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中国有句俗话，“上梁不正下梁歪”。在企业经营时，“上梁”就是领导层，领导层在某些时候决定着“下梁”是否牢靠稳当，也就是中、基层的员工的工作情况，乃至整体企业的结构根基是否稳定。
优秀“上梁”的工作能力
最优秀的CEO们这样开始他们的工作：考察市场并向企业注入一种全新的观念：解决任何问题都要首先分析企业外部环境，然后再分析企业内部环境，也就是 所谓“由外及内”的方法。许多杰出的CEO都拥有无与伦比的领导天赋，换而言之，他们极其热爱自己的工作和公司。最有成就的CEO了解企业文化的重要性，也深知对企业文化进行实质性变革的困难。
IBM公司曾一度陷入窘境，当时的巨型食品企业公司CEO的郭士纳临危受命，上任第一个月，就为公司的其他经理人提供了如何应对危急局面的宝贵经验，扶正了“下梁”。
1. 充分利用企业的全部能力。在你重新制定企业战略或实施重大变革时，一定要充分调动企业的每一个部分。决不能让任何一个部门、单位或个人置身事外——这一经验对小企业更加有效。
2. 让客户指出企业的弱点。郭士纳深知当时的企业情况不妙。他与世界各地的客户交谈时，也坦然承认这个事实，并请客户指出企业的问题所在。在这方面，公司内部员工可能对企业了如指掌，但是你的客户却可以为企业领导者提供一个全新的视角。
3. 让企业到外部去寻找答案。一旦企业领导人意识到企业处于危机之中，就很可能冻结自身的学习机制。因此，建议领导人关注客户与市场的重要性，并以身作则，从竞争对手身上吸取长处，虚心向重要客户请教。
4. 重视三个关键因素：市场问题、速度与团队精神。郭士纳就是以这些原则重塑了IBM。这些永不过时的思想，无论是对小商店还是大企业都同样适用。
5. 了解改变企业文化这一任务的长期性。在IBM这样的巨型企业中尤其如此，但小企业中也不例外。尝试重大变革时必须要有耐心。
6. 不要期望经理人与员工主动适应战略的转变。任何实质性的战略性变革，都可能受到习惯旧有方式的人员的抵触。因此，领导人应该在企业文化与企业战略上双管齐下，共同实现转变。
郭士纳在五年之内把IBM从亏损160亿美元扭转为盈利50亿美元，这是历史上最为惊人的一次企业复苏。郭士纳获得如此巨大的成功，并不仅仅依靠销售更多的电脑，而是把一个旧式的硬件生产商，改造成为一家崭新的企业，一家为顾客提供解决问题的方案而非简单的硬件销售的企业。他以自身经验，为企业管理者总结出了一名合格CEO的素质：
你是以解决客户的问题为宗旨，还是坚持以产品为中心的思想？如果你的选择是后者，你和你的团队可能偏离了成功的轨道。你是否经常在办公室里接待客户，与客户面对面沟通？如果没有，你与其他高级经理人员有多少时间与客户在一起呢？你的企业是否从现有产品的服务上获利？这一业务领域将如何拓展？合格的CEO都应当对这些问题的来龙去脉了如指掌。
高级“经理教练”的秘密——分类培养
“高层经理教练”是在美国日益盛行的训练优秀领导者的人员，但投资成本不菲。现在，你可以窥得“经理教练”的秘密了，遵循这些宗旨，可以自己训练好企业的未来“上梁”。
高层经理教练的最大卖点，基于一项简单的理念：使经理人拥有超凡的业务技能，但与那些没有受到激发的经理人相比，那些受到激发的经理人明显能够产生更高的绩效。《高层经理教练的秘密》一书作者艾伦·唐斯认为，“当经理人感觉到兴奋、激励、鼓舞，感觉到自己工作的重要性，那么将产生重大正面影响”。
要想使得经理人到达“受激发”的状态，“分类开发”未来经理人是个好办法，也是“经理教练”的一大法宝。
一般而言，大多数领导者，开发项目都聚焦于“高潜力的人”，但美国医药公司礼来，就依据员工的潜力，将他们分为三组。第一组员工拥有“技术领导潜力”，这些经理人，能够培养出精深的技术专长，担负起流程和产品开发的领导重任，但不适合更宽广的领导力角色。第二组员工，拥有“职能性领导潜力”，这些经理人能够培养出部门领导者的能力。第三组员工拥有“跨职能领导潜力”，这些经理人不仅对管理整条价值链大感兴趣，而且具备这样的能力。通过按照这种方式将经理人分类，礼来公司意识到并不是所有的经理人都能够——或者都希望——成为首席执行官或者部门副总裁，即便如此，公司仍然能够按照不同方式发挥他们的领导潜力。
《首席学习官》杂志的撰稿人迈克尔·安德鲁，也持有相类似的观点。他将经理人分为A类和B类。A类是那些被认为处于成长轨道，也就是所谓的高潜力经理人。B类是企业忠诚的“可靠公民”，他们虽然不能成为未来的副总裁，但他们可能继续成为有价值的贡献者和知识专家。他认为，“认可这些可靠的未来领导者，对企业大有裨益。他们刚刚获得应有的认可，是重要的组成部分。”企业的长期绩效，甚至于企业能否生存，很大程度上取决于B类人员的无名承诺和贡献。
这种定制化方式具有实操性，但也面临挑战。首要的挑战是，你如何判定某人适合承担技术角色或职能性角色，而不适合承担跨职能性角色？或者你如何将A类员工和B类员工进行区分？要想解答上述问题，你必须运用那些严格的测试和评估工具。
美国管理学专家弗朗西丝·赫塞尔贝恩，在《领导者》杂志撰文建议，企业要想按照其未来的需求，分类制定领导者培养计划，必须回答如下五个关键问题：我们面临怎样的新需求？我们公司的客户，究竟有哪些与众不同之处？谁将成为我们的客户？我们必须采取哪些措施才能产生最大的差异化，哪个举措是最重要的？领导者必须具备哪些素质才能与公司未来的愿景相匹配？
当然，最为棘手，同时通常也是你要扪心自问的第一个问题是：当机遇到来之际，你已经让这些未来领导者们，做好抓住这次机遇的准备了吗？
扶正上梁医三病
有三种病灶，会使众多的“上梁”烙下病根。它们是：权力病，不能分享权限并要求负责；产品病，专注于产品本身，而不是需要解决的领导力问题；指标病，使用虚幻的度量指标。
IBM公司对这三类“上梁病”，分别开出了自己的药方。首先是分享权力。IBM确保具备领导潜质的个人都被发现，并在最高管理层的季度会议上得到发言的机会。在这些会议中，高层经理会参与IBM所谓的“5分钟操练”。在操练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中，至少推荐一名显现出领导潜力的员工。如果这些“高潜质人员”，在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们“谈谈”。
通过类似这样的办法，IBM的直线经理，为领导力发展担负起了责任：他们知道，除非自己表现出发展领导人方面的优秀技能，否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理一样，中层必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。
IBM在领导力发展方面取得成功的第二个关键是，公司投资于流程，而非产品。公司领导力发展流程，接受“IBM领导力架构”的指导。这是公司最高层主管、直线经理、以及全球高级主管与组织能力部共同创建的内容，由大约50名企业和领导力顾问以及接班规划专家组成，他们帮助IBM的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。该架构的重要部分，是经过反复研究制定的一套“领导力胜任素质”，即IBM杰出领导人所表现的技能和行为。公司教练和导师以这些资质为试金石，评估某人是否有潜力在愈来愈苛求的环境中成长为领导人。如果答案是肯定的，他们便确保该员工得到更有发展挑战性的工作。
明确了领导力发展的责任并且投资于优化流程后，IBM测定有意义的指标，而不是沉迷于“成果分析”，公司会将领导力发展投资，跟建立产生卓越经营结果的能力相联系。拿IBM人力资源高级副总裁兰迪·麦克唐纳的话来说，就是“我们根据自己在多大程度上将领导力发展，跟经营的成果相联系，来评定自己是否成功。”
具体地说，IBM寻求以下这些问题的答案：我们比竞争对手更有能力满足顾客的需要吗？我们有合适的领导人来接手所出现的关键职位吗？我们能比竞争对手更迅速地利用所出现的新机会吗？我们的“未来上梁”理解，并且有能力执行企业的愿景和战略吗？
当上述问题的回答都是肯定的时候，IBM判定自己对领导力发展的投资就是成功的。这时，公司会知道经过这样的步骤培养出来的“上梁”，一定是企业未来合格的中流砥柱。
（本文作者系解放日报实习记者）
优秀“上梁”的工作能力
最优秀的CEO们这样开始他们的工作：考察市场并向企业注入一种全新的观念：解决任何问题都要首先分析企业外部环境，然后再分析企业内部环境，也就是 所谓“由外及内”的方法。许多杰出的CEO都拥有无与伦比的领导天赋，换而言之，他们极其热爱自己的工作和公司。最有成就的CEO了解企业文化的重要性，也深知对企业文化进行实质性变革的困难。
IBM公司曾一度陷入窘境，当时的巨型食品企业公司CEO的郭士纳临危受命，上任第一个月，就为公司的其他经理人提供了如何应对危急局面的宝贵经验，扶正了“下梁”。
1. 充分利用企业的全部能力。在你重新制定企业战略或实施重大变革时，一定要充分调动企业的每一个部分。决不能让任何一个部门、单位或个人置身事外——这一经验对小企业更加有效。
2. 让客户指出企业的弱点。郭士纳深知当时的企业情况不妙。他与世界各地的客户交谈时，也坦然承认这个事实，并请客户指出企业的问题所在。在这方面，公司内部员工可能对企业了如指掌，但是你的客户却可以为企业领导者提供一个全新的视角。
3. 让企业到外部去寻找答案。一旦企业领导人意识到企业处于危机之中，就很可能冻结自身的学习机制。因此，建议领导人关注客户与市场的重要性，并以身作则，从竞争对手身上吸取长处，虚心向重要客户请教。
4. 重视三个关键因素：市场问题、速度与团队精神。郭士纳就是以这些原则重塑了IBM。这些永不过时的思想，无论是对小商店还是大企业都同样适用。
5. 了解改变企业文化这一任务的长期性。在IBM这样的巨型企业中尤其如此，但小企业中也不例外。尝试重大变革时必须要有耐心。
6. 不要期望经理人与员工主动适应战略的转变。任何实质性的战略性变革，都可能受到习惯旧有方式的人员的抵触。因此，领导人应该在企业文化与企业战略上双管齐下，共同实现转变。
郭士纳在五年之内把IBM从亏损160亿美元扭转为盈利50亿美元，这是历史上最为惊人的一次企业复苏。郭士纳获得如此巨大的成功，并不仅仅依靠销售更多的电脑，而是把一个旧式的硬件生产商，改造成为一家崭新的企业，一家为顾客提供解决问题的方案而非简单的硬件销售的企业。他以自身经验，为企业管理者总结出了一名合格CEO的素质：
你是以解决客户的问题为宗旨，还是坚持以产品为中心的思想？如果你的选择是后者，你和你的团队可能偏离了成功的轨道。你是否经常在办公室里接待客户，与客户面对面沟通？如果没有，你与其他高级经理人员有多少时间与客户在一起呢？你的企业是否从现有产品的服务上获利？这一业务领域将如何拓展？合格的CEO都应当对这些问题的来龙去脉了如指掌。
高级“经理教练”的秘密——分类培养
“高层经理教练”是在美国日益盛行的训练优秀领导者的人员，但投资成本不菲。现在，你可以窥得“经理教练”的秘密了，遵循这些宗旨，可以自己训练好企业的未来“上梁”。
高层经理教练的最大卖点，基于一项简单的理念：使经理人拥有超凡的业务技能，但与那些没有受到激发的经理人相比，那些受到激发的经理人明显能够产生更高的绩效。《高层经理教练的秘密》一书作者艾伦·唐斯认为，“当经理人感觉到兴奋、激励、鼓舞，感觉到自己工作的重要性，那么将产生重大正面影响”。
要想使得经理人到达“受激发”的状态，“分类开发”未来经理人是个好办法，也是“经理教练”的一大法宝。
一般而言，大多数领导者，开发项目都聚焦于“高潜力的人”，但美国医药公司礼来，就依据员工的潜力，将他们分为三组。第一组员工拥有“技术领导潜力”，这些经理人，能够培养出精深的技术专长，担负起流程和产品开发的领导重任，但不适合更宽广的领导力角色。第二组员工，拥有“职能性领导潜力”，这些经理人能够培养出部门领导者的能力。第三组员工拥有“跨职能领导潜力”，这些经理人不仅对管理整条价值链大感兴趣，而且具备这样的能力。通过按照这种方式将经理人分类，礼来公司意识到并不是所有的经理人都能够——或者都希望——成为首席执行官或者部门副总裁，即便如此，公司仍然能够按照不同方式发挥他们的领导潜力。
《首席学习官》杂志的撰稿人迈克尔·安德鲁，也持有相类似的观点。他将经理人分为A类和B类。A类是那些被认为处于成长轨道，也就是所谓的高潜力经理人。B类是企业忠诚的“可靠公民”，他们虽然不能成为未来的副总裁，但他们可能继续成为有价值的贡献者和知识专家。他认为，“认可这些可靠的未来领导者，对企业大有裨益。他们刚刚获得应有的认可，是重要的组成部分。”企业的长期绩效，甚至于企业能否生存，很大程度上取决于B类人员的无名承诺和贡献。
这种定制化方式具有实操性，但也面临挑战。首要的挑战是，你如何判定某人适合承担技术角色或职能性角色，而不适合承担跨职能性角色？或者你如何将A类员工和B类员工进行区分？要想解答上述问题，你必须运用那些严格的测试和评估工具。
美国管理学专家弗朗西丝·赫塞尔贝恩，在《领导者》杂志撰文建议，企业要想按照其未来的需求，分类制定领导者培养计划，必须回答如下五个关键问题：我们面临怎样的新需求？我们公司的客户，究竟有哪些与众不同之处？谁将成为我们的客户？我们必须采取哪些措施才能产生最大的差异化，哪个举措是最重要的？领导者必须具备哪些素质才能与公司未来的愿景相匹配？
当然，最为棘手，同时通常也是你要扪心自问的第一个问题是：当机遇到来之际，你已经让这些未来领导者们，做好抓住这次机遇的准备了吗？
扶正上梁医三病
有三种病灶，会使众多的“上梁”烙下病根。它们是：权力病，不能分享权限并要求负责；产品病，专注于产品本身，而不是需要解决的领导力问题；指标病，使用虚幻的度量指标。
IBM公司对这三类“上梁病”，分别开出了自己的药方。首先是分享权力。IBM确保具备领导潜质的个人都被发现，并在最高管理层的季度会议上得到发言的机会。在这些会议中，高层经理会参与IBM所谓的“5分钟操练”。在操练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中，至少推荐一名显现出领导潜力的员工。如果这些“高潜质人员”，在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们“谈谈”。
通过类似这样的办法，IBM的直线经理，为领导力发展担负起了责任：他们知道，除非自己表现出发展领导人方面的优秀技能，否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理一样，中层必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。
IBM在领导力发展方面取得成功的第二个关键是，公司投资于流程，而非产品。公司领导力发展流程，接受“IBM领导力架构”的指导。这是公司最高层主管、直线经理、以及全球高级主管与组织能力部共同创建的内容，由大约50名企业和领导力顾问以及接班规划专家组成，他们帮助IBM的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。该架构的重要部分，是经过反复研究制定的一套“领导力胜任素质”，即IBM杰出领导人所表现的技能和行为。公司教练和导师以这些资质为试金石，评估某人是否有潜力在愈来愈苛求的环境中成长为领导人。如果答案是肯定的，他们便确保该员工得到更有发展挑战性的工作。
明确了领导力发展的责任并且投资于优化流程后，IBM测定有意义的指标，而不是沉迷于“成果分析”，公司会将领导力发展投资，跟建立产生卓越经营结果的能力相联系。拿IBM人力资源高级副总裁兰迪·麦克唐纳的话来说，就是“我们根据自己在多大程度上将领导力发展，跟经营的成果相联系，来评定自己是否成功。”
具体地说，IBM寻求以下这些问题的答案：我们比竞争对手更有能力满足顾客的需要吗？我们有合适的领导人来接手所出现的关键职位吗？我们能比竞争对手更迅速地利用所出现的新机会吗？我们的“未来上梁”理解，并且有能力执行企业的愿景和战略吗？
当上述问题的回答都是肯定的时候，IBM判定自己对领导力发展的投资就是成功的。这时，公司会知道经过这样的步骤培养出来的“上梁”，一定是企业未来合格的中流砥柱。
（本文作者系解放日报实习记者）