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微信每天都在蚕食短信的收入，这是不争的事实。然而更深层次的问题是腾讯会变成中国联通、中国移动，取代电信运营商的角色吗？部分地讲，会的。
中国联通集团董事长常小兵曾说，腾讯可能是未来运营商最强有力的竞争对手。可是，今天蚕食电信运营商们业务的远远不只微信。新浪、搜狐的微博，手机上流行的“保卫萝卜”和“水果忍者”，还有“酷狗”音乐搜索和播放器……仅从手机终端应用来看，运营商已经被众多“虾兵蟹将”包围得水泄不通，微信只不过是聚光灯下躲不过去的“大鱼”而已。
其实，在这种情况下，企业家们真正需要思考的是如何理解自己的边界、如何划定新的边界。传统的企业竞争战略的核心是确定产品和服务的内涵，以及尽量准确地定义自身的目标客户群体。这其中包含了“边界”的概念。举例来说，打网球时，单打和双打的边界是不同的，如果在进行单打训练时采用双打的边界，那么你的跑动能力和球技应该可以得到明显提高，因为双打的边界定义比单打宽了不少。但一些企业家或领导者们常常不会主动问自己，我们竞争的边界需要改变吗，或者被人改变了吗？
问题出在这里，机会也可能浮现于此。一次，笔者在欧洲出差时扭伤了脚后去看医生，发现这位医生的办公室一角有一个漂亮的鞋架，上面除了鞋子，还有左右脚不平整的鞋垫、脚骨有毛病的鞋撑子等。她告诉我，虽然这个漂亮的鞋架带给她的收入没有医疗门诊费高，但极大地方便了病人。有的病人常年来这里购买鞋子和鞋垫，顺便再开些药。医生觉得这样的工作很有乐趣，此时门诊的“边界”显然已被她重新定义。无独有偶，美国弗吉尼亚州的一家医院大胆尝试了“以多对一”的特殊门诊服务模式。一名患有“三高”的老年患者来到门诊后，面对他的是来自内科、泌尿科、心血管科、骨科、眼科的五位医生，共同讨论他的病情，商议最佳的治疗方案。这极大地提高了诊断的效率和质量，节省了病人的时间。
企业家应当如何思考自己的边界呢？笔者认为至少有四个角度可以尝试。
第一，行业上下游渗透的可能性。任何一家企业都处在行业价值链的某个或某几个环节上。比如传统的煤炭开采企业上游是勘探，下游是将煤炭作为消耗品的各类用户，如发电厂、水泥厂等。为了平衡煤炭价格波动所带来的收入波动，许多大型煤炭公司同时拥有发电厂、水泥厂，有的还在物流环节建立了子公司，这些“非煤”业务的收入可以占到一些煤炭开采公司的30%甚至更多。同样，为了提升客户忠诚度和自身的净利润，有的煤炭企业甚至为不同客户预先配好特定种类的煤炭产品，将选配环节从客户端上移，更精准、及时地配送。因此，今天成功的煤炭企业的战略边界早已不是传统狭隘意义上的煤矿开采和销售了。
第二，扩展到关联产品或关联服务的可能性。在今天的商业银行服务内容中，“存款理财化”现象势不可挡。中高收入的存款客户已经不满足把几十万元或更多的钱存在银行里吃利息，而是会考虑购买回报率更高的理财产品。这迫使银行必须通过外部合作来获得诸如信托、私募公募基金、保险等金融产品以满足这些客户的胃口。显然，商业银行的边界已经变宽。
第三，尽早洞察客户使用习惯或标准的改变。随着国人收入水平的提高，家政保姆服务正向专业化和高标准发展。烹饪技术、护理知识、儿童心理学、基本外语能力等都成为有竞争力的家政服务企业的新标准。显然，这样的服务标准和内涵，已经超出了传统的家政服务边界。卓越的竞争者们恰恰是不断调整边界来获得自己的优势。宝洁公司一直都把洞察客户使用习惯放在战略制定的首位。比如，宝洁为它最大的客户沃尔玛供货的标准不是单一产品的好坏，而是为沃尔玛提前做出产品系列规划、货架摆放设计、货架盈利预测，以及制定全年促销活动的促销计划等。因此，刚进入宝洁公司的年轻销售经理，体会到的不只是卖产品，更多的是像一名管理顾问和销售顾问，通过与沃尔玛的采购经理并肩作战，做出品类销售和盈利计划。
最后，学会底层思维。底层思维就是理解哪些东西是企业赖以竞争的基础，且这些基础有无改变。如果有改变，则意味着企业业务的基础不再坚实，市场份额有可能已被其他企业侵入，这是最残酷的一类竞争。在创新领域，“颠覆式创新”就属于这类。
传统电信运营商的业务基石是通信网络覆盖和运营牌照，二者有一项变化都会带来冲击。而互联网技术从早期的VoIP和Skype，到今天的米聊、微信都是进一步的延伸。由此，传统通信网络的基石被撼动了，全世界没有哪家公司可以成功抵御，这也是运营商市值近年来逐年下降的原因。国内运营商的领导曾经不情愿做“管道商”，但事实是做一个有竞争力的管道商也不容易。当一个企业的基石被撬动时，就如同正下着棋的棋盘被外力推了一把，盘上棋子的位置被迫改变，要想继续下同一盘棋，只能面对现实，做重大战略调整。因此，早前媒体曾报道的电信运营商试图对微信收费，只能是权宜之计，有效的竞争必须从底层开始思考。记得图书网购刚刚兴起时，美国一家连锁书店曾试图加大书店内部设施投资来抵御网购，比如他们发现不少读者愿意很晚还待在书店里翻书，有的则喜欢饭后散步去逛书店等。因此，他们就延长营业时间、增加舒服的沙发区域、添设咖啡和食品供应服务等等。但网购时代终究还是来了，于是这家叫Border的书店也被迫关门。可见，企业家们越早具有底层思维，对企业的命运就越有不可估量的价值。而如果企业家们不屑于底层基石的变化，而只顾着请所谓一流咨询公司来做战略规划应对挑战，那就像是把高血压引起的头痛当成习惯性偏头痛来医治一样。但需要指出的是，或许忽视底层基石变化是企业家们常犯的毛病，因为应对底层基石的改变需要的通常是一场彻底的企业革命，而这对于一家已经小有成就的企业来说绝对是一项艰苦卓绝的使命！ ※
中国联通集团董事长常小兵曾说，腾讯可能是未来运营商最强有力的竞争对手。可是，今天蚕食电信运营商们业务的远远不只微信。新浪、搜狐的微博，手机上流行的“保卫萝卜”和“水果忍者”，还有“酷狗”音乐搜索和播放器……仅从手机终端应用来看，运营商已经被众多“虾兵蟹将”包围得水泄不通，微信只不过是聚光灯下躲不过去的“大鱼”而已。
其实，在这种情况下，企业家们真正需要思考的是如何理解自己的边界、如何划定新的边界。传统的企业竞争战略的核心是确定产品和服务的内涵，以及尽量准确地定义自身的目标客户群体。这其中包含了“边界”的概念。举例来说，打网球时，单打和双打的边界是不同的，如果在进行单打训练时采用双打的边界，那么你的跑动能力和球技应该可以得到明显提高，因为双打的边界定义比单打宽了不少。但一些企业家或领导者们常常不会主动问自己，我们竞争的边界需要改变吗，或者被人改变了吗？
问题出在这里，机会也可能浮现于此。一次，笔者在欧洲出差时扭伤了脚后去看医生，发现这位医生的办公室一角有一个漂亮的鞋架，上面除了鞋子，还有左右脚不平整的鞋垫、脚骨有毛病的鞋撑子等。她告诉我，虽然这个漂亮的鞋架带给她的收入没有医疗门诊费高，但极大地方便了病人。有的病人常年来这里购买鞋子和鞋垫，顺便再开些药。医生觉得这样的工作很有乐趣，此时门诊的“边界”显然已被她重新定义。无独有偶，美国弗吉尼亚州的一家医院大胆尝试了“以多对一”的特殊门诊服务模式。一名患有“三高”的老年患者来到门诊后，面对他的是来自内科、泌尿科、心血管科、骨科、眼科的五位医生，共同讨论他的病情，商议最佳的治疗方案。这极大地提高了诊断的效率和质量，节省了病人的时间。
企业家应当如何思考自己的边界呢？笔者认为至少有四个角度可以尝试。
第一，行业上下游渗透的可能性。任何一家企业都处在行业价值链的某个或某几个环节上。比如传统的煤炭开采企业上游是勘探，下游是将煤炭作为消耗品的各类用户，如发电厂、水泥厂等。为了平衡煤炭价格波动所带来的收入波动，许多大型煤炭公司同时拥有发电厂、水泥厂，有的还在物流环节建立了子公司，这些“非煤”业务的收入可以占到一些煤炭开采公司的30%甚至更多。同样，为了提升客户忠诚度和自身的净利润，有的煤炭企业甚至为不同客户预先配好特定种类的煤炭产品，将选配环节从客户端上移，更精准、及时地配送。因此，今天成功的煤炭企业的战略边界早已不是传统狭隘意义上的煤矿开采和销售了。
第二，扩展到关联产品或关联服务的可能性。在今天的商业银行服务内容中，“存款理财化”现象势不可挡。中高收入的存款客户已经不满足把几十万元或更多的钱存在银行里吃利息，而是会考虑购买回报率更高的理财产品。这迫使银行必须通过外部合作来获得诸如信托、私募公募基金、保险等金融产品以满足这些客户的胃口。显然，商业银行的边界已经变宽。
第三，尽早洞察客户使用习惯或标准的改变。随着国人收入水平的提高，家政保姆服务正向专业化和高标准发展。烹饪技术、护理知识、儿童心理学、基本外语能力等都成为有竞争力的家政服务企业的新标准。显然，这样的服务标准和内涵，已经超出了传统的家政服务边界。卓越的竞争者们恰恰是不断调整边界来获得自己的优势。宝洁公司一直都把洞察客户使用习惯放在战略制定的首位。比如，宝洁为它最大的客户沃尔玛供货的标准不是单一产品的好坏，而是为沃尔玛提前做出产品系列规划、货架摆放设计、货架盈利预测，以及制定全年促销活动的促销计划等。因此，刚进入宝洁公司的年轻销售经理，体会到的不只是卖产品，更多的是像一名管理顾问和销售顾问，通过与沃尔玛的采购经理并肩作战，做出品类销售和盈利计划。
最后，学会底层思维。底层思维就是理解哪些东西是企业赖以竞争的基础，且这些基础有无改变。如果有改变，则意味着企业业务的基础不再坚实，市场份额有可能已被其他企业侵入，这是最残酷的一类竞争。在创新领域，“颠覆式创新”就属于这类。
传统电信运营商的业务基石是通信网络覆盖和运营牌照，二者有一项变化都会带来冲击。而互联网技术从早期的VoIP和Skype，到今天的米聊、微信都是进一步的延伸。由此，传统通信网络的基石被撼动了，全世界没有哪家公司可以成功抵御，这也是运营商市值近年来逐年下降的原因。国内运营商的领导曾经不情愿做“管道商”，但事实是做一个有竞争力的管道商也不容易。当一个企业的基石被撬动时，就如同正下着棋的棋盘被外力推了一把，盘上棋子的位置被迫改变，要想继续下同一盘棋，只能面对现实，做重大战略调整。因此，早前媒体曾报道的电信运营商试图对微信收费，只能是权宜之计，有效的竞争必须从底层开始思考。记得图书网购刚刚兴起时，美国一家连锁书店曾试图加大书店内部设施投资来抵御网购，比如他们发现不少读者愿意很晚还待在书店里翻书，有的则喜欢饭后散步去逛书店等。因此，他们就延长营业时间、增加舒服的沙发区域、添设咖啡和食品供应服务等等。但网购时代终究还是来了，于是这家叫Border的书店也被迫关门。可见，企业家们越早具有底层思维，对企业的命运就越有不可估量的价值。而如果企业家们不屑于底层基石的变化，而只顾着请所谓一流咨询公司来做战略规划应对挑战，那就像是把高血压引起的头痛当成习惯性偏头痛来医治一样。但需要指出的是，或许忽视底层基石变化是企业家们常犯的毛病，因为应对底层基石的改变需要的通常是一场彻底的企业革命，而这对于一家已经小有成就的企业来说绝对是一项艰苦卓绝的使命！ ※