论文部分内容阅读
摘要：本文首先介绍了中国跨国公司并购的发展现状，简单分析了并购的特点，总结出跨国并购成功率之所以不高，主要是由于企业并购过程当中的风险。然后对最为严峻的整合风险进行了探讨，本文通过对吉利收购沃尔沃的例子进行了详细分析，重新审视“这对联谊四年的兄弟”，最后总结出了整合风险的防范对策。
关键词：跨国并购；整合；风险；对策
一、我国企业跨国并购的发展概况及背景
（一）我国企业跨国并购的发展现状。随着我国走出去步伐的加快，我国企业国际化经营水平的不断提高，企业对外投资方式发生了巨大的变化，更多企业选择了跨国并购的方式进入国际市场。中国企业加快“走出去”，投资方式不断创新，跨国并购已成为对外投资新亮点，交易快速增长。目前世界发达国家的企业并购多采取跨国并购的形式，其中约70%到80%的对外直接投资采取的是并购形式。
（二）我国企业跨国并购的特点。首先，我国企业跨国并购方式大多采取横向并购。横向跨国并购是指发生在两个以上的国家生产或销售相同产品或服务的企业之间的并购。其次，我国企业跨国并购主体日趋多样化。中国企业在“走出去”之初，一直是国有大型企业占主导地位，例如，中石油收购新加坡石油公司、中石化收购瑞士的Addax石油公司等等。
二、我国企业跨国并购后整合风险的分析
（一）跨国并购整合风险概况。许多中国企业在跨国并购过程中，对并购整合风险并没有给予足够的关注。其实，在国际并购市场上，忽视并购整合风险的企业也为数不少。美国著名并购专家拉杰斯科统计了世界上15位知名并购研究专家或研究机构关于并购失败原因的研究结果，发现在所有已知的失败原因中，直接与整合有关的占50%，而估价不当的占27.78%，战略失误为16.66%，其他因素为5.56%。整合失败造成并购失败原因远远超过其他任何因素。
（二）跨国并购整合风险的内容和组成
1、企业文化整合风险。一般认为，企业文化包括以下三个内容层次：（1）价值观取向层面风险。该类企业文化整合风险通常多发于企业跨国并购中的混合并购。在跨国并购的混合并购中，企业文化由于受各自国家社会，民族，文化的不同影响而各不相同。由于并购双方所经营领域不同，文化形成的过程存在众多差别，企业的价值观各异。价值观差异和冲突越大，导致的企业文化整合风险也就越大。最为困难的是对于这种价值观冲突的调和，其结果对企业跨国并购能否成功影响很大。（2）经营观念层面风险。显然，两家公司的经营理念有着很大差异。沃尔沃汽车的安全和车身设计是其品牌精髓，并一直坚持稳健型决策，每走一步都很慎重，销量和短期内的最大利益不是它的第一追求，但注重自身品牌。再看吉利，它的经营理念则属于“激进派”，它获得竞争优势靠的不是品牌技术，也不是管理渠道，而是低成本。按照原规划，吉利并购沃尔沃之后，其全球销量的目标是达到100万辆，中国生产基地年产30万辆。提升销量，很可能会改变沃尔沃传统的品质追求，继而也可能会引发一系列的问题。如果并购后，不能有机整合这两种经营理念，企业决策将会受到严重影响，或是急于求成，或是犹豫不决。（3）经营管理制度层面风险。该类企业文化整合风险比较小。这是因为，企业的经营管理制度和经营管理程序在大多数企业中，特别是在处于同一产业的企业中存在着较大的共性，例如，组织结构，目标管理，全面质量管理等。即使各方在经营管理制度和程序上存在较大的冲突，因为经营管理制度和程序相对易于改变，也可以通过对其作出某些改变从而降低企业文化整合风险。
2、人力资源整合风险。中国企业在跨国并购的整合阶段，所面临的最重要的人力资源整合风险表现在以下几个方面：（1）关键人才的流失。人才是沃尔沃最有价值的核心资产。那些研发、管理、财务、市场等方面的精英，才是沃尔沃真正有价值的财富，没有了这些人，沃尔沃就只是一个核心品牌的空壳子。能否留住这些核心人才，是对吉利的一次巨大考验。（2）整合措施过于单调。中国企业在跨国并购的整合中普遍存在着忽略文化整合的现象。实际上，文化整合对人力资源的整合至关重要，从某种意义上来看，文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中。但令人遗憾的是，在中国企业人力资源整合实践中，并购企业多倾向于使用物质激励，高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合措施显得十分单调。（3）人事合并与裁减冗员。北欧是高工资、高福利的国家，而瑞典是传统的北欧福利国家，工会的力量是相当强大的。沃尔沃工会提出不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为收购设置了重重障碍。习惯面对弱势工会的吉利如何处理好当地复杂的劳资关系是个难题。对于吉利来说，完成收购之后的劳资双方如果不能迅速建立互信，对于新沃尔沃的运营必将是一场灾难。
3、生产营运整合风险。在品牌定位上，沃尔沃虽然与奔驰、宝马、奥迪齐名，但由于缺乏顶级豪华车型，已经很难比肩。吉利收购沃尔沃后势必将通过降低成本来实现盈利，但是，随着价位的下降必然会使品牌形象有所下降。豪华品牌的竞争，往往会处于更加不利的局面。并购后，吉利将面临如何确保沃尔沃的豪华品牌地位的难题。
三、应对跨国并购整合风险的对策
（一）制定完善的整合计划
1、文化整合风险的控制。（1）识别企业文化差异。并购的成败不仅取决于资金是否雄厚、技术是否有优势，而且关键在于文化是否融合。而文化整合的成功不是简单地将并购企业的文化凌驾于被并购方，而是要站在平等、相互尊重的原则上进行沟通交流，了解对方文化。吉利了解到瑞典文化强调最大限度地发挥员工的创新能力，给予员工更多自由，没有那么多的条条框框。所以吉利最大限度地保留了沃尔沃原有的管理组织结构和人事安排。见沃尔沃工会的第一天，当工会问李书福为什么要并购沃尔沃，李书福想到的是“我爱你”，简单的三个词马上缓解了李书福与工会间的严肃的气氛。（2）吸收国外先进文化。吉利在并购沃尔沃的整个过程中，始终抱着先学习后管理的态度，和企业的各方面战略管理人员增强交流沟通，理智地对待双方企业文化磨合过程中的冲突。同时沃尔沃也摒弃了“王者”思想和“家长”作风，对并购企业的优势资源予以充分的肯定与尊重，实现目标企业文化中的合理成分与中国企业文化的有机结合，获得文化的协同效应。（3）加强跨文化培训。并购双方在企业文化上都进行不同程度的调整，互相补充、互相融合，相互学习对方文化的优点，逐步达到共处、协调、融合的过程。吉利还通过组建业务项目组，增加横向、纵向上的沟通，使双方人员尽快熟悉和理解对方的文化内涵，改造自己的思维方式和行为方式。此外还搭建无边界沟通平台，如内部电子信箱系统、内部网上论坛等，与员工充分沟通，使内部信息和建议畅通无阻。在双方文化融合的基础上，整合创新出新文化。 2、人力资源整合风险的控制。（1）加强沟通，用感情留人。人力资源整合中沟通的重要性不言而喻，全面、及时、透明的沟通可以降低员工的恐惧和不安，能起到安抚人心、稳定企业的效果。需要特别指出的是，这种交流和沟通主要是针对关键人才来进行。（2）人力资源市场化。吉利并购沃尔沃之后的人力资源整合，很重要的就是员工的人事安排和新的人力资源管理制度的建立。在此整合过程中，首先保持了沃尔沃原有的海外分支机构，由吉利派出一定数量的人员充实到这些分支机构当中，参与这些机构的运营和管理。其次适当地调整了沃尔沃公司员工的薪资水平，尽最大努力保留沃尔沃公司的一线生产员工和各条工作线上的核心员工，目的是充分保证沃尔沃轿车的产品质量和品质，保持沃尔沃良好的市场竞争力。吉利除了保留沃尔沃原有技术和管理人才之外，还需要更多的国际化人才的引进。2012年吉利先后任命付强，柳燕这两位分别在奔驰，奥迪有着丰富经验的人加盟沃尔沃中国，担任中国销售公司总裁兼首席执行官以及销售公司副总裁；随后，任命独立董事汉肯.塞姆尔森为新一任沃尔沃汽车集团总裁兼首席执行官。这些新鲜血液的注入极大提升了并购后的管理水平。
3、生产营运整合风险的控制。（1）一个架构，两个品牌。李书福也一再强调，吉利与沃尔沃两个品牌之间是兄弟关系而非父子关系，这样的发展战略不仅为并购后的整合做了铺垫，开了好头同时也为日后培养沃尔沃员工与“新东家”吉利之间的感情打下了基础。（2）整合产业链，本土化经营。2011年1月25日，沃尔沃中国总部正式在上海成立，从单纯的销售公司跃升为全职能的企业，业务范围涵盖产品研发，生产制造，质量控制，采购，销售，市场与客服，并延伸到投资者关系，财务，法律，人力资源与公共事业等领域。
（二）保证谨慎的整合节奏
并购要注意把握控制节奏，国内许多大公司的并购整合都是历时数年才初见成效。这种缓慢的整合节奏，固然会付出一定的时间和经济成本，但最大程度地避免了各种潜在的整合风险，实际上是节省了更大的整合成本。
整合阶段存在的风险，有些可以预见，有些却难以预见，因此，为了防范可能出现的整合风险，在整合节奏的把握上，绝对不能操之过急，一定要谨慎稳健，保持文化、资源和经营管理模式整合同步进行。
（三）协调配合，共同发展。完成跨国并购后，中国企业要善于整合现有的经营战略和销售网络，尽量使得两家企业的生产经营在并购后形成互补。同时要在会计处理方式、人事调整等方面做出相应的调整，以实现经营、财务、管理上的协同效应，竭力推动并购后新企业的快速发展。
四、吉利并购给中国企业的启示
对于我国汽车行业来说，采用海外并购的方式来整合国际资源，可以帮助我国企业获得国外知名品牌和先进技术，缩短企业培育的周期，能够加速我国企业全球化进程，实现快速的成长。
（一）合理制定后期整合方案。吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。这种整合涉及运作具体的人财物、产供销，更重要的是理念上的整合、文化上的整合、模式上的整合。
（二）并购双方要建立相互信任、相互尊重的关系。处理并购企业之间的文化冲突，必须建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工的全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化沟通能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其他方面的整合，为同一目标而努力。
（三）获得国际知名品牌，提升吉利的品牌价值。目前我国企业生产的产品大多缺少世界知名品牌，我国企业的产品一般是通过低成本的方式打入国际市场，品牌价值很低，缺乏信誉度，所以在国际竞争中不能获取竞争优势。企业要想改变这样的局面，要么通过自己培育品牌，要么通过购买别人的品牌来经营，前者需要一定的周期，后者需要的时间就相对较短。
五、结束语
企业的整合，决定着企业并购后能否良性运转，及资源合理配置的实现和竞争优势的发挥。因此，跨国并购整合的研究与防范的现实意义重大，只有注重整合，提高并购实施的成功率，提升核心竞争力，中国的企业才能真正地“走出去”，成为名副其实的跨国大公司。（作者单位：云南大学）
参考文献：
[1]贾扶栋、任芳进：《赢在整合》中国财政经济出版社，2014，8
[2]田泽：《中国企业海外并购理论与实践研究》化学工业出版社，2010.12
[3]蔡纯毅、查唯冠：《亚洲并购激流勇进》北京理工大学出版社，2013.7
[4]方少华：《并购成功的关键之人力资源尽职调查》南京大学出版社，2012.6
[5]石建勋、李海英：《企业并购与重组案例精选》清华大学出版社，2013
[6]马昀：《中国企业跨国并购与风险控制》经济科学出版社，2013.5
[7]姜萧萧：中国企业对外直接投资风险防控，国际经济合作，2014.6总第342期
[8]Ra bi Narayan Kar，Mergers and Acquisitions of Enterprises，New Century 2011
关键词：跨国并购；整合；风险；对策
一、我国企业跨国并购的发展概况及背景
（一）我国企业跨国并购的发展现状。随着我国走出去步伐的加快，我国企业国际化经营水平的不断提高，企业对外投资方式发生了巨大的变化，更多企业选择了跨国并购的方式进入国际市场。中国企业加快“走出去”，投资方式不断创新，跨国并购已成为对外投资新亮点，交易快速增长。目前世界发达国家的企业并购多采取跨国并购的形式，其中约70%到80%的对外直接投资采取的是并购形式。
（二）我国企业跨国并购的特点。首先，我国企业跨国并购方式大多采取横向并购。横向跨国并购是指发生在两个以上的国家生产或销售相同产品或服务的企业之间的并购。其次，我国企业跨国并购主体日趋多样化。中国企业在“走出去”之初，一直是国有大型企业占主导地位，例如，中石油收购新加坡石油公司、中石化收购瑞士的Addax石油公司等等。
二、我国企业跨国并购后整合风险的分析
（一）跨国并购整合风险概况。许多中国企业在跨国并购过程中，对并购整合风险并没有给予足够的关注。其实，在国际并购市场上，忽视并购整合风险的企业也为数不少。美国著名并购专家拉杰斯科统计了世界上15位知名并购研究专家或研究机构关于并购失败原因的研究结果，发现在所有已知的失败原因中，直接与整合有关的占50%，而估价不当的占27.78%，战略失误为16.66%，其他因素为5.56%。整合失败造成并购失败原因远远超过其他任何因素。
（二）跨国并购整合风险的内容和组成
1、企业文化整合风险。一般认为，企业文化包括以下三个内容层次：（1）价值观取向层面风险。该类企业文化整合风险通常多发于企业跨国并购中的混合并购。在跨国并购的混合并购中，企业文化由于受各自国家社会，民族，文化的不同影响而各不相同。由于并购双方所经营领域不同，文化形成的过程存在众多差别，企业的价值观各异。价值观差异和冲突越大，导致的企业文化整合风险也就越大。最为困难的是对于这种价值观冲突的调和，其结果对企业跨国并购能否成功影响很大。（2）经营观念层面风险。显然，两家公司的经营理念有着很大差异。沃尔沃汽车的安全和车身设计是其品牌精髓，并一直坚持稳健型决策，每走一步都很慎重，销量和短期内的最大利益不是它的第一追求，但注重自身品牌。再看吉利，它的经营理念则属于“激进派”，它获得竞争优势靠的不是品牌技术，也不是管理渠道，而是低成本。按照原规划，吉利并购沃尔沃之后，其全球销量的目标是达到100万辆，中国生产基地年产30万辆。提升销量，很可能会改变沃尔沃传统的品质追求，继而也可能会引发一系列的问题。如果并购后，不能有机整合这两种经营理念，企业决策将会受到严重影响，或是急于求成，或是犹豫不决。（3）经营管理制度层面风险。该类企业文化整合风险比较小。这是因为，企业的经营管理制度和经营管理程序在大多数企业中，特别是在处于同一产业的企业中存在着较大的共性，例如，组织结构，目标管理，全面质量管理等。即使各方在经营管理制度和程序上存在较大的冲突，因为经营管理制度和程序相对易于改变，也可以通过对其作出某些改变从而降低企业文化整合风险。
2、人力资源整合风险。中国企业在跨国并购的整合阶段，所面临的最重要的人力资源整合风险表现在以下几个方面：（1）关键人才的流失。人才是沃尔沃最有价值的核心资产。那些研发、管理、财务、市场等方面的精英，才是沃尔沃真正有价值的财富，没有了这些人，沃尔沃就只是一个核心品牌的空壳子。能否留住这些核心人才，是对吉利的一次巨大考验。（2）整合措施过于单调。中国企业在跨国并购的整合中普遍存在着忽略文化整合的现象。实际上，文化整合对人力资源的整合至关重要，从某种意义上来看，文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中。但令人遗憾的是，在中国企业人力资源整合实践中，并购企业多倾向于使用物质激励，高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合措施显得十分单调。（3）人事合并与裁减冗员。北欧是高工资、高福利的国家，而瑞典是传统的北欧福利国家，工会的力量是相当强大的。沃尔沃工会提出不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为收购设置了重重障碍。习惯面对弱势工会的吉利如何处理好当地复杂的劳资关系是个难题。对于吉利来说，完成收购之后的劳资双方如果不能迅速建立互信，对于新沃尔沃的运营必将是一场灾难。
3、生产营运整合风险。在品牌定位上，沃尔沃虽然与奔驰、宝马、奥迪齐名，但由于缺乏顶级豪华车型，已经很难比肩。吉利收购沃尔沃后势必将通过降低成本来实现盈利，但是，随着价位的下降必然会使品牌形象有所下降。豪华品牌的竞争，往往会处于更加不利的局面。并购后，吉利将面临如何确保沃尔沃的豪华品牌地位的难题。
三、应对跨国并购整合风险的对策
（一）制定完善的整合计划
1、文化整合风险的控制。（1）识别企业文化差异。并购的成败不仅取决于资金是否雄厚、技术是否有优势，而且关键在于文化是否融合。而文化整合的成功不是简单地将并购企业的文化凌驾于被并购方，而是要站在平等、相互尊重的原则上进行沟通交流，了解对方文化。吉利了解到瑞典文化强调最大限度地发挥员工的创新能力，给予员工更多自由，没有那么多的条条框框。所以吉利最大限度地保留了沃尔沃原有的管理组织结构和人事安排。见沃尔沃工会的第一天，当工会问李书福为什么要并购沃尔沃，李书福想到的是“我爱你”，简单的三个词马上缓解了李书福与工会间的严肃的气氛。（2）吸收国外先进文化。吉利在并购沃尔沃的整个过程中，始终抱着先学习后管理的态度，和企业的各方面战略管理人员增强交流沟通，理智地对待双方企业文化磨合过程中的冲突。同时沃尔沃也摒弃了“王者”思想和“家长”作风，对并购企业的优势资源予以充分的肯定与尊重，实现目标企业文化中的合理成分与中国企业文化的有机结合，获得文化的协同效应。（3）加强跨文化培训。并购双方在企业文化上都进行不同程度的调整，互相补充、互相融合，相互学习对方文化的优点，逐步达到共处、协调、融合的过程。吉利还通过组建业务项目组，增加横向、纵向上的沟通，使双方人员尽快熟悉和理解对方的文化内涵，改造自己的思维方式和行为方式。此外还搭建无边界沟通平台，如内部电子信箱系统、内部网上论坛等，与员工充分沟通，使内部信息和建议畅通无阻。在双方文化融合的基础上，整合创新出新文化。 2、人力资源整合风险的控制。（1）加强沟通，用感情留人。人力资源整合中沟通的重要性不言而喻，全面、及时、透明的沟通可以降低员工的恐惧和不安，能起到安抚人心、稳定企业的效果。需要特别指出的是，这种交流和沟通主要是针对关键人才来进行。（2）人力资源市场化。吉利并购沃尔沃之后的人力资源整合，很重要的就是员工的人事安排和新的人力资源管理制度的建立。在此整合过程中，首先保持了沃尔沃原有的海外分支机构，由吉利派出一定数量的人员充实到这些分支机构当中，参与这些机构的运营和管理。其次适当地调整了沃尔沃公司员工的薪资水平，尽最大努力保留沃尔沃公司的一线生产员工和各条工作线上的核心员工，目的是充分保证沃尔沃轿车的产品质量和品质，保持沃尔沃良好的市场竞争力。吉利除了保留沃尔沃原有技术和管理人才之外，还需要更多的国际化人才的引进。2012年吉利先后任命付强，柳燕这两位分别在奔驰，奥迪有着丰富经验的人加盟沃尔沃中国，担任中国销售公司总裁兼首席执行官以及销售公司副总裁；随后，任命独立董事汉肯.塞姆尔森为新一任沃尔沃汽车集团总裁兼首席执行官。这些新鲜血液的注入极大提升了并购后的管理水平。
3、生产营运整合风险的控制。（1）一个架构，两个品牌。李书福也一再强调，吉利与沃尔沃两个品牌之间是兄弟关系而非父子关系，这样的发展战略不仅为并购后的整合做了铺垫，开了好头同时也为日后培养沃尔沃员工与“新东家”吉利之间的感情打下了基础。（2）整合产业链，本土化经营。2011年1月25日，沃尔沃中国总部正式在上海成立，从单纯的销售公司跃升为全职能的企业，业务范围涵盖产品研发，生产制造，质量控制，采购，销售，市场与客服，并延伸到投资者关系，财务，法律，人力资源与公共事业等领域。
（二）保证谨慎的整合节奏
并购要注意把握控制节奏，国内许多大公司的并购整合都是历时数年才初见成效。这种缓慢的整合节奏，固然会付出一定的时间和经济成本，但最大程度地避免了各种潜在的整合风险，实际上是节省了更大的整合成本。
整合阶段存在的风险，有些可以预见，有些却难以预见，因此，为了防范可能出现的整合风险，在整合节奏的把握上，绝对不能操之过急，一定要谨慎稳健，保持文化、资源和经营管理模式整合同步进行。
（三）协调配合，共同发展。完成跨国并购后，中国企业要善于整合现有的经营战略和销售网络，尽量使得两家企业的生产经营在并购后形成互补。同时要在会计处理方式、人事调整等方面做出相应的调整，以实现经营、财务、管理上的协同效应，竭力推动并购后新企业的快速发展。
四、吉利并购给中国企业的启示
对于我国汽车行业来说，采用海外并购的方式来整合国际资源，可以帮助我国企业获得国外知名品牌和先进技术，缩短企业培育的周期，能够加速我国企业全球化进程，实现快速的成长。
（一）合理制定后期整合方案。吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。这种整合涉及运作具体的人财物、产供销，更重要的是理念上的整合、文化上的整合、模式上的整合。
（二）并购双方要建立相互信任、相互尊重的关系。处理并购企业之间的文化冲突，必须建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工的全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化沟通能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其他方面的整合，为同一目标而努力。
（三）获得国际知名品牌，提升吉利的品牌价值。目前我国企业生产的产品大多缺少世界知名品牌，我国企业的产品一般是通过低成本的方式打入国际市场，品牌价值很低，缺乏信誉度，所以在国际竞争中不能获取竞争优势。企业要想改变这样的局面，要么通过自己培育品牌，要么通过购买别人的品牌来经营，前者需要一定的周期，后者需要的时间就相对较短。
五、结束语
企业的整合，决定着企业并购后能否良性运转，及资源合理配置的实现和竞争优势的发挥。因此，跨国并购整合的研究与防范的现实意义重大，只有注重整合，提高并购实施的成功率，提升核心竞争力，中国的企业才能真正地“走出去”，成为名副其实的跨国大公司。（作者单位：云南大学）
参考文献：
[1]贾扶栋、任芳进：《赢在整合》中国财政经济出版社，2014，8
[2]田泽：《中国企业海外并购理论与实践研究》化学工业出版社，2010.12
[3]蔡纯毅、查唯冠：《亚洲并购激流勇进》北京理工大学出版社，2013.7
[4]方少华：《并购成功的关键之人力资源尽职调查》南京大学出版社，2012.6
[5]石建勋、李海英：《企业并购与重组案例精选》清华大学出版社，2013
[6]马昀：《中国企业跨国并购与风险控制》经济科学出版社，2013.5
[7]姜萧萧：中国企业对外直接投资风险防控，国际经济合作，2014.6总第342期
[8]Ra bi Narayan Kar，Mergers and Acquisitions of Enterprises，New Century 2011