以下工作方法来自麦肯锡、波士顿、贝恩、盖洛普、科尔尼、罗兰贝格、美世、翰威特。这是让咨询顾问除了思考模型之外，区别于大多数人的高效率原因。
　　
　　DO
　　
　　1　几乎每家咨询公司都有一套系统来记录顾问的时间使用情况：每小时在干什么，在哪个项目里，还是在学习。一方面，顾问以这个工作时间按小时跟项目经理算薪酬，级别不同薪酬不同。另一方面，计算顾问单位工作时间、投入在项目上的总时数以及项目收益，便可以计算出每位员工的工作效率和产出比。这是他们是否获得晋升的参考数据之一。作为个人来说，投入时间越短产出越高，对他们越有利。这或许是顾问们不得不变得越来越高效的现实原因。
　　
　　2　来自麦肯锡的经验：“正确的工作方法只能是，在此之前请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。”
　　
　　3　厘清你的“天生优势”和“能够学会的东西”的差别，建议做一次盖洛普的“优势识别器”测评，认清自己由“才干”(Talent)“知识”(Knowledge)“技能”(Skills)组成的个人优势是什么，然后在工作中“发挥你的优势，无论什么优势；控制你的弱点，无论是什么弱点”。
　　
　　4　使用SWOT分析方法来处理事情。即面对任务时，先界定这件事情可能存在的“S”-Strength(优势)，“w”Weaknass(弱势)，“O”-Opportunity(机会)，“T”-Threat(威胁)分别是什么。其中，S、w是内部因素，O、T是外部因素。
　　
　　5　做“要事”，而不是做“急事”。
　　
　　6　运用麦肯锡的“七步成诗”来解决问题，所谓“七步”就是陈述问题、分解问题、删除非关键问题、制定执行计划、对计划进行分析和论证、综合结果并提出建议、得出结论并展示。
　　
　　7　运用SMART原则来制定目标。以确保：1　它是具体的(Specific)：2　它是可衡量的(Measurable)：3　它是可以达成的(Attainable)；4　目标是符合实际的(Relevant)；5　制定明确的截止期限(Time-based)。
　　
　　8　以事实(数字、专业意见、调查结果)为依据，会让你的想法更容易推行下去。
　　
　　9　通过反复问“为什么”来界定问题。比如A说“我讨厌周末天晴”，为什么?因为“每次周末天晴我总是很疲惫”，为什么?“如果周末是晴天，我的女朋友会拉着我逛一天的街，这使我很疲倦”，为什么?“可能我女朋友不知道逛街会使我筋疲力尽。”问到最后你会发现，解决方案是让他和女朋友谈谈，而不是需要“改变天气”。
　　
　　10　为每天的任务制订一张优先表：一、评估事情的可做性和重要程度；二、去掉不必要做的事情或别人可以代替你完成的事情；三、记下你必须要完成的事情，并预估需要花费的时间。
　　
　　11　使用“PAEI”管理角色模型让自己的团队更有执行力，确保你的团队里有以下4人：业绩创造者(Producer)，他往往关注的是短期目标，能带来短期效益；行政管理者(Administrator)，他关注短期控制，能带来短期效率；企业家(Entrepreneur)，他关注长期目标，能带来长期效益；整合者(Integrator)，他关注长期控制，能带来长期效率。
　　
　　12　一个导师是不够的，最好是成立一个专家小组(你的幕僚)，有问题和疑惑可以最先找这个小组的人求助。
　　
　　13　使用“六顶思考帽”，它能避免团队将时间浪费在互相争执上，强调“能够成为什么”，而非“本身是什么”。它分别代表“中立客观的观点(白帽子)、与逻辑相符的正面观点(黄帽子)、警示与批判的观点(黑帽子)、直觉和预感(红帽子)、创造力的想法(绿帽子)、指挥控制(蓝帽子)”等6种思考角度。
　　
　　Don’t
　　
　　1　不要用概念去解释概念。
　　2　不要仅靠PPT、INTERNET来学习知识，而从来不看专业书籍。
　　3　不要执著于解决自己不太懂的难缠问题，而耗损做其他大量“必须完成工作”的时间。
　　4　“先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事。先做已发生的事，然后做未发生的事。先做别人的事，然后再做自己的事。”很显然，上述各种准则，都不符合高效工作方法的要求。
　　5　避免使用复杂、间接、推导性的方法。
　　6　分工不明确，多人做同一个工作项内容。
　　7　出售你的工具而不是知识(就咨询顾问来说，不是向客户展示你所能使用的咨询工具有多少，而是你的经验和分析能给他带来什么实质性的帮助)。