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《纽约时报》于6月15日登载了题为《德意志银行总裁在欧洲极具影响力》的评论，并这样描述道：2008年9月的某个深夜，德意志银行行长约瑟夫·阿克曼接到了德国总理默克尔的一个紧急电话。默克尔问约瑟夫·阿克曼是否可以帮助挽救一家德国大型银行。几分钟后，阿克曼说服了德国许多银行拿出85亿欧元来实施援助计划。正是如此，63岁的约瑟夫·阿克曼在金融危机的恐慌中荣升为欧洲最有权力的银行家。而透过默克尔对于阿克曼的重托，人们更加清晰地看到，作为欧洲最大银行的首席执行官和德国金融权力的标志，阿克曼比欧洲其他银行家更位于权力中心。
众望中接过权杖
与国际上许多著名银行家喜欢将自己的办公室设在神秘的华尔街或者繁华的伦敦金融城不同，阿克曼选在了瑞士的苏黎世。在阿克曼看来，活动于这座全欧最富裕的城市，可以让人真正感触到欧洲经济跳动的脉搏。其实，这不是问题的全部，谁都知道，阿克曼并非德国人，而是一个地地道道的瑞士公民。
从瑞士圣加仑大学毕业时，怀揣着经济学和社会学双博士学位证书的阿克曼只有28岁，在母校从事了一年的教学工作后，就投奔到瑞士信贷银行的旗下。而后的一切证明，阿克曼当初的选择没有错。从纽约到伦敦再到苏黎世，工作地点不断变动的同时，阿克曼也是一路升迁，并在42岁时出任瑞士信贷银行的首席执行官。三年后，当公司发生重组时，阿克曼接到德意志银行首席执行官布罗伊尔的邀请加盟到了德行。
在瑞士信贷银行长达19年的职业背景无疑是布罗伊尔对阿克曼最感兴趣的方面，因此，阿克曼来到德意志银行后很快被任命为投资部负责人，并被指派独立承担和开发投资银行业务，而此时该项业务在德意志银行开展还不到一年。的确，布罗伊尔将阿克曼用到了最需要和最能发挥其潜能的地方。由于瑞士信贷本身就是一个专攻投行业务的金融机构，因此，阿克曼做起投行工作来自然是轻车熟路。
市场为阿克曼展示自己的卓越才能创造了机会。1998年，美国信孚银行遭遇到俄罗斯金融危机的致命打击而奄奄一息，阿克曼力劝布罗伊尔快速出手，并最终赢得了德行董事会的支持。几天之后，阿克曼飞往美国，以100亿美元收购价格将信孚银行揽入自己怀抱。在从美国写给布罗伊尔的信中，阿克曼这样评价此次收购行为：“收购信孚带来的与其说是日常业务的转变，还不如说是观念上的转变。由于收购了信孚银行，在我们银行中多了另外一种文化。”
市场也为德行并购信孚银行的正确选择提供了有力的支持。收购信孚的当年，投行业务为德意志银行创造纯利润达40亿马克，占全部利润的60%以上。不仅如此，正是借助于对信孚的并购，德意志银行在当年跃上到全球资产规模最大银行的宝座，并且连续3年维持第一的位置。
为德行赢得了举世瞩目成就的同时，阿克曼也得到了董事会的高度认可，并很快被确定为即将退休的布罗伊尔的接任者。但在没有更合适人选接手投行业务的情况下，阿克曼被迫继续留在投资银行，其出任首席执行官的安排也被拖延。
不过，时间的积累也进一步让阿克曼的才能显示了出来。在收购信孚的第二年，德意志银行投行业务的利润提高到了37亿美元，并紧随高盛之后位列全球第二。与此同时，布罗伊尔在权力转换的关口也日显被动。布罗伊尔在并购信孚之后旋即宣布与德国第三大银行德累斯顿银行合并，但由于业务的相互重叠，两家公司只是进行了短暂的“试婚”之后便分道扬镳。然而，布罗伊尔并没有因此放慢自己的脚步。他亲自掌控了一个集零售银行业务、私人银行业务于一体的新部门，并预计这些业务会驱动整个银行的增长，但年终巨亏的结果大大出乎了他意料之外，德行股票价格因此下降了30%。
许多投资银行家已经失去了对布罗伊尔的信心，一些人甚至敦促阿克曼组织员工反对和推翻布罗伊尔，但阿克曼却表现出了异常的冷静，并公开宣称决不会作出对布罗伊尔任何不忠的行为。这种阳光态度让布罗伊尔对阿克曼更加刮目相看，并在2002年5月主动向董事会提出了退休申请，德行的最高权力十分平稳地交到了阿克曼手上。
减法加法一起做
尽管投行业务在阿克曼手中已经做得风生水起，但交到阿克曼手上的德意志银行并非满面春风。论市值，德行当时排在了比它还小的其他欧洲银行如瑞士联合银行和法国巴黎银行之后，论利润，德行还不及花旗和高盛的三分之一。从不言败的阿克曼为自己定下了一个旁人看来不可能实现的目标：三年中使公司的利润率提高到25%。
大规模的成本压缩行动旋即在阿克曼的号令下展开。为了便于决策，德行管理委员会成员从8人减为4人，同时决定4年之内裁员达26%。让阿克曼欣慰的是，裁员行动取得了立竿见影的效果。仅仅一年后，德意志银行的人均费用支出减少了21%，成本收益比从80%降低到74%，同期净收益突破了6.4亿美元，比上一年增长了2倍多，而且基本上扭转了赢利下降的局面。
如果说裁员让阿克曼看到了实现目标的希望，那么当触及到另一份清单时，阿克曼的心情不禁再次沉重起来。一次与员工一起就餐时，阿克曼偶然听到员工们在饶有兴趣地谈论各自手中信贷客户数量如何的庞大，对数字特别敏感的阿克曼立即产生不安。他让秘书找来了公司的信贷资料，事实印证了阿克曼的预料：德行客户名单长达1万家，其中信贷资产占到公司总资产比例的近60%以上，而且这些信贷客户主要集中在欧美地区，风险程度可见一斑。
似乎来不及作任何论证和分析，阿克曼专飞美国请来了贝齐·贾尔出任贷款风险管理集团的新主管，这位在摩根大通做了24年企业信用评估工作的美国人，不到20天时间就带领自己的团队为德行制定了一套十分规范而又清新的贷款方法和考核指标。其最基本的要求是，如果德意志银行认为该贷款不能给它带来其它的业务，如股权或债务承销，就不应该发放贷款。尽管这种建议在德行执行委员会会议中激烈争论了长达一个多月，但最终由于阿克曼鲜明的支持态度而得以贯彻执行。效果比阿克曼预料的要好。12个月之后，德意志银行的信贷资产客户缩减了2500家，贷款总额减少14%，不良贷款也骤减了43%。
其实，在调整信贷资产比的同时，阿克曼已经在酝酿一个更为长远的发展计划——壮大投资银行与资产管理业务。为了配合新战略的实施，阿克曼将德意志银行原来的五个业务中心改组为相对独立的四个部门：私人银行业务和零售银行业务部、商业与机构银行业务部、投资银行业务部、集团服务部，两年之后再度重组为两大部门：企业与投资银行、私人客户与资产管理。
然而，在零售业务收入并不能支撑起投行与资产管理业务板块的前提下，寻找新的配给资金就成了阿克曼的棘手难题。为此，德行开始了历史上少有的出让和变卖自有资产的活动，如以215美元一股的价格卖掉了慕尼黑再保险公司，以53亿美元的价格卖掉了长期持有的工业控股，以10.4亿欧元的价格将自己在欧洲大陆的51处房地产项目转让给私人股权投资公司。尽管阿克曼大张旗鼓地变卖身家引来了德行员工和社会舆论的不满和非议，甚至有人干脆骂阿克曼是一个不折不扣的“败家子”，但最终市场业绩却佐证了阿克曼决策的正确。《财富》杂志在将阿克曼评为“全球最值得关注的人物”时评价道:“他以出众的领导才能和远见卓识领导德意志银行在增强客户和资产管理能力的同时使投资行业务买进全球领先地位。”事实正是如此，如今德行成为了全球投行市场中与摩根斯丹利、高盛等比肩的重量级玩家。
非德国化驱动
阿克曼是第一个管理德意志银行的外国人，这种另类背景似乎注定了他在德行的管理风格上要染上“非德国化”的色彩。
与国际上其他知名金融财团完全不一样，德意志银行最高领导层成员有三分之一来自德国之外。而且这些人都是阿克曼在最近几年直接提拔起来的。如负责全球市场业务的印度人安苏·贾殷，扩大董事会中负责纽约的股票交易业务的美国人凯文·帕克，以及负责银行人事事务的澳大利亚人康拉德·文特尔。而且这些人都建立了自己的银行家团队，向他们报告工作的人中也有一大半是来自德国以外的国家。
阿克曼让这些外国人担当银行管理骨干，按照他自己说法是“多一点德国人所没有的活力”。事实上，这些外国人如今个个成为了开拓市场业务的精兵强将。如今年49岁的贾殷上任以后创造了银行债券销售和交易持续多年繁荣不衰的历史，并且使该业务目前的收入占到了德意志银行总收入的30%。与此同时，他还把部门带入了衍生工具业务领域。
看着这些由自己亲手培养起来的高层管理精英为德行创造出的眩目业绩，阿克曼没有理由不在用人上进一步加大“非德国化”的力度，而其最拿手的一招就是不顾一切地从全球金融机构中搜罗自己所需要的人才。因此，全球绝大多数大银行都被阿克曼“挖角”过，以致许多银行家当面对阿克曼表示不满。而每每遭遇这种尴尬，阿克曼总是平静地说，“如果对你造成伤害我们道歉，但德意志银行见了好人不挖的话就没有今天。”如今阿克曼的人事理念已经充分地传染到了德意志银行所有的高管人员，他们都秉承着几乎一致的行事风格：遇到好人就挖，并且以此为傲。
几乎与人事洗牌相同时，阿克曼所驱动的“非德国化”运动也深入到了其他领域。上任不久，阿克曼就让德意志银行在纽约证交所上市并采用了美国财务会计标准，同时将官方语言改成英语。阿克曼还将德意志银行的业务中心从法兰克福转移到了伦敦和纽约的交易室。与此同时，作为“非德国化”战略棋盘的最重要一步，阿克曼正在不断推动德意志银行向外扩张。仅金融危机爆发以来，德意志银行先后出资以10亿欧元（约合15亿美元）收购总部位于卢森堡的德国最大独立私人银行萨尔·奥本海姆银行的全部股份，同时以7亿欧元收购了荷兰银行在荷兰本土的部分商业银行资产。
与德意志银行在欧洲大地刮起阵阵并购旋风相呼应，阿克曼大声疾呼德国的银行业应该来一场深刻的兼并重组活动，而且德意志银行定当在其中扮演一个重要的角色。研究发现，在德国，银行金融组织被分割为三大板块：商业银行、公共部门银行和合作银行，其中包括德行在内的四大私营银行的市场份额总共不过20%左右，40%以上的市场份额由数百家公共部门银行控制着，而德行在德国银行的市场份额也只有9%。即使如此，德国政府还颁布法律明确限制三类银行间的相互兼并。当然，阿克曼的努力已经发生了作用。去年年底，德意志银行斥资24亿欧元收购了德国邮政银行，德国国内如铁板一样的银行业结构开始松动。
然而，阿克曼一系列眼花缭乱的动作让德国的民众多少有些不理解。不少人认为德行的对外扩张是以牺牲国内的利益为代价，部分政府官员担心德行会在阿克曼的带领下与德国渐行渐远，从而断送德行这块金字招牌。幸运的是，对德国国内要求阻止阿克曼行为的声音，德国官方并没有作出回应，而是以默许的态度为阿克曼放行。当然，令阿克曼倍感安慰的是，“非德国化”运动如今已是硕果累累。10年前，德行的海外营业收入比例只有38%，而现在却上升到了70%；10年前，德行的投资银行业务收入的70%来自德国，但现在80%以上的收入来自海外；10年前，德行的海外客户不到1000万，而现在却向全球75个国家的1700多万客户提供金融服务。尤其让阿克曼扬眉吐气的是，海外业务的扩张有力提升了公司的整体利润水平，2010年，德意志银行全球市场部的营业收入高达125亿欧元，占该行总收入的45%。受此驱动，德意志银行2010年的自有资本顺利增加102亿欧元，阿克曼并敲定了2011年100亿欧元的税前利润目标。
向亚洲挺进
在过去的130多年中，无论是商业零售业务还是资本并购业务，德意志银行基本上没有走出欧美大陆，但这种市场布局在阿克曼执掌公司大印后已经出现了变化，德行资本流向亚洲地区的痕迹越来越清晰：在印度，阿克曼挖来了在花旗集团任职多年的印度工业开发银行首席执行官Gunit Chadha出任该地区的总裁，并且目前已在印度建立了包括研究、销售、交易与实施执行在内的全套面向境内外机构投资者的服务体系；在日本，德意志银行已经成为了东京交易所里最大的外国交易商；在印度尼西亚，德行被聘请为该国政府的财务顾问。
不过，亚洲国家中对阿克曼最有吸引力的恐怕还是中国。“进入中国市场，有回家的感觉。”阿克曼总是这样告诉采访他的中外记者，“我最爱来中国了！别的地方的人很多都是愁眉苦脸，中国到处都是happy people。”的确，阿克曼所言的“回家的感觉”并不是纯粹作秀。1870年，私人银行家阿尔伯特·德尔布拉克在柏林创建了德意志银行，而仅两年之后，德行亚洲区第一个国外分行就在上海开业。
德意志银行与中国市场的友好渊源关系在阿克曼手中得到了前所未有的提升和放大。人们注意到，无论是德国前总理施罗德，还是现任总理默克尔，他们在会晤中国领导人时，阿克曼总会作为德国企业家代表的“第一人”被特别推荐和介绍，这似乎是其他德国企业老板不可能代替的。当然，无论是单独来到中国还是随团访问，阿克曼都会不失时机地将印有“北京市市长国际企业家顾问委员”的名片及时递到应该递到的人手中。
事实上，阿克曼非常清楚，无论在零售业务还是在投行业务上，德意志银行在中国所具备的竞争实力还不能与华尔街那些著名的金融机构相提并论，德行要想在中国市场占有一席之地，必须突出自身的经营特色，思路决定出路。在阿克曼的授权下，德意志银行中国团队在中国市场上刮起了一阵又一阵的营销风暴：从每年一次挑头举办“中国概念”论坛到率先发起“北京国际金融论坛”；从设立“金钥匙视障儿童教育基金”到推广“校园足球发展计划”，这些极能煽情的节目都在向中国官方和百姓传递着德意志银行的友好与热情，其辐射和影响程度似乎为其他任何一家外资银行所不可比拟。
对于阿克曼而言，令自己最为得意的恐怕就是德意志银行在中国金融版图中的布局远远走在了其他外资银行的前面——
作为德意志银行在中国的三大根据地——上海、广州和北京，不仅早于其他外资银行获得了中国政府颁发的QFII（境外合格投资机构）资格，而且抢先拿到了吸纳人民币存款业务和经营金融衍生产品的执照。另外，德意志银行还是首个提供离岸人民币电子交易服务的外资银行。
作为中资金融资产的主要外来参股者，德意志银行不仅购入了华夏银行17.12%的股份，成为该行的第一大股东，而且参股嘉实基金管理公司，使后者的资产规模超过了300亿元，并成了中国国内最大的合资基金公司。
作为在中国投资银行与资产管理领域的一支劲旅，德意志银行先后向中国人寿、中芯国际、民生银行以及中国工商银行等重量级海外上市公司提供IPO（首次公开募股）服务，同时，德行帮助中国政府管理投资140多亿美元的“西气东输”管道项目，以及承担着中国财政部15亿美元全球债券中欧元部分的主经理人和独家账簿管理人职能。
作为中国房地产金融市场的率先潜入者，德意志银行与中方签署了高达60亿元人民币的资产证券化协议。而且，德意志银行控股的全球最大的房地产和基础设施投资机构——德行RREEF取得了“中珠上城”项目50%的股权，成为广东珠海建市以来首个海外基金控股珠海地产的项目。
众望中接过权杖
与国际上许多著名银行家喜欢将自己的办公室设在神秘的华尔街或者繁华的伦敦金融城不同，阿克曼选在了瑞士的苏黎世。在阿克曼看来，活动于这座全欧最富裕的城市，可以让人真正感触到欧洲经济跳动的脉搏。其实，这不是问题的全部，谁都知道，阿克曼并非德国人，而是一个地地道道的瑞士公民。
从瑞士圣加仑大学毕业时，怀揣着经济学和社会学双博士学位证书的阿克曼只有28岁，在母校从事了一年的教学工作后，就投奔到瑞士信贷银行的旗下。而后的一切证明，阿克曼当初的选择没有错。从纽约到伦敦再到苏黎世，工作地点不断变动的同时，阿克曼也是一路升迁，并在42岁时出任瑞士信贷银行的首席执行官。三年后，当公司发生重组时，阿克曼接到德意志银行首席执行官布罗伊尔的邀请加盟到了德行。
在瑞士信贷银行长达19年的职业背景无疑是布罗伊尔对阿克曼最感兴趣的方面，因此，阿克曼来到德意志银行后很快被任命为投资部负责人，并被指派独立承担和开发投资银行业务，而此时该项业务在德意志银行开展还不到一年。的确，布罗伊尔将阿克曼用到了最需要和最能发挥其潜能的地方。由于瑞士信贷本身就是一个专攻投行业务的金融机构，因此，阿克曼做起投行工作来自然是轻车熟路。
市场为阿克曼展示自己的卓越才能创造了机会。1998年，美国信孚银行遭遇到俄罗斯金融危机的致命打击而奄奄一息，阿克曼力劝布罗伊尔快速出手，并最终赢得了德行董事会的支持。几天之后，阿克曼飞往美国，以100亿美元收购价格将信孚银行揽入自己怀抱。在从美国写给布罗伊尔的信中，阿克曼这样评价此次收购行为：“收购信孚带来的与其说是日常业务的转变，还不如说是观念上的转变。由于收购了信孚银行，在我们银行中多了另外一种文化。”
市场也为德行并购信孚银行的正确选择提供了有力的支持。收购信孚的当年，投行业务为德意志银行创造纯利润达40亿马克，占全部利润的60%以上。不仅如此，正是借助于对信孚的并购，德意志银行在当年跃上到全球资产规模最大银行的宝座，并且连续3年维持第一的位置。
为德行赢得了举世瞩目成就的同时，阿克曼也得到了董事会的高度认可，并很快被确定为即将退休的布罗伊尔的接任者。但在没有更合适人选接手投行业务的情况下，阿克曼被迫继续留在投资银行，其出任首席执行官的安排也被拖延。
不过，时间的积累也进一步让阿克曼的才能显示了出来。在收购信孚的第二年，德意志银行投行业务的利润提高到了37亿美元，并紧随高盛之后位列全球第二。与此同时，布罗伊尔在权力转换的关口也日显被动。布罗伊尔在并购信孚之后旋即宣布与德国第三大银行德累斯顿银行合并，但由于业务的相互重叠，两家公司只是进行了短暂的“试婚”之后便分道扬镳。然而，布罗伊尔并没有因此放慢自己的脚步。他亲自掌控了一个集零售银行业务、私人银行业务于一体的新部门，并预计这些业务会驱动整个银行的增长，但年终巨亏的结果大大出乎了他意料之外，德行股票价格因此下降了30%。
许多投资银行家已经失去了对布罗伊尔的信心，一些人甚至敦促阿克曼组织员工反对和推翻布罗伊尔，但阿克曼却表现出了异常的冷静，并公开宣称决不会作出对布罗伊尔任何不忠的行为。这种阳光态度让布罗伊尔对阿克曼更加刮目相看，并在2002年5月主动向董事会提出了退休申请，德行的最高权力十分平稳地交到了阿克曼手上。
减法加法一起做
尽管投行业务在阿克曼手中已经做得风生水起，但交到阿克曼手上的德意志银行并非满面春风。论市值，德行当时排在了比它还小的其他欧洲银行如瑞士联合银行和法国巴黎银行之后，论利润，德行还不及花旗和高盛的三分之一。从不言败的阿克曼为自己定下了一个旁人看来不可能实现的目标：三年中使公司的利润率提高到25%。
大规模的成本压缩行动旋即在阿克曼的号令下展开。为了便于决策，德行管理委员会成员从8人减为4人，同时决定4年之内裁员达26%。让阿克曼欣慰的是，裁员行动取得了立竿见影的效果。仅仅一年后，德意志银行的人均费用支出减少了21%，成本收益比从80%降低到74%，同期净收益突破了6.4亿美元，比上一年增长了2倍多，而且基本上扭转了赢利下降的局面。
如果说裁员让阿克曼看到了实现目标的希望，那么当触及到另一份清单时，阿克曼的心情不禁再次沉重起来。一次与员工一起就餐时，阿克曼偶然听到员工们在饶有兴趣地谈论各自手中信贷客户数量如何的庞大，对数字特别敏感的阿克曼立即产生不安。他让秘书找来了公司的信贷资料，事实印证了阿克曼的预料：德行客户名单长达1万家，其中信贷资产占到公司总资产比例的近60%以上，而且这些信贷客户主要集中在欧美地区，风险程度可见一斑。
似乎来不及作任何论证和分析，阿克曼专飞美国请来了贝齐·贾尔出任贷款风险管理集团的新主管，这位在摩根大通做了24年企业信用评估工作的美国人，不到20天时间就带领自己的团队为德行制定了一套十分规范而又清新的贷款方法和考核指标。其最基本的要求是，如果德意志银行认为该贷款不能给它带来其它的业务，如股权或债务承销，就不应该发放贷款。尽管这种建议在德行执行委员会会议中激烈争论了长达一个多月，但最终由于阿克曼鲜明的支持态度而得以贯彻执行。效果比阿克曼预料的要好。12个月之后，德意志银行的信贷资产客户缩减了2500家，贷款总额减少14%，不良贷款也骤减了43%。
其实，在调整信贷资产比的同时，阿克曼已经在酝酿一个更为长远的发展计划——壮大投资银行与资产管理业务。为了配合新战略的实施，阿克曼将德意志银行原来的五个业务中心改组为相对独立的四个部门：私人银行业务和零售银行业务部、商业与机构银行业务部、投资银行业务部、集团服务部，两年之后再度重组为两大部门：企业与投资银行、私人客户与资产管理。
然而，在零售业务收入并不能支撑起投行与资产管理业务板块的前提下，寻找新的配给资金就成了阿克曼的棘手难题。为此，德行开始了历史上少有的出让和变卖自有资产的活动，如以215美元一股的价格卖掉了慕尼黑再保险公司，以53亿美元的价格卖掉了长期持有的工业控股，以10.4亿欧元的价格将自己在欧洲大陆的51处房地产项目转让给私人股权投资公司。尽管阿克曼大张旗鼓地变卖身家引来了德行员工和社会舆论的不满和非议，甚至有人干脆骂阿克曼是一个不折不扣的“败家子”，但最终市场业绩却佐证了阿克曼决策的正确。《财富》杂志在将阿克曼评为“全球最值得关注的人物”时评价道:“他以出众的领导才能和远见卓识领导德意志银行在增强客户和资产管理能力的同时使投资行业务买进全球领先地位。”事实正是如此，如今德行成为了全球投行市场中与摩根斯丹利、高盛等比肩的重量级玩家。
非德国化驱动
阿克曼是第一个管理德意志银行的外国人，这种另类背景似乎注定了他在德行的管理风格上要染上“非德国化”的色彩。
与国际上其他知名金融财团完全不一样，德意志银行最高领导层成员有三分之一来自德国之外。而且这些人都是阿克曼在最近几年直接提拔起来的。如负责全球市场业务的印度人安苏·贾殷，扩大董事会中负责纽约的股票交易业务的美国人凯文·帕克，以及负责银行人事事务的澳大利亚人康拉德·文特尔。而且这些人都建立了自己的银行家团队，向他们报告工作的人中也有一大半是来自德国以外的国家。
阿克曼让这些外国人担当银行管理骨干，按照他自己说法是“多一点德国人所没有的活力”。事实上，这些外国人如今个个成为了开拓市场业务的精兵强将。如今年49岁的贾殷上任以后创造了银行债券销售和交易持续多年繁荣不衰的历史，并且使该业务目前的收入占到了德意志银行总收入的30%。与此同时，他还把部门带入了衍生工具业务领域。
看着这些由自己亲手培养起来的高层管理精英为德行创造出的眩目业绩，阿克曼没有理由不在用人上进一步加大“非德国化”的力度，而其最拿手的一招就是不顾一切地从全球金融机构中搜罗自己所需要的人才。因此，全球绝大多数大银行都被阿克曼“挖角”过，以致许多银行家当面对阿克曼表示不满。而每每遭遇这种尴尬，阿克曼总是平静地说，“如果对你造成伤害我们道歉，但德意志银行见了好人不挖的话就没有今天。”如今阿克曼的人事理念已经充分地传染到了德意志银行所有的高管人员，他们都秉承着几乎一致的行事风格：遇到好人就挖，并且以此为傲。
几乎与人事洗牌相同时，阿克曼所驱动的“非德国化”运动也深入到了其他领域。上任不久，阿克曼就让德意志银行在纽约证交所上市并采用了美国财务会计标准，同时将官方语言改成英语。阿克曼还将德意志银行的业务中心从法兰克福转移到了伦敦和纽约的交易室。与此同时，作为“非德国化”战略棋盘的最重要一步，阿克曼正在不断推动德意志银行向外扩张。仅金融危机爆发以来，德意志银行先后出资以10亿欧元（约合15亿美元）收购总部位于卢森堡的德国最大独立私人银行萨尔·奥本海姆银行的全部股份，同时以7亿欧元收购了荷兰银行在荷兰本土的部分商业银行资产。
与德意志银行在欧洲大地刮起阵阵并购旋风相呼应，阿克曼大声疾呼德国的银行业应该来一场深刻的兼并重组活动，而且德意志银行定当在其中扮演一个重要的角色。研究发现，在德国，银行金融组织被分割为三大板块：商业银行、公共部门银行和合作银行，其中包括德行在内的四大私营银行的市场份额总共不过20%左右，40%以上的市场份额由数百家公共部门银行控制着，而德行在德国银行的市场份额也只有9%。即使如此，德国政府还颁布法律明确限制三类银行间的相互兼并。当然，阿克曼的努力已经发生了作用。去年年底，德意志银行斥资24亿欧元收购了德国邮政银行，德国国内如铁板一样的银行业结构开始松动。
然而，阿克曼一系列眼花缭乱的动作让德国的民众多少有些不理解。不少人认为德行的对外扩张是以牺牲国内的利益为代价，部分政府官员担心德行会在阿克曼的带领下与德国渐行渐远，从而断送德行这块金字招牌。幸运的是，对德国国内要求阻止阿克曼行为的声音，德国官方并没有作出回应，而是以默许的态度为阿克曼放行。当然，令阿克曼倍感安慰的是，“非德国化”运动如今已是硕果累累。10年前，德行的海外营业收入比例只有38%，而现在却上升到了70%；10年前，德行的投资银行业务收入的70%来自德国，但现在80%以上的收入来自海外；10年前，德行的海外客户不到1000万，而现在却向全球75个国家的1700多万客户提供金融服务。尤其让阿克曼扬眉吐气的是，海外业务的扩张有力提升了公司的整体利润水平，2010年，德意志银行全球市场部的营业收入高达125亿欧元，占该行总收入的45%。受此驱动，德意志银行2010年的自有资本顺利增加102亿欧元，阿克曼并敲定了2011年100亿欧元的税前利润目标。
向亚洲挺进
在过去的130多年中，无论是商业零售业务还是资本并购业务，德意志银行基本上没有走出欧美大陆，但这种市场布局在阿克曼执掌公司大印后已经出现了变化，德行资本流向亚洲地区的痕迹越来越清晰：在印度，阿克曼挖来了在花旗集团任职多年的印度工业开发银行首席执行官Gunit Chadha出任该地区的总裁，并且目前已在印度建立了包括研究、销售、交易与实施执行在内的全套面向境内外机构投资者的服务体系；在日本，德意志银行已经成为了东京交易所里最大的外国交易商；在印度尼西亚，德行被聘请为该国政府的财务顾问。
不过，亚洲国家中对阿克曼最有吸引力的恐怕还是中国。“进入中国市场，有回家的感觉。”阿克曼总是这样告诉采访他的中外记者，“我最爱来中国了！别的地方的人很多都是愁眉苦脸，中国到处都是happy people。”的确，阿克曼所言的“回家的感觉”并不是纯粹作秀。1870年，私人银行家阿尔伯特·德尔布拉克在柏林创建了德意志银行，而仅两年之后，德行亚洲区第一个国外分行就在上海开业。
德意志银行与中国市场的友好渊源关系在阿克曼手中得到了前所未有的提升和放大。人们注意到，无论是德国前总理施罗德，还是现任总理默克尔，他们在会晤中国领导人时，阿克曼总会作为德国企业家代表的“第一人”被特别推荐和介绍，这似乎是其他德国企业老板不可能代替的。当然，无论是单独来到中国还是随团访问，阿克曼都会不失时机地将印有“北京市市长国际企业家顾问委员”的名片及时递到应该递到的人手中。
事实上，阿克曼非常清楚，无论在零售业务还是在投行业务上，德意志银行在中国所具备的竞争实力还不能与华尔街那些著名的金融机构相提并论，德行要想在中国市场占有一席之地，必须突出自身的经营特色，思路决定出路。在阿克曼的授权下，德意志银行中国团队在中国市场上刮起了一阵又一阵的营销风暴：从每年一次挑头举办“中国概念”论坛到率先发起“北京国际金融论坛”；从设立“金钥匙视障儿童教育基金”到推广“校园足球发展计划”，这些极能煽情的节目都在向中国官方和百姓传递着德意志银行的友好与热情，其辐射和影响程度似乎为其他任何一家外资银行所不可比拟。
对于阿克曼而言，令自己最为得意的恐怕就是德意志银行在中国金融版图中的布局远远走在了其他外资银行的前面——
作为德意志银行在中国的三大根据地——上海、广州和北京，不仅早于其他外资银行获得了中国政府颁发的QFII（境外合格投资机构）资格，而且抢先拿到了吸纳人民币存款业务和经营金融衍生产品的执照。另外，德意志银行还是首个提供离岸人民币电子交易服务的外资银行。
作为中资金融资产的主要外来参股者，德意志银行不仅购入了华夏银行17.12%的股份，成为该行的第一大股东，而且参股嘉实基金管理公司，使后者的资产规模超过了300亿元，并成了中国国内最大的合资基金公司。
作为在中国投资银行与资产管理领域的一支劲旅，德意志银行先后向中国人寿、中芯国际、民生银行以及中国工商银行等重量级海外上市公司提供IPO（首次公开募股）服务，同时，德行帮助中国政府管理投资140多亿美元的“西气东输”管道项目，以及承担着中国财政部15亿美元全球债券中欧元部分的主经理人和独家账簿管理人职能。
作为中国房地产金融市场的率先潜入者，德意志银行与中方签署了高达60亿元人民币的资产证券化协议。而且，德意志银行控股的全球最大的房地产和基础设施投资机构——德行RREEF取得了“中珠上城”项目50%的股权，成为广东珠海建市以来首个海外基金控股珠海地产的项目。