过许多产品，也并不是每个产品都会成功，就是广告好、通路也好、价格差也好，如果上市的节奏没控制好，也会失败。
比如“Hello-C”系列，为了成功推广该产品，娃哈哈在央视以及一些地方媒体做了宣传，其通路、价差也都“完美”，上市三个月，月销量就达到了2000万箱，一箱大概40元，月销量就相当于8亿。作为一个新产品，有如此的销售业绩，让娃哈哈这边有点“昏头了”，下面的通路在抢货，娃哈哈这边也开始非理性的扩张，最后“Hello-C”由于没控制好销量而夭折了。
这让杨秀玲今天回想起来，仍感遗憾。现在做格瓦斯，其节奏控制就让人感觉是在做“饥渴营销”。但杨秀玲认为，可能经销商要求发货一发就上万箱，但这未必是消费者真正的需求。“消费者需求培育是要时间的，我们希望消费者需求与渠道需求逐步达到一定合理比例以后再全面放开，这是一个过程，也是吸取先前经验教训以后做出的决策。”
3）通路深耕
有庞大的经销体系——联销体的娃哈哈，也在深耕网络，最终是要让网络立体化，让娃哈哈的产品“无所不在，无所不有”。
网络细分的一个途径是从网络自身来细分。如把商超从传统的渠道中剥离出来，成立现代通路，由经销商做，也有一部分由娃哈哈自己做；另外就是建立特殊渠道，如餐饮、网吧、KTV、旅游点等等特殊消费场所。
但无论是商超还是特殊渠道，都存在一个竞争门槛，那就是终端竞争，有的地方甚至发展到了进店费、终端买断费。由于宗庆后很反感“战略性亏损”，所以娃哈哈的终端费用是必须效益最大化的。娃哈哈销售公司总经理刘智民介绍，娃哈哈的终端费用，会选择最好的点投，可能是“二八定律”——10个点里选2个最好的最有效的点；还会选择饮料的旺季来做，以及中秋节或春节这样的节日高峰来投。由于终端管理容易乱，娃哈哈现在上了手机终端管理系统，要求终端业务员定期上传终端照片到系统里，由此实现终端费用的切实落地。
网络细分的另一个途径就是产品。娃哈哈有庞大的产品群，由此可以在同一个区域里多找几家经销商来做不同的娃哈哈产品。之前一个区域经销商可以做娃哈哈的全部产品，但现在会根据经销商的能力和特点，把适合他做的一部分产品交给他，另一些他没精力与能力也不愿做的产品则由娃哈哈在区域内另找经销商来做。
这样的调整可能会引起老客户的不满，但娃哈哈会拿高利差的新产品给这些老客户去做，以保证他的利润和销量的增长。对于那些新开发的二套客户，娃哈哈会安排人员努力去扶持其做大做强。同时，娃哈哈直控二套客户，减少了渠道层级，这样娃哈哈还可以增加渠道利差，以激励二套客户。
娃哈哈原来有3万多家核心批发商，到去年年底有16万家批发商。“批发商原来是区域掌控一个二批，现在我们把这个区域的所有批发商都控起来，缩减为三级通路，并通过例会制度、考核、返利等各种有效制度把价差利润保证了。”刘智民说，“去年新品起来以后，我们还希望再打一两个产品，最起码三个产品齐量，我相信去年建立起来的网络包括特通等到明年会爆发的。”
4）用价差解决卖的问题
宗庆后对营销的看法就是：营销就是解决买和卖的问题。谁来买这要靠市场推广，谁来卖就要靠销售网络和价差了。
“卖的问题首先解决价差，要有推力。”刘智民如是说，“推力就是老品价差稳定，老品或是新品提高价差，我们认为这也是娃哈哈一直以来走得比较稳健的，网络强大的核心问题。”
近年来产品成本上升，油价涨，人工也涨，如果一个产品还在维持之前的价差甚至降低价差，那对娃哈哈的整个网络和销售模式将是致命的。“近两三年，我们的增长幅度比较放缓了，原因我认为就是产品的更新换代不是很到位、及时。今年完全改变了策略，走差异化，包括新品的拓展、老品的更新换代。”刘智民说。这也是娃哈哈的解决之道。 娃哈哈也用价差来推渗透型产品，即公司目前没有精力和资源来推广但又感觉有市场潜力的产品。这类产品会选择区域经销商来做，让他享受高价差。这个过程同样也是培育式销售过程。
为了保证销售网络的稳定，在库存积压问题上，娃哈哈也严格控制：对于好销的新品，即使经销商拼命要货，娃哈哈也会保持适度的饥饿政策；对于老产品，超过三周的库存娃哈哈就不给发货，如果经销商违规操作要多了货，出了问题自担责任，娃哈哈不仅不补偿损失甚至还会处罚。娃哈哈还成立督查部门，核查经销大户的库存。
（三）广告配合：理性主导
宗庆后采访时说，娃哈哈现在广告费只占到百分之三点几，而同类企业的广告费用要超过10%以上。而娃哈哈有许多产品，怎么去分配有限的传播资源？解决之道：一是有选择、有侧重地进行产品传播；二是选择高性价比的媒体，进行组合传播。
1）投入分配
“品牌类的产品我们会投入很多传播，像格瓦斯、启力是要重点投入的。有些产品比如像营养快线我们就会季节性地投放，所以重点还是扶持新的品牌。”杨秀玲介绍。娃哈哈的“冰糖雪梨”作为娃哈哈的一个渗透型产品，其推广主要靠通路，结合少量广告、试饮启动市场。但像“启力”这种品牌产品，是要做立体的组合传播的，如赞助“中国好声音”、跟“曼联”合作推广。
2）媒体选择
娃哈哈对广告的功效有自己的判断。娃哈哈的市场部会搜集各种广告，然后会从广告的制作水平、理念诉求等方面去判断广告的效果，还会跟踪产品的销量，看广告做后产品的进货量有没有提高，以此来评估这个广告的有效性。
这两年娃哈哈使用媒体变化很大，除了传统的电视、纸媒外，还会投网络。“这和产品本身诉求对象的差异也有关系。”刘智民解释，“比如网络毕竟是城市市场，格瓦斯和启力更适合城市年轻人消费，我们用网络宣传会更多一点，但大的方向还是电视媒体。”终端是娃哈哈的另一个投放选择，因为终端是强迫性观看的；在电台上投的也比较大，因为电台的听众“主要是年轻人，开车一族”。但总的来说，娃哈哈的媒体选择，还是电视为主。
广告就是要拉动消费。“目前来看我觉得最佳的组合媒体应该是网络加电视，其他媒体只能做补充而已。”刘智民说，“线上要能够提纲挈领，线下配合线上卖点、活动的一些宣传，这样才能有效，形成一个整体的氛围。”
3）看重性价比
娃哈哈已经连续19年参与了央视广告招标，对于央视，刘智民认为：“央视毕竟还是覆盖全国的，对于我们全国性产品来讲，性价比还是比较高的。”因为娃哈哈的更多产品还是在二三四线城市消费者中的品牌忠诚度更强一些，而央视在这些城市的受众率相对一线城市要高，所以娃哈哈每次推新品时，在广告投放上，“央视基本占大比例”。“虽然央视价格比较高，但是相比地方电视还是性价比比较高的，所以有所侧重。”
娃哈哈也会选择报纸广告，因为“它越不景气的时候性价比越高”。而且报纸可以用故事、用更多的文字去充分讲清楚产品的优点。
（四）后台竞争力：系统整合
无论是产品开发、试销，还是渠道管控、广告传播，这些环节整合在一直就形成了一个企业的营销力，即宗庆后所言的“解决（产品）买和卖的问题”。但营销力再好，也只能让企业红极一时（如当年的三株口服液），有好的后台系统扶持，企业才能在基业长青的路上走得更远。
1）激励全员、全方位创新
娃哈哈发展至今经历了四次创业，每次都是革新求变，最近的这次是做欧娃商城——是宗庆后自己主张要进入零售领域，这一年，他已经68岁了。他把这种创业与创新的精神传给了娃哈哈。
为激发技术人员技术创新的潜能，宗庆后在企业内部推行技术人员收入与其研究成果（技术创新成果）所创效益挂钩的激励机制。同时，还通过实行资质认证、竞争上岗等考核工作，实行“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，激励技术人员保持高昂的创新激情。
欧凯说，“我们现在落实的是全员创新，公司每年都会评‘创新成果奖’，你的创新成果被公司采纳，公司会给奖励，包括职位的升迁。全员创新带来的是全方位的创新，生产、销售等等环节无时无刻不在考虑创新，公司整个创新氛围很好。”
不要小看设备、技术的改进。如获得创新成果奖的“果奶瓶内壁加强筋应用技术”，可在不降低瓶子质量的前提下减轻瓶重，一年可为娃哈哈节约成本数千万元。又如食品公司员工通过对罐头马口铁底盖排版工艺进行重新设计，提高了3%利用率，一年可节约马口铁100多吨，降低生产成本100多万元。
销售方面的创新如“联销体”，在“得渠道者得天下”的市场竞争阶段，联销体可以说是娃哈哈成功的基石。
2）老员工为什么执行力更强
与一些企业在市场推广上的大量投入不同，讲究“家文化”的娃哈哈，对员工的投入是很高的。娃哈哈创办二十多年来不断给员工加工资，1999年还通过转制让全体员工成为公司股东。随着企业的发展，员工从分红中获利不少，有些员工甚至达到年收入的50%。2013年初，宗庆后还提出“10年内让员工工资翻一番”的目标。
此外，娃哈哈还为员工解决住房问题，创立以来一共分配住房近2000套，面积超过10万平方米，并率先实行住房货币补贴，在杭州整个房价居高不下的情况下，让员工实现了居者有其屋，解决了后顾之忧。娃哈哈还特意建造了廉租房租给外来青工，让他们在城里安居乐业。
这样的付出是值得的，26年来娃哈哈没有开除过一个员工，熟练的工人、优秀的员工在企业里被培养出来又能留在企业里敬业爱岗，保障娃哈哈的生产与执行力。
而在用人方面，宗庆后是不拘一格的，“他不管你的学历，就看你有没有潜质和能力。”学分析化学专业的杨秀玲，进入娃哈哈时先做质检，做到质检部部长，后来被宗老板“赶鸭子上架”，指定她做广告部部长、市场部部长，虽然开始有想打退堂鼓，但最终还是胜任了。由此杨秀玲觉得“老板看人的眼光很独特”。学化学工程专业的刘智民在娃哈哈也经历了多个岗位，做过质检、基层工人、统计、管理生产工厂，最后做销售。 杨、刘二人都是娃哈哈的老员工，后来升任企业高管，他们除了觉得老板看人的眼光准，另一个共同的感受是：跨专业、多岗位的锻炼，让他们“觉得任何问题都会有办法解决的”。这是老员工为什么执行力强的一个诠释，也是为什么空降兵在娃哈哈难生存的一个基因。
“现在的新人，哪怕是海归是博士毕业，最大的问题就是害怕问题，一遇到问题就马上晕掉，可能一个问题还好，两个三个问题的话，就觉得做不下去了，”杨秀玲说，“而老将实战上相对魄力大些，不会轻易被困难吓晕。”
3）从多个环节控制成本
宗庆后推动旗下工厂研发设备、技术，自主生产包括标签、香精在内的多种“辅料”。“为什么我们效益会比较高？因为各个方面都成本低，很多事情我们都自己做了。”他说。
娃哈哈最早的时候，货都从杭州发，那时成为铁路的最大货主；火车运送后，还要经销商卸货、运输，经销商的成本比较高。现在，娃哈哈在全国建有70多个基地，厂布局多了，每个厂的辐射距离不会超过500公里，货物可以通过汽车直接运到批发商处。运输距离近了，成本就降低了。“而且我们是回头车，运输成本比较低。”宗庆后说。
1999年娃哈哈还投资8000多万资金建立了精机公司，对引进的国外先进设备、技术加以消化、吸收再创新。经过几年的努力，精机公司实现了模具、备件的基本国产化。目前娃哈哈已具备批量制造灌装机、贴标机、巴氏灭菌船等成套设备能力，走出了一条独特的创新之路。设备模具自制，费用只需进口的四分之一，同时供货周期大大缩短，保证了正常生产时间。依托国家级企业技术中心和强大的工程技术力量，娃哈哈还自行设计、安装了国际领先的超净灌装线，技术装备水平实现了新跨越。
娃哈哈还有自己的广告部，专门负责娃哈哈的广告宣传。从广告创意设计到发布等一系统工作，主要由广告部自己来完成，因为自己“最懂老板的意思、娃哈哈的品牌理念、产品特点、渠道情况和市场分布”等等外界难以明白的内容，执行力最强。
结语
在饮料行业这种大众性的需求市场中，很难说像IT行业里手机、电脑刚出现时以产品的稀缺性去卖高价一样，来获取高利润。
在创办娃哈哈前，宗庆后推销过8年的文具、棒冰。那时学生用品很廉价，2分钱一块的橡皮，6分钱一本的作业簿，每件只几厘钱的获利，但宗庆后不在乎这些，只要学校需要，随时都给送。或许这种一分一厘的利润积累过程，练出了宗庆后从细节上去把控企业运营的“根深蒂固”。
宗庆后很看重企业盈利，不片面追求销量，对此他常说一句话：“赚钱就是硬道理，企业不赚钱，你怎么发展？”刘智民也谈到，“宗总很要求利润，比如我们告诉老板这个产品竞争太激烈了，公司亏损一点没关系，把竞争打下去，号称是‘战略性亏损’，宗总对这个概念是很反感的，量再大，如果没利润做，他是宁愿不做的。”
这样的思路主导着娃哈哈的市场竞争策略。虽然娃哈哈有千亿销售规模这一发展目标，但宗庆后本人并不急于实现这一目标，在他看来，娃哈哈的销量一年要增长200亿以上，饮料行业的市场容量增长没那么快，而且他也不想跟同行硬拼。“你要跟人家搞恶性竞争，有可能我把人家竞争下去，杀敌一千，自伤八百，整个行业都搞乱了。”
在发展过程中，娃哈哈也非常重视产品质量，宗庆后甚至把它上升到企业的社会责任层面，他说：“大企业应该履行社会责任，生产的产品必须是安全可靠的。像我这种大企业是夹着尾巴做人的了，越是大企业越是找你麻烦。”现在工业污染多了，为了防止产品出问题，娃哈哈设立了国家级的质量检测分析中心，全方位的检测产品。
宗庆后是朴实的，生活极朴素，但在给员工、经销商的利益分配上以及对企业社会责任的承担上，显示了一个伟大企业家的胸怀。