前言：根据著名的Forrest Group 的统计数据表明：
　　1、96%的电子商务企业不清楚自己的客户群所在。也就是说，电子商务网站花费了巨额广告费和巨大的人力、物力将自己的网站广而告知，招徕与日俱增的网民访问，但是，不管点击率跃升至几位数字，网站经营者本身根本不知道都是谁在访问自己的网站，他们都在哪里，真正需要什么产品、什么服务。
　　2、全球电子商务网站的平均放弃率（Abandon Rate）高达80%。即无论网民是如何在你的网站上流连徘徊，但最终能与你尝试沟通、尝试交易的只是区区2成！
　　3、电子邮件的平均回复率为28%，回复周期为2周。目前，电子商务网站与用户的传统沟通方式就是以各种面貌出现的邮件系统，然而28%的回复率却令人心惊，可以设想有100位用户对网站的产品或服务感兴趣，却只有28位可以得到经过漫漫2周才姗姗而来的反馈信息。
　　因此，能够提供客户资源及相关数据分析的客户关系管理系统（eCRM），就成为电子商务能否成功发展的关键所在。
　　
　　eCRM：尝尝滋味还不错
　　
　　几乎所有的企业都在不遗余力地争取新客户。实际上，现有的老客户通常也蕴涵着巨大的商机。如何使两者兼顾？如何在经济全球化和服务一体化的大潮中竞争制胜？越来越多的顾客更加看重的是商家能为其提供何种服务以及服务的质量和及时程度。为此，许多商家找到了自己的答案，借助现代信息技术的帮助，通过CRM软件来丰富企业对所有客户的知识，并提高客户的满意度。
　　亚马逊书店（Amazon.com）之所以能够保持年销售额1000％的持续超高速增长，其秘密之一就是运用了eCRM软件来处理客户关系。据悉，亚马逊书店的客户中有65％是回头客。eCRM的实施对提高客户的信赖度和忠诚度有极大帮助，已给很多企业带来了良好的收益。
　　伴随着互联网的迅速发展和企业结构的调整，电子商务已跳出第一代贴广告式(Brochure-ware)和第二代的交易机制(e-commerce)模式，进入了第三代电子商务时代。它所强调的是，与客户之间达成有效与实时的互动，即以客户为中心的电子商务。在第三代电子商务下，无论是维系旧客户还是发掘新客户，所有的企业都在绞尽脑汁，运用网络来经营与客户的关系。浏览的客户数不再代表电子商务的重要依据，结合顾客的网际交互与新科技的分析工具，才是最大的获胜关键。传统的CRM已无法满足其需求，因此e时代客户关系管理（eCRM）应运而生。
　　目前eCRM还没有十分统一的定义，严格说来CRM不是一门技术。eCRM像ERP（企业资源规划）等业界术语一样，试图将企业策略、商业活动、组织过程等方面概括在一个短语中。eCRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域。eCRM的目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对业务流程的全面管理减低企业的成本。CRM既是一种概念，也是一套管理软件和技术。利用eCRM系统，企业能搜集、追踪和分析每一个客户的信息，从而知道他们是谁，他们需要什么，并把客户想要的送到他们手中。eCRM还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业盈利都得到最优化。
　　
　　实施eCRM战略的主要步骤
　　
　　企业在考虑部署其“客户关系管理（eCRM）”方案之前，首先确定利用这一新系统实现的具体的生意目标，例如提高客户满意度、缩短产品销售周期以及增加合同的成交率等。为成功地实现eCRM方案，管理者还须对企业业务进行统筹考虑，并建立一支有效的雇员队伍。在评估一个eCRM方案的可行性之前，使用者需多花费一些时间，详细规划和分析自身具体业务流程。为此，需广泛地争求雇员意见，了解他们对销售、服务过程的理解和需求；确保企业高层管理人员的参与，以确立最佳方案。 充分了解企业的业务运作情况后，接下来需从销售和服务人员的角度出发，确定其所需功能，并令最终使用者寻找出对其有益的及其所希望使用的功能。就产品的销售而言，企业中存在着两大用户群：销售管理人员和销售人员。销售管理人员感兴趣于市场预测、销售渠道管理以及销售报告的提交；而销售人员则希望迅速生成精确的销售额和销售建议、产品目录以及客户资料等。了解供应商的供应方案可以提供的功能及应如何使用其eCRM方案。确保该供应商所提交的每一软、硬设施都具有详尽的文字说明。eCRM方案的设计，需要企业与供应商两个方面的共同努力。为使这一方案得以迅速实现，企业应仅部署那些当前最为需要的功能，然后再分阶段不断向其中添加新功能。其中，应优先考虑使用这一系统的雇员的需求，并针对某一用户群对这一系统进行测试。另外，企业还应针对其eCRM方案确立相应的培训计划。
　　
　　eCRM实施成功的七个关键因素
　　
　　首先是高层领导的支持。eCRM更多地是关于营销、销售和服务的优化，而不仅仅是关于营销、销售和服务的自动化。当eCRM涉及到跨业务部门业务时，为了保证公司范围的改进，这样的一个行政领导的支持是必须的。其次是要专注于流程。为了发现现有流程的问题，项目小组应该事先分析公司是怎样营销、销售和服务的，顾客在何种情况下、什么时候会购买产品。首先，要对营销、销售和服务部门的人员进行访谈，了解他们做些什么、为了做好工作需要哪些信息。接着，了解用户认为存在的问题，如难以获得产品专家的支持、难以获得最近或即时的信息、难以给出没有错误的产品配置。第三是技术的灵活运用。虽然很多企业的eCRM的实施是从单个部门（如营销、现场销售或客户服务）开始的，但在选择技术时要重视其灵活性和可扩展性，以满足未来的扩展需要。因为企业要把企业内的所有用户集中到一个系统中，使得每个员工都能得到完成工作所需的客户信息，所以项目初期选择的技术要比初期所需要的技术复杂，这样才能满足未来成长的需要。对eCRM工具进行评估时，不仅要明白该产品能完成什么工作，而且要重视该产品的工作机理。应该弄清软件商所编写的程序的系统框架，并根据自己的信息系统规划来选择合适的解决方案。第四是组织良好的团队。企业业务流程的重组，系统的客户化，对IT部门的要求，实施eCRM系统需要用户改变工作的方式，上述四个方面都非常重要。对这四个方面进行评估后，如果发现某一个环节比较薄弱，就应该从别的部门、咨询公司等寻找新的人员加入小组，充实这一方面的力量，从而保证小组能实施复杂的eCRM项目。第五是极大地重视人的因素。成功的eCRM项目经常提到的策略是用户参与。一个半导体制造商在项目的早期就选定了项目首先实施的部门，并且所有的关键实施过程都邀请该部门的九个销售人员参加。这些现场销售员初步给出了他们所发现的当前销售和服务方式方面的问题，参加了与四个eCRM软件商进行的半天会议，评价和通过了项目的ROI计划，参与了与信息系统部门所进行的关于应用程序设计的联席会议，对系统的屏幕布局和流程图设计提出了自己的建议。这样，项目从始至终都有用户的参与，实际上成了用户负责的项目，他们对项目的成功承担着自己的责任。第六是分步实施。例如，一个计算机公司当前的订单生成流程的流程表用小型字体打印后，其长度有8英尺长。经过对流程的评估，eCRM识别了42个可以进行流线化的流程步骤。但该公司并没有把这42个地方一次改变，而是挑选了3个潜在回报最大的步骤，对这些次流程（sub-process）首先进行重组。最后是系统的整合。当所有内部用户都集成在一起时，企业可以跨出围墙，与供应商、合作伙伴甚至顾客集成在一起。一个通信公司讲，他们的客户可以利用基于互联网的配置器，自己进行需求分析，然后给出订单，企业利用这种方式获得的销售额为每天300万美元。
　　
　　eCRM，真的是front office吗？
　　
　　在目前流行的电子商务系统之中，eCRM作为企业与市场接轨的最前端，为与ERP形成对仗，被冠以“front office”的称呼。无论是在厂商们演示的幻灯片文件中，还是在行业分析专家的眼里，“front office”+“back office”似乎已经构筑起了企业电子商务的美好未来。
　　无论环境如何优化，企业在新经济中的位置始终是相对的，经过电子化后企业生态链始终是相对的，eCRM与“front office”也是相对的，不能一概而论。一言以蔽之，eCRM是“front office”的管理部门，或者说是整个“front office”乐章的指挥者。
　　和其他的系统一样，eCRM的核心价值在于协调与管理的同时，为企业提供咨询服务。销售管理系统，其典型产品有国能科诺的SDM（网络化分销系统）；营销管理系统，如AIMS；客户服务管理，如艾克的CT-WEB，三者作为eCRM系统的子系统，在各自业务管理的基础上由CRM协调与管理机制统一调配，保证从以上的三个方面密切联系。只有通过联系与交流产生增值，才能有力的保证整体投资回报（ROI），才能避免CRM重蹈以往ERP低成功率的覆辙。
　　如果具体到“front office”的细节描述，我们认为应该是eCRM系统和各“触点”的整合。这些基于新、老交流手段的“触点”位于整个企业与客户关系的最前端，首先需要“触点”与CRM系统形成互动，强调“触点”与CRM的关系，甚至在某种程度上将“触点”也视为eCRM的服务对象。在eCRM与“触点”整合的基础上，再将CRM与以ERP为代表的“back office”在技术和制度上深度整合，方可体现出企业信息化的规模效应。从另一个角度来说，只有这样才能坚定企业信息化的决心，实现信息技术和管理思想的系统化运行，避免由于对“信息化提升企业竞争力"的片面理解导致的资源浪费和资产流失。
　　
　　eCRM前景知多少
　　
　　根据IDC在2000年8月份的调研报告，1999年，全球 CRM应用产品市场达到32亿美元，并以30%的速度增长，2004年将会超过121亿美元。就CRM厂商来讲，市场份额比较分散，而且竞争态势变化很快。就比较成熟的CRM供应商而言，他们有Applix、Oracle、Pivotal、 SalesLogix、Siebel、艾克国际、东柏、开思、中圣、Onyx、 Peoplesoft、Lotus、HP、IBM、Baan、Commence、Hyperion等。
　　今年以来，呼叫中心产业也越来越重视CRM。成功的CRM可以为企业带来滚滚财源，美国航空公司的案例可以称得上是成功实施CRM的典范。1994年之前，美国航空公司的订票服务主要通过免费电话进行。到1995年10月时，美国航空公司已经成为第一家在网上提供航班信息、飞机起降、航班行程变更、登机门等诸多信息的航空公司，甚至连可否带狗上机这样的问题，也可以上网查到。他们提供的信息准确、快捷，有些更是每隔30秒更新一次，极大地方便了乘客。
　　接下来美国航空公司对于老主顾的关注，则加入了个性化服务的内容。通过对常客进行调查，美国航空公司发现，有七成以上的公司A级会员愿意以电子化方式进行交易，他们非常在意能否自由地安排旅行计划，甚至希望视需要能随时取消原定的行程与班机。于是，作为第一步，美国航空公司在1996年推出了一项新的服务——每周三定期发电子邮件给愿意接收的会员订户，提供“本周特惠”促销活动服务。这一服务推出一个月内，就发展到两万名订户。
　　到了1998年6月，美国航空公司又发布了新网站，新网站改善了浏览界面，功能更加强大， 乘客甚至可以提出“从我住处所在机场到有海滩的地方，票价低于500美元的班次有哪些”这样的查询条件。新网站最大的改善是依靠会员资料库中会员的个人资料，向A级会员提供更加个人化的服务。如果乘客将自己对于座位位置的偏好和餐饮习惯等列入了个人基本资料，就可享受到公司提供的各种体贴入微的服务。美国航空公司甚至还记录下乘客的各张信用卡，乘客下次使用信用卡时，将不用再麻烦地输入卡号。
　　美国航空公司在短短的四五年时间里，牢牢占据着航空业界电子商务领先者的位置，成功的客户关系管理可谓劳苦功高。
　　国内的eCRM市场是今年才开始启动，无论是从产品结构、区域结构、行业结构，还是从销售渠道来看，整个市场体态都还不健全。市场区域主要集中在北京、上海等经济发达地区。据调查，现已拥有eCRM产品的国内厂商主要聚集在上海。
　　今天许多企业都已上网发布各种信息，但要达到美国航空公司在管理客户关系方面的先进程度，无疑相差甚远。从头做起也许还要花费大量时间，而最为实用的捷径，是利用专业化客户管理解决方案提供商提供的外包服务，马上实施基于互联网的、客户关系管理解决方案。