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互联网思维是一个很热门的词语，经常听人说，互联网又要颠覆某某行业了。那么，传统培训和互联网模式的培训是什么关系？在我看来，二者并不是A和B的关系，而是A和A+的关系。互联网模式继承了传统模式的优点，又用一种新的方式来推动工作，从而更好地满足客户需求。
什么是培训？很多公司都认为“培训 =培训人 + 开发课程 + 上课培训”，这似乎是天经地义的。但是，从业多年后，我发现我们需要对这些进行颠覆性的思考。
第一，是不是一定要培养人？培养人是人力资源或培训部门的逻辑，不是业务部门的逻辑。业务部门最关心的是，某个问题在合适的时间和地点，能不能快速解决。当然，如果某个培训是以解决问题为导向的，在整个过程中，它会创造群体交流的环境，请一些高手分享经验，也顺便就“培养人”了。不同的是，整个活动设计并不是按照培养人的逻辑（这些人有什么短板，需要提高什么能力）展开，而是根据业务逻辑来展开。
第二，是不是一定要开发课程？现在很多知识和案例，等你开发完就已经过时了，还有必要开发吗？
第三，是不是一定要上课培训？现在大家都很忙，时间已经成为稀缺资源，有没有哪种方式可以不上课还能解决问题？
另外，如何让学习变得简单、快乐？让员工心甘情愿，也让组织心甘情愿，这是所有企业都面临的问题。
如果说，传统思维已经out了。那么，互联网思维是什么？运用互联网思维，又能给培训带来什么价值？
互联网思维的三个关键词
对互联网思维的解读有很多。在我看来，互联网思维集中谈的就三点：第一个是痛点，你对用户的痛点，哪怕微小的痛点有没有觉察？第二个是尖叫点，你有没有设计出让用户尖叫的产品？第三个叫引爆点，这么好的产品能不能让大家快速使用？
我的一个90后学员，曾在《互联网思维》课后产生了顿悟——“互联网思维，堪称简单粗暴。即以最快速、最直接、最易懂、最好操作的方式，直击用户内心深处最直白、最原始、最人性的想法。让这个人，能更快速、更方便地去做日常生活中已经在做并且已经做习惯了的但还有很多‘槽点’（吐槽之处，即不满意之处）的事情。互联网最令人生畏的是，它用这种简单粗暴的方式，解决了这些‘槽点’，还让用户一见如故、相见恨晚、齐呼万岁、誓死追随，成为‘脑残粉’，也带来了经济。”
过去招聘培训人员，我总是看三样东西：第一，会不会讲课？第二，会不会开发课程？第三，能不能把班级管得很好？我称之为传统培训的“老三样”。现在招人，我则注重另外三项能力，即互联网培训的“新三样”：第一，社群运营。换句话说，你会不会玩粉丝，有没有玩过论坛，有没有搞过公益活动，能不能让一帮陌生人自愿跟着你去玩？我们有很多培训课在结束后都会建一个群。这个群该怎么玩，能不能帮助大家学以致用，考量的就是社群运营能力。第二，多媒体制作。例如，你能不能做一个5分钟的视频，来代替2个小时的战略宣讲？第三，爆点营销。你能不能像市场人员一样，去引爆市场？例如，在京东，我们现在特别强调一点：内部课程广告要用什么样的语言来引爆眼球，让更多的人扫你的二维码，让更多的人抢着去报名。
我认为互联网思维对培训最大的影响是，培训要产品化。在我看来，培训产品可以分为三类：第一类是项目级产品。它能大大缩短培训时间，高质量解决客户的某个问题。第二类是平台级产品。与项目级产品相比，平台级产品覆盖面更广，涉及的人群也更多，更多是通过设立巧妙的机制来推动学习和成长。第三类是生态级产品，这个我们刚刚开始摸索。也就是说，京东的培训除了对内，还可以对外。我们将帮助供应商和其他合作方更加电商化，另外，还将和高校合作，共同培养适合电商企业需求的人才，从而构建一个良性的生态圈。
互联网思维给培训带来的价值
看到这儿，可能一些人会觉得“炫”，互联网思维是不是有点太虚了？它到底能给培训带来什么价值？通过在京东的实践，我们发现，互联网思维的价值是：和传统培训相比，在减少一半费用、一半时间的前提下，保证培训质量不变。这个逻辑很多人都不能接受，他们认为，如果费用减半，时间减半，怎么可能保证培训的质量？但事实证明，用互联网思维来做培训，在节约成本和时间的情况下，质量很可能会变得更好。下面，我从四个方面来介绍一下京东的做法。第一是“有用”，第二是“少花钱”，第三是“少花时间”，第四是“心甘情愿”。里面有很多案例来佐证。
有用
培训的客户是谁？我发现很多培训工作者都把HR体系的领导或者培训体系的领导当成了客户，很多报告做得很漂亮，但给学员的东西不漂亮，这是个大问题。我们认为，培训的客户是两类人：一是学员，二是学员的上级。那么，如何才能体现有用？很简单，在培训之后，学员有没有主动给你写过感谢信（如果能抄送给上级，那是极好的）？这些感谢信是不是言之有物的？比如说得很具体——哪里好？对自己及部门有哪些帮助？有什么后续的行动计划？有哪些真实的感受？所以，很重要的一点就是，你的培训是否拥有很多粉丝，他们会不会对你表达由衷的感谢。
培训客户中，有些是专业人员，有些是管理者，有些是一线员工，不同人群有不同的需求。接下来，我将针对不同人群，来介绍一下我们的做法。
首先来看专业人员。在做专业力培养时，我们调研后发现，一些专业人员希望成为管理者。于是我们一开始也没考虑太多，就围绕“如何成为管理者”来设计培训课程。但是，负责组织发展的领导说，其实我们希望这些专家能够在业务领域踏踏实实地成长，而不是成为管理者。这该怎么办？
在这种情况下，就得拷问你的客户了，很多时候，客户说的话和内心的想法并不一致。在和专业人员沟通的过程中，一些人说出了真实的想法：“在公司里面，当管理者是有决策权和资源的。有一次开跨部门会议，我说我是某某部门的专家，都没人理我，人家觉得你没资源啊。”原来，他们觉得只有个专家身份，没有办法推动更多事情发生。我们又接着问：“当管理者后，要做很多审批，开各种各样的会议，跟很多人谈心，这些活儿你愿意干吗？”他们说不愿意。原来，他们并不是想成为管理者，而是想拥有影响力，而且这种影响力并不在管理领域，而是在专业领域。这和公司的期待是吻合的。他们的痛点是“不受重视”、“没有话语权”。与之对应，我们设计出的尖叫产品就是“给舞台”、“给机会”。最终，我们设计出了两个引爆的产品（都是平台级的），一个是京东TALK，一个是京东 TV。
京东TALK有一点类似于美国的TED——让你用演讲秀的方式，讲你专业领域里很关键的内容。我们设计了一个圆形的舞台，铺上红地毯，舞台周边还装了灯箱。在演讲者脚下，有两个屏幕，一个是倒计时，一个是PPT，这样演讲者可以很自如地演讲。摄像师将整个过程录下来，然后放到公司的视频平台上去传播。为了吸引更多的人观看，我们通常采取“一带三”或者“一带四”的模式——从行业里找一个大牛人，再从公司内部找三到四个小牛人。很多人是冲着大牛来的，顺便听听小牛说些啥，结果发现也不错，这就是舞台影响力。京东TALK不属于培训班，更像是一台节目，但它是个有学习价值的节目。有了京东TALK，我们发现其实不需要开发课程，选对人和主题就行了。京东TALK这个舞台，只有专家才能上（管理者没有资格）。在这个舞台上，涌现出了不少明星。例如，我们第一期京东TALK，有个演讲者叫赵刚，他只是一个普通的程序员，但一看简历吓我一跳，人家是北京航空航天大学的博士，国家无人机制造小组的核心成员。通过这个活动，很多人知道了他。后来，他参加了许多内部比赛和演讲，还开发出一个虚拟试衣的产品。现在，他在京东很有影响力。
京东 TV就是每个人都可以拍一段视频，分享自己的know how，比如你可以记录自己处理电子表格的绝招儿以及包裹打包的绝活儿，等等，从而获得很多人的点赞和认可。现在用智能手机就可以拍出不错的视频，成本很低。
再看看管理者。对管理者而言，痛点就是没有时间上课，但公司又对管理者的能力有大量诉求，期待他们多花时间提升领导力。有没有一种培训方法，既不占用太多时间，又能切实提高学员的领导力水平？很多传统公司给管理者每年安排5～10天的领导力培训，那我们能不能用2个小时达到同样的效果？经过研究我们发现，“以考代培”就是这种尖叫的产品，与其上课，不如考试！
那如何引爆呢？如何让管理者能够接受考试这种虐人的学习形式？我们在领导力培训中强调，“管理者”就是磨炼出来的，要通过不断地自我反省和修炼来提升管理能力。为此，我们搞了一个培训项目，叫“百里夜行军”，从晚上11点徒步走到早上6点。在这个过程中，没有人投诉我们，也没有人抱怨我们。很多人都表示收获很大，不但锻炼了意志，还明白了坚持的意义。
最后，再看看一线员工。截至今年3月底，京东有5万名员工，将近4万人都是一线员工，他们有四个痛点：一是学历低，大部分都是高中或初中学历；二是工作环境差，没有空调；三是没时间参加培训；四是没有茶歇。在培训满意度调查表里，有员工表示“公司不重视我们的培训”、“我们的培训不像培训，更像会议，因为没有茶歇”。由此我们发现，一线员工首先看重的是公司对他们是否尊重，第二才看是否学到东西。
于是，我们设计了四个“尖叫”的项目：一是学历项目，二是硬件设施改善，三是碎片化学习，四是8元茶歇（和白领员工同等标准）。其中，有两个“引爆”的项目：第一个叫“我和东哥做校友”，我们和中国人民大学合作，把特别优秀的一线员工拉到人民大学，让他们参加一周的学习。学习之后，他们就会影响身边的人，让员工看到公司对他们的重视和关注。第二个叫“我在京东上大学”，我们和北京航空航天大学合作，为京东员工提供高中升大专、大专升本科的深造机会，员工可以一边工作，一边学习。而且，我们还提供了学习激励政策：在两年半的学习时间内，如果职位晋升一级，减免1/3的学费；如果能晋升两级，减免一半的学费；如果能晋升三级，则学费全免。目的就是，既能让他们成长，还能让他们继续留在京东。目前，有将近500名员工主动报名。
少花钱
京东的想法是要把更多的利润让给消费者和厂商，所以，内部经费控制得非常严格。那么，培训这块如何少花钱？我认为最关键的理念是，你一定要相信内部资源比外部资源好。
例如，“618大促”是京东每年的重头戏，但因为每年都会增加许多新员工，他们都没搞“618”的经验，需要加以培训。这其实对京东的知识管理系统也是一个挑战，我们必须重视起来。于是，在去年的“618”之前，我们决定对业务知识进行一次梳理。我们采取的是集体创作形式。首先，汇集了员工对于“618”最关心的问题；然后在培训班中，请140位总监用1个小时的时间联合创作出标准答案；之后，让一个编辑在两周内整理出了一本手册，再以纸质和电子版的形式传递给所有员工。
我们还在尝试一个专业脱口秀栏目，在不同业务和条线里，找一个嘴皮子利索的85后，每次让他用5分钟的时间讲一下所在业务条线和行业中发生的事情。每个月提供给他1，000元的课程开发费，他自己准备素材，可以自己录，也可以找人帮忙。虽然85后在公司里还没有成为最关键的中层，但是这些年轻人有很强的表现欲望，语言也接地气，非常受大家欢迎。
另外，从传播的角度看，采用视频的方式，不仅省钱，而且有效。因为看视频可以在短时间内获得大量信息。前面提到的京东TV，是我们去年上线的平台级产品，这个主意源于刘强东（我们内部称其为老刘）。有一段时间，老刘在外面做很多演讲，希望员工也能看到，就想到了视频。那么，如何才能让员工对老总的讲话视频有兴趣？我们的做法是碎片化，把他的发言裁成段，每段8分钟到10分钟，给每段起个有吸引力的标题，这就大大提高了“收视率”。我们把这个节目叫作“老刘有话说”。 借此机会，我们就把京东TV上线了，慢慢地又增加了很多专业岗位know how的干货知识。目前，一共有1，200多个视频，点击量超过13万次。
节省时间
时间成本是互联网比较关注的，我们所处的环境也逼着我们不断思考——假如传统培训用3天时间，我们能压缩到1天，甚至1小时吗？
京东的工作节奏快，工作压力大。我们发现，一些人干着干着就被工作压垮了。累了想休假，休完假后，问他有什么打算，回答是不想上班了。这说明一些员工缺乏自我更新的能力，但是公司的速度不可能变慢，将来的压力可能会更大。于是，我们希望开发出一个学习产品，我们形象地称之为“满血复活”，就像游戏中的人物一样，打着打着，发现血快耗完了，就赶快找个地方缓口气，补充个“药包”之类的。
市场上有类似的课，基本上是3天起，这个时间显然太长了。经过多次学习考察后，我们开发出了一门课程，只需要2.5小时。课程分为三部分：第一，讲情绪和大脑的工作原理。第二，讲如何激发自身的正能量。第三，讲如何消除自身的负能量。每个部分都通俗易懂，而且具有实操性。
以调动正能量为例，我们有好几个方法。一个是“自我对话”，我们经常会自己跟自己说话（研究表明，每天多达4，000句），很多时候，正是这些话决定了你的态度和心态。于是，我们引导大家，找到一些特别有正能量的话，把这些话提炼出来，时不时在自己心里想一想，就会给自己增添很多正能量。例如，一个小女生告诉我，在遇到压力时，她会告诉自己“大不了嫁人呗”。然后，她会觉得“眼前的事情有什么不敢做？失败了也无所谓，大不了就嫁人呗”。这就是正能量，很多人在特别紧急的时候，才会“调动”这种话。其实，这种话应该多说，说多了，身体的正能量就会越来越多。
还有一个方法是“60秒圣地”，人在面对压力时需要缓解。在缓解的时候，可以靠想象进入到一个特别美好的地方，在那里待60秒，再回到现实，你就会发现自己会用全新的视角来看事情。例如，一位学员曾分享：“在大是大非面前，我会想起小时候三姑帮我算过的一卦，我要么成为大恶之人，要么成就一番事业。自然而然，我会选择好的一边。”还有个学员说，他特别喜欢北京八大处，原因是：“第一它是神圣的，在那里可以看到磕长头的喇嘛，常年都在。其次，当遇到困难无助的时候，可以通过佛祖给自己心灵安慰。第三，爬山每到一处，停下来回头看看走过的路，风景都不一样，会有不同的感悟，就像人生的每个阶段，最后到欢喜地，自己感悟什么是喜悦，人生的旅程浓缩于此。”
管理者也是培训的重点，常规的做法是把他们集中起来上课，但这么做很难保证效果，而且耗时太长，就像我们去年曾经开发了一门课“绩效管理的关键对话”，用了4个月培养了800名经理。后来，我们发现，与其培训，不如考试。于是，开发出了一个平台级的产品，叫“饥饿游戏”（类似电影《饥饿游戏》中过关的方式）。其做法是，针对3，000名经理和主管，每个季度考一次，每次30分钟，考官是学员上级的平级领导。通过这种考试，既可以促进平级领导对他业务的了解，还可以促进跨部门沟通。考题是提前公布的，都和京东对管理者的要求有关。例如，第一季度的考题是看你对公司的战略是否了解。你今年的三项重点工作，这三项工作对公司战略有什么支持，对其他部门有什么支持，怎么体现你的价值，等等。首先，学员要阐述自己的想法，可能五六分钟就讲完了。接下来，就要接受考官的狂轰乱炸了。例如，这件事情有没有和谁沟通过？预算有没有通过？这件事情有没有风险？针对风险，有没有预案？如果你能扛过这半小时，就说明你的思路很清晰。在考前，我们会准备一些和考题相关的课程或辅导资料，线上和线下的都有，是否参加考前学习完全由自己定，但考试能不能通过，就要看你的水平了。这个考试对学员而言，就是30分钟，但如果采用上课的形式，至少得花2天的时间。
心甘情愿
如何让学员自发地学习？自发地交作业？之前，我们已经介绍了一些例子，如京东TALK、京东 TV、饥饿游戏等，接下来，再介绍一个产品——“京东年级”。这也是一个平台级的产品，我们酝酿了半年，计划在近期推出。（参见副栏“京东年级”）
“京东年级”针对的是经理、主管和一线员工。现在大多数人证明自己在市场上值多少钱，是用工作年限来衡量，但工作年限又是一个不靠谱的概念。就像一句玩笑说的：你并没有工作十年，你只是把一年的工作重复了十次而已。于是，我们就想出了一个京东年级的概念，它可以体现员工的学习和成长。可能某一天，一位员工离开公司时，会收到一封证明信：“感谢你在京东工作了一年半，但京东大学认为你在电商行业里已经达到了三年级的水平。你参加过XX课程，你贡献过XX知识，你参加过XX学习任务，特此证明。”相信他肯定会拿着这封信找到一份不错的工作。
员工如果想升级，需要获得足够多的积分，积分主要来自三块：一是完成学习任务，参加了培训班和线上课程，并通过了考试，就可以拿到学习积分。二是贡献积分，例如你处理这个表格很快，你用手机拍成视频，上传到京东TV，有50个人点赞，就可以拿到积分。三是任务积分，在工作中，如果你参与了部门级任务或公司级任务，并表现良好，也可以获得积分。
如何让组织心甘情愿？组织也是一个生命体，当组织生命力比较弱的时候，就不希望关键员工离开，因为关键员工离开，就意味着把知识、客户、经验都带走了。德鲁克有句话说得特别好——“组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事”。单个人都很普通，为什么在一起的时候，就能做出特别了不起的事情？如果能实现这一点，就说明公司的组织能力很强。那么，组织能力具体体现在哪儿？就是能把很多个人的隐性智慧变成组织的显性智慧。因此，如果我们能让组织的显性智慧越来越多，组织的能力就会越来越强，老板和高管自然就会开心。
那么，如何才能让个人的智慧变成组织的智慧？我们用一个三级的灯笼模型来做诠释（参见副栏“灯笼模型”）。底座是一个小的E-learning平台，提供的是岗位必修课，这些课少而精，比如每个重点岗位都有必修的三门课或五门课，这些课不但要学，还要通过考试。现在很多公司都把E-learning作为一个大的知识库，可学可不学，反而让这个平台的价值很难体现，不死不活。
中间的“灯笼肚子”是动态知识管理平台，通过各种形式，包括视频、文档、图片等，把个人的隐性知识显性化，并且能够与别人分享。我们采取了京东TALK、京东TV、专业脱口秀等方式，把这个“灯笼肚子”越做越大。这个“肚子”不能瘪，否则，你的灯笼就没有价值。
最上面的顶盖是知识挖掘平台，这个平台是根据组织最需要的内容，请内部专家从“灯笼肚子”里面找素材，最后形成一个知识列表，根据这个知识列表，你可以决定有没有必要把一些内容开发成必修课。如果开发成必修课，就可以把它电子化，放到灯笼底座的小E-learning平台。
这是一个不断地自我更新的过程，如果这三部分能够有效运转，组织就会越来越强大。“灯笼肚子”是所有工作中最关键的部分，它是一个动态的知识库，最鲜活的知识和最前沿的知识都在这里面。很多企业的知识管理做得很辛苦，就是因为缺了这个“肚子”，所有的课程开发都要从头做起。
培训的未来
技术的进步，特别是智能终端设备，给培训带来了无穷的想象空间。培训的未来是什么？
大脑主要有两大功能，一个是记忆功能，一个是想象功能或者思考功能。我们现在大量的时间都花在记忆上了，但是，现在很多智能终端都可以帮助我们记忆。如果遇到什么问题，也可以通过互联网去寻找答案。实际上，人脑最大的价值是思考和想象。
因此，我认为未来的培训有两种趋势。一是用智能终端设备推动人们从记忆中解放出来，它可以让你更好更快地工作，从而留出更多的时间去思考和想象。实际上，就是“去培训化”。例如，我们京东有智能客服机器人，它已经可以为客户解答很多问题，从而替代了很多客服的工作。也许有一天，我们的快递人员会带着智能眼镜去送货，眼镜会告诉他，这个货送到哪个地方，送给谁，见到客户有什么话术，可以如何推荐商品，等等。
另一个趋势是个性化，有点像私塾。不是1对30或者1对50这样的班级培训，而是1对1的。老师也许是导师制中的导师，也许是上级，他对你非常了解，从而可以开启你的智慧，让你更好地去思考和想象。现在的热门话题是：组织在复杂、混沌的环境下，如何能够更敏捷，能够快速应变，创新无穷？这在很大程度上取决于企业中每个人的大脑是不是解放的，是不是开放的。
对传统培训的三个思考
一定要培养人吗？
培养人是HR或培训部门的逻辑，不是业务的逻辑。业务最关心的是某个问题在合适的时间和地点，能不能快速解决。
一定要开发课程吗？
现在很多知识和案例，等你开发完就已经过时了，还有必要开发吗？
一定要上课培训吗？
如今大家都很忙，时间已经成为稀缺资源，有没有一种方式，可以不培训还能解决问题？
观点概要
传统培训和互联网模式培训不是A和B的关系，而是A和A+的关系。互联网模式继承了传统模式的优点，又用一种的新的方式来推动工作，从而更好地满足客户需求。
对于传统培训，我们要进行颠覆性的思考。第一，是不是一定要培养人？第二，是不是一定要开发课程？第三，是不是一定要上课培训？
互联网思维集中谈三点：痛点、尖叫点、引爆点。
过去招培训师，我们看的是传统培训的“老三样”；现在招人，则注重互联网培训的“新三样”。
互联网思维培训的价值是：和传统培训相比，在减少一半费用、一半时间的前提下，保证质量不变。
什么是培训？很多公司都认为“培训 =培训人 + 开发课程 + 上课培训”，这似乎是天经地义的。但是，从业多年后，我发现我们需要对这些进行颠覆性的思考。
第一，是不是一定要培养人？培养人是人力资源或培训部门的逻辑，不是业务部门的逻辑。业务部门最关心的是，某个问题在合适的时间和地点，能不能快速解决。当然，如果某个培训是以解决问题为导向的，在整个过程中，它会创造群体交流的环境，请一些高手分享经验，也顺便就“培养人”了。不同的是，整个活动设计并不是按照培养人的逻辑（这些人有什么短板，需要提高什么能力）展开，而是根据业务逻辑来展开。
第二，是不是一定要开发课程？现在很多知识和案例，等你开发完就已经过时了，还有必要开发吗？
第三，是不是一定要上课培训？现在大家都很忙，时间已经成为稀缺资源，有没有哪种方式可以不上课还能解决问题？
另外，如何让学习变得简单、快乐？让员工心甘情愿，也让组织心甘情愿，这是所有企业都面临的问题。
如果说，传统思维已经out了。那么，互联网思维是什么？运用互联网思维，又能给培训带来什么价值？
互联网思维的三个关键词
对互联网思维的解读有很多。在我看来，互联网思维集中谈的就三点：第一个是痛点，你对用户的痛点，哪怕微小的痛点有没有觉察？第二个是尖叫点，你有没有设计出让用户尖叫的产品？第三个叫引爆点，这么好的产品能不能让大家快速使用？
我的一个90后学员，曾在《互联网思维》课后产生了顿悟——“互联网思维，堪称简单粗暴。即以最快速、最直接、最易懂、最好操作的方式，直击用户内心深处最直白、最原始、最人性的想法。让这个人，能更快速、更方便地去做日常生活中已经在做并且已经做习惯了的但还有很多‘槽点’（吐槽之处，即不满意之处）的事情。互联网最令人生畏的是，它用这种简单粗暴的方式，解决了这些‘槽点’，还让用户一见如故、相见恨晚、齐呼万岁、誓死追随，成为‘脑残粉’，也带来了经济。”
过去招聘培训人员，我总是看三样东西：第一，会不会讲课？第二，会不会开发课程？第三，能不能把班级管得很好？我称之为传统培训的“老三样”。现在招人，我则注重另外三项能力，即互联网培训的“新三样”：第一，社群运营。换句话说，你会不会玩粉丝，有没有玩过论坛，有没有搞过公益活动，能不能让一帮陌生人自愿跟着你去玩？我们有很多培训课在结束后都会建一个群。这个群该怎么玩，能不能帮助大家学以致用，考量的就是社群运营能力。第二，多媒体制作。例如，你能不能做一个5分钟的视频，来代替2个小时的战略宣讲？第三，爆点营销。你能不能像市场人员一样，去引爆市场？例如，在京东，我们现在特别强调一点：内部课程广告要用什么样的语言来引爆眼球，让更多的人扫你的二维码，让更多的人抢着去报名。
我认为互联网思维对培训最大的影响是，培训要产品化。在我看来，培训产品可以分为三类：第一类是项目级产品。它能大大缩短培训时间，高质量解决客户的某个问题。第二类是平台级产品。与项目级产品相比，平台级产品覆盖面更广，涉及的人群也更多，更多是通过设立巧妙的机制来推动学习和成长。第三类是生态级产品，这个我们刚刚开始摸索。也就是说，京东的培训除了对内，还可以对外。我们将帮助供应商和其他合作方更加电商化，另外，还将和高校合作，共同培养适合电商企业需求的人才，从而构建一个良性的生态圈。
互联网思维给培训带来的价值
看到这儿，可能一些人会觉得“炫”，互联网思维是不是有点太虚了？它到底能给培训带来什么价值？通过在京东的实践，我们发现，互联网思维的价值是：和传统培训相比，在减少一半费用、一半时间的前提下，保证培训质量不变。这个逻辑很多人都不能接受，他们认为，如果费用减半，时间减半，怎么可能保证培训的质量？但事实证明，用互联网思维来做培训，在节约成本和时间的情况下，质量很可能会变得更好。下面，我从四个方面来介绍一下京东的做法。第一是“有用”，第二是“少花钱”，第三是“少花时间”，第四是“心甘情愿”。里面有很多案例来佐证。
有用
培训的客户是谁？我发现很多培训工作者都把HR体系的领导或者培训体系的领导当成了客户，很多报告做得很漂亮，但给学员的东西不漂亮，这是个大问题。我们认为，培训的客户是两类人：一是学员，二是学员的上级。那么，如何才能体现有用？很简单，在培训之后，学员有没有主动给你写过感谢信（如果能抄送给上级，那是极好的）？这些感谢信是不是言之有物的？比如说得很具体——哪里好？对自己及部门有哪些帮助？有什么后续的行动计划？有哪些真实的感受？所以，很重要的一点就是，你的培训是否拥有很多粉丝，他们会不会对你表达由衷的感谢。
培训客户中，有些是专业人员，有些是管理者，有些是一线员工，不同人群有不同的需求。接下来，我将针对不同人群，来介绍一下我们的做法。
首先来看专业人员。在做专业力培养时，我们调研后发现，一些专业人员希望成为管理者。于是我们一开始也没考虑太多，就围绕“如何成为管理者”来设计培训课程。但是，负责组织发展的领导说，其实我们希望这些专家能够在业务领域踏踏实实地成长，而不是成为管理者。这该怎么办？
在这种情况下，就得拷问你的客户了，很多时候，客户说的话和内心的想法并不一致。在和专业人员沟通的过程中，一些人说出了真实的想法：“在公司里面，当管理者是有决策权和资源的。有一次开跨部门会议，我说我是某某部门的专家，都没人理我，人家觉得你没资源啊。”原来，他们觉得只有个专家身份，没有办法推动更多事情发生。我们又接着问：“当管理者后，要做很多审批，开各种各样的会议，跟很多人谈心，这些活儿你愿意干吗？”他们说不愿意。原来，他们并不是想成为管理者，而是想拥有影响力，而且这种影响力并不在管理领域，而是在专业领域。这和公司的期待是吻合的。他们的痛点是“不受重视”、“没有话语权”。与之对应，我们设计出的尖叫产品就是“给舞台”、“给机会”。最终，我们设计出了两个引爆的产品（都是平台级的），一个是京东TALK，一个是京东 TV。
京东TALK有一点类似于美国的TED——让你用演讲秀的方式，讲你专业领域里很关键的内容。我们设计了一个圆形的舞台，铺上红地毯，舞台周边还装了灯箱。在演讲者脚下，有两个屏幕，一个是倒计时，一个是PPT，这样演讲者可以很自如地演讲。摄像师将整个过程录下来，然后放到公司的视频平台上去传播。为了吸引更多的人观看，我们通常采取“一带三”或者“一带四”的模式——从行业里找一个大牛人，再从公司内部找三到四个小牛人。很多人是冲着大牛来的，顺便听听小牛说些啥，结果发现也不错，这就是舞台影响力。京东TALK不属于培训班，更像是一台节目，但它是个有学习价值的节目。有了京东TALK，我们发现其实不需要开发课程，选对人和主题就行了。京东TALK这个舞台，只有专家才能上（管理者没有资格）。在这个舞台上，涌现出了不少明星。例如，我们第一期京东TALK，有个演讲者叫赵刚，他只是一个普通的程序员，但一看简历吓我一跳，人家是北京航空航天大学的博士，国家无人机制造小组的核心成员。通过这个活动，很多人知道了他。后来，他参加了许多内部比赛和演讲，还开发出一个虚拟试衣的产品。现在，他在京东很有影响力。
京东 TV就是每个人都可以拍一段视频，分享自己的know how，比如你可以记录自己处理电子表格的绝招儿以及包裹打包的绝活儿，等等，从而获得很多人的点赞和认可。现在用智能手机就可以拍出不错的视频，成本很低。
再看看管理者。对管理者而言，痛点就是没有时间上课，但公司又对管理者的能力有大量诉求，期待他们多花时间提升领导力。有没有一种培训方法，既不占用太多时间，又能切实提高学员的领导力水平？很多传统公司给管理者每年安排5～10天的领导力培训，那我们能不能用2个小时达到同样的效果？经过研究我们发现，“以考代培”就是这种尖叫的产品，与其上课，不如考试！
那如何引爆呢？如何让管理者能够接受考试这种虐人的学习形式？我们在领导力培训中强调，“管理者”就是磨炼出来的，要通过不断地自我反省和修炼来提升管理能力。为此，我们搞了一个培训项目，叫“百里夜行军”，从晚上11点徒步走到早上6点。在这个过程中，没有人投诉我们，也没有人抱怨我们。很多人都表示收获很大，不但锻炼了意志，还明白了坚持的意义。
最后，再看看一线员工。截至今年3月底，京东有5万名员工，将近4万人都是一线员工，他们有四个痛点：一是学历低，大部分都是高中或初中学历；二是工作环境差，没有空调；三是没时间参加培训；四是没有茶歇。在培训满意度调查表里，有员工表示“公司不重视我们的培训”、“我们的培训不像培训，更像会议，因为没有茶歇”。由此我们发现，一线员工首先看重的是公司对他们是否尊重，第二才看是否学到东西。
于是，我们设计了四个“尖叫”的项目：一是学历项目，二是硬件设施改善，三是碎片化学习，四是8元茶歇（和白领员工同等标准）。其中，有两个“引爆”的项目：第一个叫“我和东哥做校友”，我们和中国人民大学合作，把特别优秀的一线员工拉到人民大学，让他们参加一周的学习。学习之后，他们就会影响身边的人，让员工看到公司对他们的重视和关注。第二个叫“我在京东上大学”，我们和北京航空航天大学合作，为京东员工提供高中升大专、大专升本科的深造机会，员工可以一边工作，一边学习。而且，我们还提供了学习激励政策：在两年半的学习时间内，如果职位晋升一级，减免1/3的学费；如果能晋升两级，减免一半的学费；如果能晋升三级，则学费全免。目的就是，既能让他们成长，还能让他们继续留在京东。目前，有将近500名员工主动报名。
少花钱
京东的想法是要把更多的利润让给消费者和厂商，所以，内部经费控制得非常严格。那么，培训这块如何少花钱？我认为最关键的理念是，你一定要相信内部资源比外部资源好。
例如，“618大促”是京东每年的重头戏，但因为每年都会增加许多新员工，他们都没搞“618”的经验，需要加以培训。这其实对京东的知识管理系统也是一个挑战，我们必须重视起来。于是，在去年的“618”之前，我们决定对业务知识进行一次梳理。我们采取的是集体创作形式。首先，汇集了员工对于“618”最关心的问题；然后在培训班中，请140位总监用1个小时的时间联合创作出标准答案；之后，让一个编辑在两周内整理出了一本手册，再以纸质和电子版的形式传递给所有员工。
我们还在尝试一个专业脱口秀栏目，在不同业务和条线里，找一个嘴皮子利索的85后，每次让他用5分钟的时间讲一下所在业务条线和行业中发生的事情。每个月提供给他1，000元的课程开发费，他自己准备素材，可以自己录，也可以找人帮忙。虽然85后在公司里还没有成为最关键的中层，但是这些年轻人有很强的表现欲望，语言也接地气，非常受大家欢迎。
另外，从传播的角度看，采用视频的方式，不仅省钱，而且有效。因为看视频可以在短时间内获得大量信息。前面提到的京东TV，是我们去年上线的平台级产品，这个主意源于刘强东（我们内部称其为老刘）。有一段时间，老刘在外面做很多演讲，希望员工也能看到，就想到了视频。那么，如何才能让员工对老总的讲话视频有兴趣？我们的做法是碎片化，把他的发言裁成段，每段8分钟到10分钟，给每段起个有吸引力的标题，这就大大提高了“收视率”。我们把这个节目叫作“老刘有话说”。 借此机会，我们就把京东TV上线了，慢慢地又增加了很多专业岗位know how的干货知识。目前，一共有1，200多个视频，点击量超过13万次。
节省时间
时间成本是互联网比较关注的，我们所处的环境也逼着我们不断思考——假如传统培训用3天时间，我们能压缩到1天，甚至1小时吗？
京东的工作节奏快，工作压力大。我们发现，一些人干着干着就被工作压垮了。累了想休假，休完假后，问他有什么打算，回答是不想上班了。这说明一些员工缺乏自我更新的能力，但是公司的速度不可能变慢，将来的压力可能会更大。于是，我们希望开发出一个学习产品，我们形象地称之为“满血复活”，就像游戏中的人物一样，打着打着，发现血快耗完了，就赶快找个地方缓口气，补充个“药包”之类的。
市场上有类似的课，基本上是3天起，这个时间显然太长了。经过多次学习考察后，我们开发出了一门课程，只需要2.5小时。课程分为三部分：第一，讲情绪和大脑的工作原理。第二，讲如何激发自身的正能量。第三，讲如何消除自身的负能量。每个部分都通俗易懂，而且具有实操性。
以调动正能量为例，我们有好几个方法。一个是“自我对话”，我们经常会自己跟自己说话（研究表明，每天多达4，000句），很多时候，正是这些话决定了你的态度和心态。于是，我们引导大家，找到一些特别有正能量的话，把这些话提炼出来，时不时在自己心里想一想，就会给自己增添很多正能量。例如，一个小女生告诉我，在遇到压力时，她会告诉自己“大不了嫁人呗”。然后，她会觉得“眼前的事情有什么不敢做？失败了也无所谓，大不了就嫁人呗”。这就是正能量，很多人在特别紧急的时候，才会“调动”这种话。其实，这种话应该多说，说多了，身体的正能量就会越来越多。
还有一个方法是“60秒圣地”，人在面对压力时需要缓解。在缓解的时候，可以靠想象进入到一个特别美好的地方，在那里待60秒，再回到现实，你就会发现自己会用全新的视角来看事情。例如，一位学员曾分享：“在大是大非面前，我会想起小时候三姑帮我算过的一卦，我要么成为大恶之人，要么成就一番事业。自然而然，我会选择好的一边。”还有个学员说，他特别喜欢北京八大处，原因是：“第一它是神圣的，在那里可以看到磕长头的喇嘛，常年都在。其次，当遇到困难无助的时候，可以通过佛祖给自己心灵安慰。第三，爬山每到一处，停下来回头看看走过的路，风景都不一样，会有不同的感悟，就像人生的每个阶段，最后到欢喜地，自己感悟什么是喜悦，人生的旅程浓缩于此。”
管理者也是培训的重点，常规的做法是把他们集中起来上课，但这么做很难保证效果，而且耗时太长，就像我们去年曾经开发了一门课“绩效管理的关键对话”，用了4个月培养了800名经理。后来，我们发现，与其培训，不如考试。于是，开发出了一个平台级的产品，叫“饥饿游戏”（类似电影《饥饿游戏》中过关的方式）。其做法是，针对3，000名经理和主管，每个季度考一次，每次30分钟，考官是学员上级的平级领导。通过这种考试，既可以促进平级领导对他业务的了解，还可以促进跨部门沟通。考题是提前公布的，都和京东对管理者的要求有关。例如，第一季度的考题是看你对公司的战略是否了解。你今年的三项重点工作，这三项工作对公司战略有什么支持，对其他部门有什么支持，怎么体现你的价值，等等。首先，学员要阐述自己的想法，可能五六分钟就讲完了。接下来，就要接受考官的狂轰乱炸了。例如，这件事情有没有和谁沟通过？预算有没有通过？这件事情有没有风险？针对风险，有没有预案？如果你能扛过这半小时，就说明你的思路很清晰。在考前，我们会准备一些和考题相关的课程或辅导资料，线上和线下的都有，是否参加考前学习完全由自己定，但考试能不能通过，就要看你的水平了。这个考试对学员而言，就是30分钟，但如果采用上课的形式，至少得花2天的时间。
心甘情愿
如何让学员自发地学习？自发地交作业？之前，我们已经介绍了一些例子，如京东TALK、京东 TV、饥饿游戏等，接下来，再介绍一个产品——“京东年级”。这也是一个平台级的产品，我们酝酿了半年，计划在近期推出。（参见副栏“京东年级”）
“京东年级”针对的是经理、主管和一线员工。现在大多数人证明自己在市场上值多少钱，是用工作年限来衡量，但工作年限又是一个不靠谱的概念。就像一句玩笑说的：你并没有工作十年，你只是把一年的工作重复了十次而已。于是，我们就想出了一个京东年级的概念，它可以体现员工的学习和成长。可能某一天，一位员工离开公司时，会收到一封证明信：“感谢你在京东工作了一年半，但京东大学认为你在电商行业里已经达到了三年级的水平。你参加过XX课程，你贡献过XX知识，你参加过XX学习任务，特此证明。”相信他肯定会拿着这封信找到一份不错的工作。
员工如果想升级，需要获得足够多的积分，积分主要来自三块：一是完成学习任务，参加了培训班和线上课程，并通过了考试，就可以拿到学习积分。二是贡献积分，例如你处理这个表格很快，你用手机拍成视频，上传到京东TV，有50个人点赞，就可以拿到积分。三是任务积分，在工作中，如果你参与了部门级任务或公司级任务，并表现良好，也可以获得积分。
如何让组织心甘情愿？组织也是一个生命体，当组织生命力比较弱的时候，就不希望关键员工离开，因为关键员工离开，就意味着把知识、客户、经验都带走了。德鲁克有句话说得特别好——“组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事”。单个人都很普通，为什么在一起的时候，就能做出特别了不起的事情？如果能实现这一点，就说明公司的组织能力很强。那么，组织能力具体体现在哪儿？就是能把很多个人的隐性智慧变成组织的显性智慧。因此，如果我们能让组织的显性智慧越来越多，组织的能力就会越来越强，老板和高管自然就会开心。
那么，如何才能让个人的智慧变成组织的智慧？我们用一个三级的灯笼模型来做诠释（参见副栏“灯笼模型”）。底座是一个小的E-learning平台，提供的是岗位必修课，这些课少而精，比如每个重点岗位都有必修的三门课或五门课，这些课不但要学，还要通过考试。现在很多公司都把E-learning作为一个大的知识库，可学可不学，反而让这个平台的价值很难体现，不死不活。
中间的“灯笼肚子”是动态知识管理平台，通过各种形式，包括视频、文档、图片等，把个人的隐性知识显性化，并且能够与别人分享。我们采取了京东TALK、京东TV、专业脱口秀等方式，把这个“灯笼肚子”越做越大。这个“肚子”不能瘪，否则，你的灯笼就没有价值。
最上面的顶盖是知识挖掘平台，这个平台是根据组织最需要的内容，请内部专家从“灯笼肚子”里面找素材，最后形成一个知识列表，根据这个知识列表，你可以决定有没有必要把一些内容开发成必修课。如果开发成必修课，就可以把它电子化，放到灯笼底座的小E-learning平台。
这是一个不断地自我更新的过程，如果这三部分能够有效运转，组织就会越来越强大。“灯笼肚子”是所有工作中最关键的部分，它是一个动态的知识库，最鲜活的知识和最前沿的知识都在这里面。很多企业的知识管理做得很辛苦，就是因为缺了这个“肚子”，所有的课程开发都要从头做起。
培训的未来
技术的进步，特别是智能终端设备，给培训带来了无穷的想象空间。培训的未来是什么？
大脑主要有两大功能，一个是记忆功能，一个是想象功能或者思考功能。我们现在大量的时间都花在记忆上了，但是，现在很多智能终端都可以帮助我们记忆。如果遇到什么问题，也可以通过互联网去寻找答案。实际上，人脑最大的价值是思考和想象。
因此，我认为未来的培训有两种趋势。一是用智能终端设备推动人们从记忆中解放出来，它可以让你更好更快地工作，从而留出更多的时间去思考和想象。实际上，就是“去培训化”。例如，我们京东有智能客服机器人，它已经可以为客户解答很多问题，从而替代了很多客服的工作。也许有一天，我们的快递人员会带着智能眼镜去送货，眼镜会告诉他，这个货送到哪个地方，送给谁，见到客户有什么话术，可以如何推荐商品，等等。
另一个趋势是个性化，有点像私塾。不是1对30或者1对50这样的班级培训，而是1对1的。老师也许是导师制中的导师，也许是上级，他对你非常了解，从而可以开启你的智慧，让你更好地去思考和想象。现在的热门话题是：组织在复杂、混沌的环境下，如何能够更敏捷，能够快速应变，创新无穷？这在很大程度上取决于企业中每个人的大脑是不是解放的，是不是开放的。
对传统培训的三个思考
一定要培养人吗？
培养人是HR或培训部门的逻辑，不是业务的逻辑。业务最关心的是某个问题在合适的时间和地点，能不能快速解决。
一定要开发课程吗？
现在很多知识和案例，等你开发完就已经过时了，还有必要开发吗？
一定要上课培训吗？
如今大家都很忙，时间已经成为稀缺资源，有没有一种方式，可以不培训还能解决问题？
观点概要
传统培训和互联网模式培训不是A和B的关系，而是A和A+的关系。互联网模式继承了传统模式的优点，又用一种的新的方式来推动工作，从而更好地满足客户需求。
对于传统培训，我们要进行颠覆性的思考。第一，是不是一定要培养人？第二，是不是一定要开发课程？第三，是不是一定要上课培训？
互联网思维集中谈三点：痛点、尖叫点、引爆点。
过去招培训师，我们看的是传统培训的“老三样”；现在招人，则注重互联网培训的“新三样”。
互联网思维培训的价值是：和传统培训相比，在减少一半费用、一半时间的前提下，保证质量不变。