当全球经济复苏的过程中,贸易保护的绳索在中国企业身上正越勒越紧;当一些中国产品因为质量问题频频告急,中国制造在海外多涨了三五毛就心有戚戚……这个时候,提高中国制造的质量管理水平,就绝对地成了当务之急。
　　而提高质量管理水平,中国式的倚重人品、责任心的质量文化,非常有必要与西式的高度重视流程和系统力量的文化相对接。我们需要在西方视角下审视中国企业惯常的质量文化。
　　为此,《中外管理》专访美国质量学会常委会委员、美国盈飞无限管理软件公司全球副总裁费尔先生,就中国质量文化在西方管理者中的印象、质量与成本、构建质量文化所需要的勇气、新技术以及它们对质量管理的影响等一系列问题,做了深入而有价值的探讨。
　　
　　中国质量文化缺乏“体系”
　　
　　《中外管理》:费尔先生您20年来一直致力于质量管理领域的研究,这方面,您对中国企业的印象怎样?
　　费 尔:在我的印象中,中国似乎并没有很完善的质量管理体系。企业的关注点往往不是在质量方面,而是在更低的成本、更高的产量方面。
　　对西方消费者来说,当他们在市场上选择中国制造的产品时,更多的时候没有打算把它使用很久,一般会有一个心理准备:用坏了我就换一个。这是对中国产品的一个认识。
　　《中外管理》:那么,在欧美市场上,当中国制造的个别缺陷产品成为媒体关注焦点时,作为一个质量管理方面的行家,您会有怎样的第一反应?
　　费 尔:我对这种事件的第一个反应是:实际上这些中国企业在出现问题的产品上也是投入了很大精力的,并非一些媒体宣传的那样。但出质量问题是最让消费者不高兴的,尤其是涉及到了安全问题,涉及到了儿童产品,这会直接影响客户忠诚度、品牌形象。
　　从我的角度来看,中国企业对成本的关注让人心痛。如果质量管理没有到位的话,其实一味压低成本并不会给企业省钱。
　　中国制造在西方市场上,消费者的主要认知是:便宜,但不“长寿”。便宜当然是竞争力,但在消费观念里人们也会认为如果多加一点钱买个质量更好的产品也是很划算的。日本产品在高品质的同时,价格也提了上来,就是因为欧美消费者还是愿意购买这样的产品,而不仅仅是看价格。
　　其实中国制造现在在欧美消费者心目中的状况和日本当年非常相似,而美国企业也是出过问题的。比如:美国企业前一段时间出现了有毒的花生黄油,九个人因此丧生,这在美国是非常大的事情了,给企业造成的直接损失就是110亿美元,这是非常大的损失。
　　管理上体系不完善、有漏洞的话,不管哪个国家的企业,都会得不偿失。我认为这些企业的领导,应该提早就有足够的勇气,对问题产品及时采取预防措施,才能避免这样的飞来横祸。
　　
　　高质量,不一定等于高成本!
　　
　　《中外管理》:进行质量体系建设时,是不是会给企业增加成本而使企业出现抵触?您认为这方面的挑战是什么?
　　费 尔:有一个非常常见的看法:好的质量必然伴随着高的成本。但事实上不是这样的!我经常面对的挑战也是这些看法。
　　实际情况恰恰相反:改善产品质量的话,最直接的结果是减少企业的缺陷产品,缺陷产品减少的同时就是在提高生产效率,在以更低的成本生产。
　　美国1980年代有一本非常流行的书,叫做《质量免费》,意思就是提高质量并非增加成本,而是在降低成本,在“免费”。在这个提法的基础上,我想做一点点修改——实际上质量是利润的出发点,而不仅仅是一个成本问题。
　　因为获得更高的产品品质,或者同样的产品产量,如果能够以更低的成本实现,这都是在着眼于增加盈利。
　　《中外管理》:最近一年的全球金融危机里,企业会更注重降低生产成本,您是否认为这一年里企业出现的质量问题会更多呢?
　　费 尔:就我的体验来看,金融危机给企业带来的是成本意识的增强,因为要想办法以更小的投入获得更高的生产效率、获得更好品质的产出,这更激发了企业提高质量管理的意识。
　　《中外管理》:构建质量管理体系的起步阶段,会不会成本要高一些?企业原有管理体系怎样适应新的变革?
　　费 尔:任何改变都很难!但是一旦出现一些好的变化,你的整个经营状态会有非常大的改变。只要你进行了必要的变革,尤其是起步越早,就越会在竞争中占优势地位。所以变革是值得的。
　　而变革过程中领导的支持,是非常重要的环节。在我的经历中,戴尔公司等卓越的公司,都是领导人有强大的决断力、能够主导变革的。
　　
　　有勇气,才有质量文化
　　
　　《中外管理》:您提到过几次“勇气”这样的字眼,是不是在系统地提高质量管理水平的时候,很多情况下勇气比理性更重要呢?
　　费 尔:勇气和理性都不可少,但勇气意味着要承担风险做一些事情,不然不会有什么作为。
　　没有勇气,真的是无法进行任何创新。而没有创新,没有变革的话,企业只能停滞。为了进行成功的变革,让变革不断推动企业前进,就需要勇气。
　　《中外管理》:如果企业没有勇气呢?
　　费 尔:竞争对手是非常重要的推动因素,因为在竞争对手的压力下,企业往往不得不有所动作。另外,客户也是推动因素,客户需求不会站在原地不动的,客户的需求在不断变化,也给企业提出要求。企业把握不好这两个因素,就是在非常盲目地发展。有勇气,才有质量文化。
　　
　　高技术不等于高质量
　　
　　《中外管理》:目前更多的现代技术投入企业生产过程中,您认为有什么更适应中国企业情况的现代技术支持?
　　费 尔:人们有一个误解,认为技术水平更高,生产力水平就更高、产量更大。我曾经在波音公司工作,有个很有意思的现象,波音公司的人发现:计算机控制的先进设备所生产出来的产品,经常比不上1930年代的老设备,这很有意思。
　　实际上,我认为如果忽略了质量控制,生产得越多可能浪费就越多。现代技术在企业的应用,如果从一开始就把质量关把好,那么生产出来的才是企业的利润,否则只是在生产成本,变成了耗费。
　　我其实一点都不反对自动化、先进的设备,但是先进的设备必须有一个前提:就是有足够的质量保证体系,确保生产出来的产品不是耗费。要在技术自动化的基础上强化保证体系。
　　我有一个有趣的发现:实际上非常好的质量改进的技术,已经有很长的历史了,1920年代就出现了,但是差不多快百年后的今天,很多公司的质量管理却还是原始的状态、很简单的状态。所以采用先进技术有一个基础——对企业来讲,你还是要把质量管理的基础打好,才谈得上一些炫的、酷的方法。
　　
　　把数据变成“信息”才是核心
　　
　　《中外管理》:您在构建企业质量管理体系时,关注的核心是什么?
　　费 尔:核心是帮助我的企业用户更好地了解:它的生产设备、生产过程是否可靠?是否能达到要求?从而帮助它们更好地找到隐患,找到质量问题根源性的原因。
　　《中外管理》:怎样找隐患?
　　费 尔:通过数据来找,我会搜集现场一线的数据,分析、检测这些数据,判断生产结果是否能达到要求、提前预警。把数据变成有指导价值的信息是核心。
　　《中外管理》:在企业内部,部门之间的协调对提高质量管理水平很重要。在企业内部形成提高质量的统一看法、做法方面,您有什么心得?
　　费 尔:企业内部各部门如果相对独立,会对质量管理形成很大挑战,这时强大的领导力、最高层的决断力就非常关键了。苹果、微软这些公司就是典型,强有力的领导是非常关键的。
　　
　　中国需要“秀出”标杆
　　
　　《中外管理》:费尔先生此次来华,最想对中国人说的是什么?
　　费 尔:从每个人的成长经历来讲,基本的学习模式都是在借助于所看到的东西,这如同一个孩子通过看大人的做法来学习。
　　不论个人还是企业,在成长中的学习模式都是一样的——表率作用、标杆作用很重要,“秀”一些好的质量管理企业是很必要的。我希望中国有这样的质量管理标杆,展示给其他企业看!管理
　　责任编辑:梦 樵