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【摘要】目前，针对酒店行业有很多成熟的绩效管理工具和方法，但是再好的绩效管理工具也需要良好的应用才能发挥真正的作用和价值。本文以南京XX酒店作为研究的对象，基于该酒店在绩效管理运行工作中存在的诸多问题，有针对性的提出了解决方案，同时也为类似的高星级酒店开展绩效管理工作提供了参考。
【关键词】酒店；绩效管理；运行
随着全球经济一体化和互联网经济的快速发展，大大的带动了跨区域经济的发展，商务出行和各类会议会展活动给酒店业带来了持续增长的市场需求，给酒店业带来了良好的发展机遇。但随着酒店数量的快速增长，供需关系也在逐渐的发生转变，供给量逐步大于需求量，对现有酒店的生存提出了新的严峻的挑战。因此酒店更加需要注重提升服务的质量，通过软实力的提升，增加客户的忠诚度，不断的在激烈的市场竞争中获取主动。
酒店行业是劳动密集型的行业，因此更需要成熟的人力资源管理，特别是通过有效的绩效管理来提升员工的工作积极性，提高酒店的服务质量，进而提升酒店的整体竞争力。
目前成熟的绩效管理的工具和方法很多，比如平衡计分卡、关键绩效指标、360度评价法等，但是再好的绩效管理工具和方法，如果不能得到良好的运行和应用，那也只能是纸上谈兵、流于形式。因此，本文以南京XX酒店作为研究的对象和切入点，重点研究绩效管理工具和方法如何更好的应用的问题。
一、XX酒店简介
XX大酒店坐落在古都南京风景秀丽的玄武湖畔，东接钟山风景区，西邻南京火车站，临近国际会展中心。该酒店1997年开业，2004年和2012年进行了两次装修和升级，主楼高30层，辅楼高5层，客房共计314间。该酒店拥有较为完善的商务功能，属于南京新兴的国家四星级旅游商务酒店。
XX大酒店现设有10个中西式餐厅，酒吧、商场、商务中心、康乐中心、司诺克、保龄球、健身房、室外网球场等设施。另外，酒店拥有9个不同规模的会议厅，其中最大的会议厅面积有500余平方米，厅内会议设施相对比较先进，具备大型会议接待能力。
二、XX酒店绩效管理运行方面存在的问题：
通过对XX酒店高层、中层和普通员工的深入的沟通和调研，了解到XX酒店前期在与某外部咨询公司的合作下，建立了一套关键绩效考核指标，但该套绩效考核指标应用效果较差，主要存在的问题有以下几点：
（1）把绩效管理工作当成简单的任务对待：
XX酒店目前仅仅把绩效管理工作当成一个常态化的工作或任务，对于绩效不佳的组织和个人在薪酬方面进行奖惩，而没有依据绩效考核的结果，去认真的分析、梳理绩效不佳的原因，再通过一系列的行动计划去改进和提升绩效。
（2）上下级之间缺乏有效的绩效沟通
酒店管理层和员工对绩效管理的认识均严重不足，导致绩效沟通的环节被忽视，酒店主管对员工的工作缺乏指导和帮助，对于员工达不到绩效要求的情况没有过多的重视，缺乏及时的督导和辅导，部分主管甚至是将频繁的严厉批评员工作为解决问题的办法。
（3）绩效评价的主观性很强
XX酒店管理层对员工的绩效评价在很大程度上基于自己的印象，这让大部分员工均有不同程度的不公平感，特别会让一部分真正脚踏实地工作的员工逐步失去工作的积极性和热情。
三、XX酒店绩效管理运行方案设计：
从调研和分析可以看出，虽然XX酒店借助外脑建立了一套本公司的绩效考核指标，但是由于该酒店在绩效管理方面的管理理念和管理手段都相对落后，导致绩效管理工作无法得到良好的运行和应用，无法取得实际的效果。因此本文结合XX酒店的实际，对该酒店的绩效管理运行方案进行了重新的设计。
3.1绩效管理运行方案总体设计
该酒店绩效管理总体要求和规范设计为以下几点：
（1）XX酒店绩效管理的责任部门为人力资源部。
（2）绩效评估的范围为酒店的全体在职员工。
（3）绩效评估的基本原则：公开、公正、公平。
（4）评估周期：每季度一次。
（5）数据采集频度：数据采集依據指标的业务特点分为月、季、年不等。
（6）绩效评估的完成时间：每个季度后的两个星期，完成上个季度的绩效评估工作，出具最终的评估结果。
（7）绩效评估的结果绩效为A（即优秀）的比例为20%，绩效为B（良好）的员工占到40%，绩效为C（合格）的员工占到35%-40%，绩效为D（不合格）占到0-5%。
3.2绩效计划的制定
绩效计划是酒店管理者与员工经过双向的沟通形成的绩效工作计划和目标。在绩效计划的制定过程中，要注意绩效考核指标的目标值的设置要切合实际，如果员工感到自己的能力不足以完成目标值，不管激励条件多么渴望，也没有积极性。比如公司给某部门的利润考核指标，在市场环境变化不大的情况下，比往年要求利润翻两番，如果完成给予重奖，但是部门经理经过反复的测算，利润增加的极限也只有50%，根本不可能达到200%的绩效计划目标。那么部门经理很可能听天由命，坐等奇迹发生，这样绩效考核指标的目标值设定就起不到激励员工的作用。
3.3绩效的沟通
绩效沟通前管理者需要做好相关的准备工作，有针对性的、有目的性进行沟通，这样才能达到较好的沟通效果，实现绩效沟通的目的。在绩效沟通前依次准备好酒店的发展战略，部门的发展目标和上个绩效考核周期组织或个人的绩效状况，岗位说明书等材料，这些都是绩效沟通的基础材料。
在绩效沟通过程中，管理者需要明确沟通的范围，在提前设置的沟通框架内进行绩效沟通相对更加容易获得有价值的信息，并且容易发现在工作中存在的潜在问题。XX酒店属于劳动密集型行业，建议可以从以下几个方面进行绩效沟通：
（1）前期的工作开展情况如何？存在哪些问题和不足？有哪些成绩和经验？ （2）现在工作的开展是否围绕绩效计划中制定的目标，是否存在差异？如何改进？
（3）员工需要管理者提供哪些帮助？管理者需要员工做出哪些努力来改进工作、提升绩效？
（4）是否存在内外部环境的变化影响已制定的绩效目标？是否需要调整绩效目标？
绩效沟通中需要注意的主要问题有需要建立上下级之间的平等的、互相信任的关系，鼓励被评估人积极的、全面的表达自己的想法，和被评估人一起，结合绩效评估的各项指标的评分，分析出工作的成绩和缺陷，并坦诚的倾听被评估人的阐述，评估人和被评估人一起规划下阶段的工作目标、工作方式等。
3.4绩效的考核
绩效考核的重点工作是首先需要明确考核对象、数据来源、考核周期、指标权重等信息，然后依据真实采集到的信息，开展绩效考核和评分排名等工作。数据的来源一定要保证真实有效，是严格按照XX酒店绩效考核指标体系中的要求来进行定期的采集的。考核周期一般为每季度一次，在季度后的两个星期完成本季度的绩效考核。
绩效考核分为组织考核和个人考核两部分，组织考核结果和个人考核结果按照3：7的比例，作为最终员工的考核结果。这样做的目的是让每一个员工站在部门甚至公司的角度来开展工作，弥补个人仅仅关注员工个人的工作绩效，无法覆盖组织或者团队工作绩效的缺陷，更加强调团队合作的重要性。
3.5绩效的反馈
绩效反馈的目的是帮助组织和员工分析在工作中存在的不足，梳理出改进的目标和方向，提高工作绩效。XX酒店的绩效反馈建议采用会议集中反馈和一对一反馈两种方式进行。在绩效反馈过程中，要求与员工更多的谈论未来的工作规划和工作方式，讨论如何通过对绩效结果的分析提升组织或员工的绩效，而不是一味的强调过去存在的问题和错误，应注重绩效反馈的激励作用。要与员工更多的分析如果希望达到预定的绩效水平，需要做出哪些努力等。
3.6绩效的改进和提升
绩效改进与提升的目的是基于科学合理的绩效考核体系的设置和基于事实的考评得分来分析绩效考核的结果，同时找出在工作中存在的差距，分析出改进的方向，不断的提升组织的绩效。建议XX酒店可以从以下四个方面来进行绩效的改进和提升：
知识：是否因为员工的知识结构不合理，知识层次不够而导致绩效不理想，如何弥补或者解决这个问题。比如酒店需要进行信息化的建设，需要建设一套客户管理系统，但是目前负责信息化工作的主管没有信息化工作的背景，比如是原财务部员工，对信息化知之甚少，那么该主管负责信息化工作，知识结构肯定是跟不上的，是难以实现组织的绩效目标的。解决的办法可以是选拔或者招聘具备相关的知识和经验的员工来承担该项工作。
技能：员工是否具备胜任本岗位的相关技能，如果不具备，应当如何弥补。
态度：需要分析员工的工作态度和绩效之间的影响关系如何？如果因为员工的工作态度而影响了工作绩效，那么需要分析出员工态度较差的深层次的原因，是因为觉得工作没有挑战性，对自己没有提高？还是对公司，尤其是直接领导的管理方式和方法不满？还是对报酬有意见？等等。
外部障碍：是否因为外部的环境影响了组织和个人的绩效，比如传统的行业受到互联网的冲级，世界金融危机对各个行业的影响等。
3.7绩效结果的应用
XX酒店的绩效评价结果主要应用于薪酬调整、岗位调整、职位调整、培训开发三个方面，绩效为A的员工在薪酬调整、提拔晋升、提升培训等方面优先考虑，绩效为C、D的员工需要直接领导的面谈，绩效为C的员工重点分析工作的改进方向，绩效为D的员工除分析工作缺陷外，视情况决定转岗、辞退等。具体建议如下：
（1）薪酬调整：需要将员工的薪酬（包含月度绩效工資、季度奖、年终奖、优秀员工奖）与该员工的个人绩效考评结果和员工所在部门的绩效考评结果紧密的结合在一起。在具体的划分上，建议以个人绩效为主，部门绩效为辅，个人和部门的权重在7：3左右较为合适，不宜超过6：4，否则容易导致吃大锅饭等不利情况发生。
（2）岗位职位调整：绩效考核的第一个重要的作用是推动和促进员工岗位职位的调整和优化，显而易见，一个员工很可能被安排到一个不适合他的岗位上，而且这种现象在企业非常普遍。
这里面的因素很多，总体而言可以区分为外部因素和内部因素。外部因素主要有工作环境、同事关系、工作设备、所接受的培训或者指导、（下转第页）
（上接第页）直接领导的工作方式与方法、所接受的管控和督导等等。内部因素主要有员工对目前所从事工作的认同感、员工自身的价值观、员工是否勤奋、员工所具备的知识结构或者身体素质与岗位的任职要求是否匹配等。如果没有科学的、合理的绩效管理来发现这些问题，那么这些问题就很难被暴露，很难被重视，或者很难被系统性的管理起来。我们能看到的现象就是员工对工作不满意，员工工作绩效低下等等。因此，通过绩效评价来发现员工绩效低下的深层次的问题，并加以改进，显得非常重要，这可以大大的提升企业的整体运营效率。
（3）培训与开发：当员工的绩效表现与酒店期望的表现之间存在差距时，首先需要分析这种差距是否由于员工的知识和能力方面的差距造成的。如果答案的肯定的，那么依据绩效评价的结果，需要分析出员工的知识和能力的差距在哪里，进而制定培训和技能开发的工作计划，并进行实施，来提升员工在知识和技能方面的差距。
四、总结：
本文针对XX酒店在绩效管理运行工作中存在的问题和不足，通过对XX酒店绩效管理运行方案的设计，对绩效管理运行方面的计划制定、沟通考核、绩效反馈、改进提升等方面都给出了具有针对性的指导和建议方案，同时也为类似的高星级酒店开展绩效管理工作提供了参考。
参考文献：
[1]Kaplan， David Norton.Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management[J]. Accounting Horizans，200l，（3）：111-139.
[2]Michael Armstrong.Personnel Management Practice.British：British Library Cataloguing in publication Data[J].2002：13-16.
[3]赵曙名.企业人力资源管理与开发国际比较研究[M].北京：人民出版社，2011：59-64.
[4]郑敏芝，宋延军.战略性绩效管理：组织发展的推进器.技术经济与管理研究[J]. 2012， （3）： 63-66.
作者简介：
韩珊珊，女，出生年月：1982.01.01，籍贯：皖宿州，作者学历：硕士，作者职称：英语，工商管理，单位名称：安徽工业经济职业技术学院，研究方向：酒店管理，英语，旅游管理。
【关键词】酒店；绩效管理；运行
随着全球经济一体化和互联网经济的快速发展，大大的带动了跨区域经济的发展，商务出行和各类会议会展活动给酒店业带来了持续增长的市场需求，给酒店业带来了良好的发展机遇。但随着酒店数量的快速增长，供需关系也在逐渐的发生转变，供给量逐步大于需求量，对现有酒店的生存提出了新的严峻的挑战。因此酒店更加需要注重提升服务的质量，通过软实力的提升，增加客户的忠诚度，不断的在激烈的市场竞争中获取主动。
酒店行业是劳动密集型的行业，因此更需要成熟的人力资源管理，特别是通过有效的绩效管理来提升员工的工作积极性，提高酒店的服务质量，进而提升酒店的整体竞争力。
目前成熟的绩效管理的工具和方法很多，比如平衡计分卡、关键绩效指标、360度评价法等，但是再好的绩效管理工具和方法，如果不能得到良好的运行和应用，那也只能是纸上谈兵、流于形式。因此，本文以南京XX酒店作为研究的对象和切入点，重点研究绩效管理工具和方法如何更好的应用的问题。
一、XX酒店简介
XX大酒店坐落在古都南京风景秀丽的玄武湖畔，东接钟山风景区，西邻南京火车站，临近国际会展中心。该酒店1997年开业，2004年和2012年进行了两次装修和升级，主楼高30层，辅楼高5层，客房共计314间。该酒店拥有较为完善的商务功能，属于南京新兴的国家四星级旅游商务酒店。
XX大酒店现设有10个中西式餐厅，酒吧、商场、商务中心、康乐中心、司诺克、保龄球、健身房、室外网球场等设施。另外，酒店拥有9个不同规模的会议厅，其中最大的会议厅面积有500余平方米，厅内会议设施相对比较先进，具备大型会议接待能力。
二、XX酒店绩效管理运行方面存在的问题：
通过对XX酒店高层、中层和普通员工的深入的沟通和调研，了解到XX酒店前期在与某外部咨询公司的合作下，建立了一套关键绩效考核指标，但该套绩效考核指标应用效果较差，主要存在的问题有以下几点：
（1）把绩效管理工作当成简单的任务对待：
XX酒店目前仅仅把绩效管理工作当成一个常态化的工作或任务，对于绩效不佳的组织和个人在薪酬方面进行奖惩，而没有依据绩效考核的结果，去认真的分析、梳理绩效不佳的原因，再通过一系列的行动计划去改进和提升绩效。
（2）上下级之间缺乏有效的绩效沟通
酒店管理层和员工对绩效管理的认识均严重不足，导致绩效沟通的环节被忽视，酒店主管对员工的工作缺乏指导和帮助，对于员工达不到绩效要求的情况没有过多的重视，缺乏及时的督导和辅导，部分主管甚至是将频繁的严厉批评员工作为解决问题的办法。
（3）绩效评价的主观性很强
XX酒店管理层对员工的绩效评价在很大程度上基于自己的印象，这让大部分员工均有不同程度的不公平感，特别会让一部分真正脚踏实地工作的员工逐步失去工作的积极性和热情。
三、XX酒店绩效管理运行方案设计：
从调研和分析可以看出，虽然XX酒店借助外脑建立了一套本公司的绩效考核指标，但是由于该酒店在绩效管理方面的管理理念和管理手段都相对落后，导致绩效管理工作无法得到良好的运行和应用，无法取得实际的效果。因此本文结合XX酒店的实际，对该酒店的绩效管理运行方案进行了重新的设计。
3.1绩效管理运行方案总体设计
该酒店绩效管理总体要求和规范设计为以下几点：
（1）XX酒店绩效管理的责任部门为人力资源部。
（2）绩效评估的范围为酒店的全体在职员工。
（3）绩效评估的基本原则：公开、公正、公平。
（4）评估周期：每季度一次。
（5）数据采集频度：数据采集依據指标的业务特点分为月、季、年不等。
（6）绩效评估的完成时间：每个季度后的两个星期，完成上个季度的绩效评估工作，出具最终的评估结果。
（7）绩效评估的结果绩效为A（即优秀）的比例为20%，绩效为B（良好）的员工占到40%，绩效为C（合格）的员工占到35%-40%，绩效为D（不合格）占到0-5%。
3.2绩效计划的制定
绩效计划是酒店管理者与员工经过双向的沟通形成的绩效工作计划和目标。在绩效计划的制定过程中，要注意绩效考核指标的目标值的设置要切合实际，如果员工感到自己的能力不足以完成目标值，不管激励条件多么渴望，也没有积极性。比如公司给某部门的利润考核指标，在市场环境变化不大的情况下，比往年要求利润翻两番，如果完成给予重奖，但是部门经理经过反复的测算，利润增加的极限也只有50%，根本不可能达到200%的绩效计划目标。那么部门经理很可能听天由命，坐等奇迹发生，这样绩效考核指标的目标值设定就起不到激励员工的作用。
3.3绩效的沟通
绩效沟通前管理者需要做好相关的准备工作，有针对性的、有目的性进行沟通，这样才能达到较好的沟通效果，实现绩效沟通的目的。在绩效沟通前依次准备好酒店的发展战略，部门的发展目标和上个绩效考核周期组织或个人的绩效状况，岗位说明书等材料，这些都是绩效沟通的基础材料。
在绩效沟通过程中，管理者需要明确沟通的范围，在提前设置的沟通框架内进行绩效沟通相对更加容易获得有价值的信息，并且容易发现在工作中存在的潜在问题。XX酒店属于劳动密集型行业，建议可以从以下几个方面进行绩效沟通：
（1）前期的工作开展情况如何？存在哪些问题和不足？有哪些成绩和经验？ （2）现在工作的开展是否围绕绩效计划中制定的目标，是否存在差异？如何改进？
（3）员工需要管理者提供哪些帮助？管理者需要员工做出哪些努力来改进工作、提升绩效？
（4）是否存在内外部环境的变化影响已制定的绩效目标？是否需要调整绩效目标？
绩效沟通中需要注意的主要问题有需要建立上下级之间的平等的、互相信任的关系，鼓励被评估人积极的、全面的表达自己的想法，和被评估人一起，结合绩效评估的各项指标的评分，分析出工作的成绩和缺陷，并坦诚的倾听被评估人的阐述，评估人和被评估人一起规划下阶段的工作目标、工作方式等。
3.4绩效的考核
绩效考核的重点工作是首先需要明确考核对象、数据来源、考核周期、指标权重等信息，然后依据真实采集到的信息，开展绩效考核和评分排名等工作。数据的来源一定要保证真实有效，是严格按照XX酒店绩效考核指标体系中的要求来进行定期的采集的。考核周期一般为每季度一次，在季度后的两个星期完成本季度的绩效考核。
绩效考核分为组织考核和个人考核两部分，组织考核结果和个人考核结果按照3：7的比例，作为最终员工的考核结果。这样做的目的是让每一个员工站在部门甚至公司的角度来开展工作，弥补个人仅仅关注员工个人的工作绩效，无法覆盖组织或者团队工作绩效的缺陷，更加强调团队合作的重要性。
3.5绩效的反馈
绩效反馈的目的是帮助组织和员工分析在工作中存在的不足，梳理出改进的目标和方向，提高工作绩效。XX酒店的绩效反馈建议采用会议集中反馈和一对一反馈两种方式进行。在绩效反馈过程中，要求与员工更多的谈论未来的工作规划和工作方式，讨论如何通过对绩效结果的分析提升组织或员工的绩效，而不是一味的强调过去存在的问题和错误，应注重绩效反馈的激励作用。要与员工更多的分析如果希望达到预定的绩效水平，需要做出哪些努力等。
3.6绩效的改进和提升
绩效改进与提升的目的是基于科学合理的绩效考核体系的设置和基于事实的考评得分来分析绩效考核的结果，同时找出在工作中存在的差距，分析出改进的方向，不断的提升组织的绩效。建议XX酒店可以从以下四个方面来进行绩效的改进和提升：
知识：是否因为员工的知识结构不合理，知识层次不够而导致绩效不理想，如何弥补或者解决这个问题。比如酒店需要进行信息化的建设，需要建设一套客户管理系统，但是目前负责信息化工作的主管没有信息化工作的背景，比如是原财务部员工，对信息化知之甚少，那么该主管负责信息化工作，知识结构肯定是跟不上的，是难以实现组织的绩效目标的。解决的办法可以是选拔或者招聘具备相关的知识和经验的员工来承担该项工作。
技能：员工是否具备胜任本岗位的相关技能，如果不具备，应当如何弥补。
态度：需要分析员工的工作态度和绩效之间的影响关系如何？如果因为员工的工作态度而影响了工作绩效，那么需要分析出员工态度较差的深层次的原因，是因为觉得工作没有挑战性，对自己没有提高？还是对公司，尤其是直接领导的管理方式和方法不满？还是对报酬有意见？等等。
外部障碍：是否因为外部的环境影响了组织和个人的绩效，比如传统的行业受到互联网的冲级，世界金融危机对各个行业的影响等。
3.7绩效结果的应用
XX酒店的绩效评价结果主要应用于薪酬调整、岗位调整、职位调整、培训开发三个方面，绩效为A的员工在薪酬调整、提拔晋升、提升培训等方面优先考虑，绩效为C、D的员工需要直接领导的面谈，绩效为C的员工重点分析工作的改进方向，绩效为D的员工除分析工作缺陷外，视情况决定转岗、辞退等。具体建议如下：
（1）薪酬调整：需要将员工的薪酬（包含月度绩效工資、季度奖、年终奖、优秀员工奖）与该员工的个人绩效考评结果和员工所在部门的绩效考评结果紧密的结合在一起。在具体的划分上，建议以个人绩效为主，部门绩效为辅，个人和部门的权重在7：3左右较为合适，不宜超过6：4，否则容易导致吃大锅饭等不利情况发生。
（2）岗位职位调整：绩效考核的第一个重要的作用是推动和促进员工岗位职位的调整和优化，显而易见，一个员工很可能被安排到一个不适合他的岗位上，而且这种现象在企业非常普遍。
这里面的因素很多，总体而言可以区分为外部因素和内部因素。外部因素主要有工作环境、同事关系、工作设备、所接受的培训或者指导、（下转第页）
（上接第页）直接领导的工作方式与方法、所接受的管控和督导等等。内部因素主要有员工对目前所从事工作的认同感、员工自身的价值观、员工是否勤奋、员工所具备的知识结构或者身体素质与岗位的任职要求是否匹配等。如果没有科学的、合理的绩效管理来发现这些问题，那么这些问题就很难被暴露，很难被重视，或者很难被系统性的管理起来。我们能看到的现象就是员工对工作不满意，员工工作绩效低下等等。因此，通过绩效评价来发现员工绩效低下的深层次的问题，并加以改进，显得非常重要，这可以大大的提升企业的整体运营效率。
（3）培训与开发：当员工的绩效表现与酒店期望的表现之间存在差距时，首先需要分析这种差距是否由于员工的知识和能力方面的差距造成的。如果答案的肯定的，那么依据绩效评价的结果，需要分析出员工的知识和能力的差距在哪里，进而制定培训和技能开发的工作计划，并进行实施，来提升员工在知识和技能方面的差距。
四、总结：
本文针对XX酒店在绩效管理运行工作中存在的问题和不足，通过对XX酒店绩效管理运行方案的设计，对绩效管理运行方面的计划制定、沟通考核、绩效反馈、改进提升等方面都给出了具有针对性的指导和建议方案，同时也为类似的高星级酒店开展绩效管理工作提供了参考。
参考文献：
[1]Kaplan， David Norton.Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management[J]. Accounting Horizans，200l，（3）：111-139.
[2]Michael Armstrong.Personnel Management Practice.British：British Library Cataloguing in publication Data[J].2002：13-16.
[3]赵曙名.企业人力资源管理与开发国际比较研究[M].北京：人民出版社，2011：59-64.
[4]郑敏芝，宋延军.战略性绩效管理：组织发展的推进器.技术经济与管理研究[J]. 2012， （3）： 63-66.
作者简介：
韩珊珊，女，出生年月：1982.01.01，籍贯：皖宿州，作者学历：硕士，作者职称：英语，工商管理，单位名称：安徽工业经济职业技术学院，研究方向：酒店管理，英语，旅游管理。