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在阿基米德的逻辑下，只要找到支点和足够重的砝码，一根杠杆也可以撬动世界。如果将美乐乐的商城品类看作“支点”的话，那么美乐乐后台供应体系便是压下杠杆的“砝码”，而撬动家居世界的“杠杆”，便是线下数百家体验馆。
几年前，垂直电商这个词曾经炙手可热，在以“凡客”为代表的年代，似乎每个细分领域都能冒出几家垂直B2C。可惜，抬头不见低头见的垂直电商潮已时过境迁，那些红极一时的明星公司在大潮退后纷纷搁浅。但作为后起之秀的美乐乐似乎风景这边独好，在过去两年不但完成了两轮融资，在2013 年销售额还以翻倍之势冲击20 亿元大关。
在2013 年末，“名不经传”的美乐乐还凭借与国内知名床垫企业喜临门达成为期5 年的战略合作后，顺势一鸣惊人，而作为合作方的喜临门，在资本市场的股价也因利好一路飙升，成为去年末难得的“红股”。
与其他电商的创业经历类似，2008 年，美乐乐依靠淘宝起家，三年后“出淘”，建立独立B2C 平台，然后快速转型由线上到线下，大规模建设体验店。到目前为止，它已经在全国建成300 多家体验店。
美乐乐品牌总监潘守正告诉《执行官》记者，淘宝平台是一把双刃剑：“对于创业初期的美乐乐来说，淘宝并不是一个安全的生态体系，很多不确定因素导致淘宝店的生意基础不牢固，不是一个可以长久发展的商业模式。”的确，早期淘宝的低价竞争现象非常严重，在保证毛利的前提下减低品质，会是一个恶性循环。
2011 年，美乐乐开始建自己的官网，做自己的渠道。慢慢的，美乐乐将淘宝、天猫的店都关了。“公司要想做大，必须脱离那种环境，建立自己的渠道。”这是他们一致的观点。
在美乐乐发迹之初，就有业内人士质疑，美乐乐的“O2O”是一种“伪电商”模式。因为在当时的中国，没有一户家居垂直电商公司会再返回线下从事实体店铺的运营。然而，时过境迁，美乐乐当年被指责的“伪电商”之弊，已经被今天的业界认定为中国家居界的“O2O 新出路”。看似对立的网上商城与实体店铺，在美乐乐处得到了统一。
2013 年，美乐乐线下体验馆数量由136 家增加到约300 家。线下体验馆数量持续增长，印证了美乐乐正深挖O2O 商业模式潜力，也标志着其线下的商品展示和售后服务实力进一步增强。
支点
或许对于美乐乐而言，如果将其商业模式比作撬动家居世界的杠杆的话，这头的供应链就是“砝码”，“杠杆”就是线下渠道，而官网商城系统便是“支点”。如果没有官网商城作为“支点”，美乐乐杠杆的作用都将为“零”。
对于“支点”，潘守正指出，美乐乐品牌并非单独指代某系家具，而是家居业的渠道品牌。美乐乐在2013 年开始组建的开放性平台和服务网络，是核心工作之一。这一年，也正是美乐乐渠道高速发展，效率快速提升的一年。
但是价格诱人、网上预订、实体店体验送货等等这些招数与红星美凯龙推出的红美商城，居然之家推出的居然在线等，并无两样。那美乐乐唯一的差异化优势在于——品类聚焦。
据《执行官》记者统计，在美乐乐官网商城展示的产品不过800 来个，在这当中，精选100 多个样品在实体店展示，每个月再对三分之一的样品进行更新展示。潘守正认为，这有三个好处：一是保证产品丰富的同时，节省消费者淘货的时间；二是聚焦单品可以形成规模采购、规模配送的优势，降低成本；三是爆款带来的吸客能力，不依赖于门店的地理位置，可以降低门店的租金成本。
美乐乐对家居网络平台进行品类聚焦的结果是，其核心竞争力跟其他赚取“进销差价”的传统电商不一样，其盈利模式是依托信息服务产生的品牌附加值，服务内容包括会员数据分析、信息对称传播、产品研发等等，所以美乐乐可以以超低的价格杀入家具市场，夺得市场份额。
但是单纯的线上销售没办法提供完善的售后服务。如衣服、书籍这类商品，送到消费者手里，交易过程就基本结束了。但家具还需要安装、维修，送达仅仅是完成了销售的一部分。
从线上走到线下，将“线上网购”和“线下体验”紧密结合起来。“体验店在客户下单决策过程和售后服务中都起着重要的作用，这两个环节在家具销售过程中是最重要的。”潘守正说，“没有体验店，这两点都做不好。”
于是，作为美乐乐“杠杆”的体验店，就可以解决这些问题。美乐乐投入如此大的成本扩大线下体验店的规模，关键是让企业回归到家居销售的本质，让客人能看、能摸、能闻，能进行真实体验。
杠杆
由于最初美乐乐没有实体店，这虽然省掉了传统大卖场的租金成本，但完全依靠线上的模式却存在不可克服的缺陷。“这张沙发，若不坐上去，你不会知道舒不舒服；这件床垫，若不试睡，你不会知道软硬是否适中。”潘守正认为，这种家具消费的体验特性，造就了O2O 商业模式的强大生命力。“事实上，美乐乐真正取得爆发式销售增长，也是从开设实体店开始的。”从2008 年到2010 年，美乐乐的年销售额还只是数千万级别，2011 年起向亿元级别的大步挺进，2013 年的销售额是20 亿元！
其实，早在美乐乐于2010 年年底拿到光速创投和华兴资本的投资后，便开始着手体验店的开设。次年4 月，美乐乐第一家家居体验店在成都开业，随后，第二家体验店落户北京朝阳区的十里河。
美乐乐的体验店不在大卖场里，也不在繁华的商圈，而是在相对偏僻、租金便宜的地方。很多开店专家看到美乐乐的体验店，觉得卖不了东西。按照专家的意见，“得找个好位置，装修要漂亮，风格要统一。”为了节省成本，美乐乐这些都没做到。
据说，美乐乐在北京的一家体验店甚至开到了古玩城里面。不过，因为网上商城的导流，美乐乐的门店并不缺少人气。
所以，目前美乐乐的主要客流来自于美乐乐家居网的线上导流。而一个官方商城的存在，使得只要网络可及之处皆能观摩美乐乐。由此，美乐乐得到了电子商务“轻、快、灵”的优势，从厂家到客户的无缝对接，其家居产品的价格低过卖场乃至实体商铺，似乎是“理所应当”的。 在具有了价格的本优势的同时，再谈“品质”就显得容易了。因为同样的价格，在美乐乐肯定可以有更好的产品选择。踩着“价格”的楼梯，再用“品质”说事，美乐乐与许多要背负高额租金成本的传统卖场已经就不在一个起平线上了。
而在营销领域，美乐乐从不去竞拍电视台的黄金时段，也不投标线下的大幅广告位，而重视从网络和口碑积攒人气。美乐乐在进行新体验馆选址时避开大型家具卖场，而将其设在相对偏僻的位置，同时每平米月租也控制在50 元以内。“我们把体验店都建起来，这本身就是一种‘广告’。”潘守正说。
砝码
很多家具从业者难以相信，美乐乐家具在保持着电商的网络价，同时能提供传统线下卖场家具的商品的质量与售后服务。而美乐乐能做到这一点，除了压缩门店的成本外，主要还得益于强健的供应链体系对成本进行了精确的把握和严密的控制。
在美乐乐的商业模式下，要把杠杆那头的“砝码”做大，就必须要从供应链开始改造，而这背后依托的是线上、线下高度结合的运营模式——从线上向线下输送客流，线下体验，线上下单，实现完美闭环；在生产、物流、营销各个环节不断降低成本，提高供应链的效率。
业内曾将美乐乐的“供应链”控制比喻成走钢丝，并不是每一次都能把控得很好，稍有不慎便会超出标准。因此美乐乐在成本控制方面始终小心翼翼，如履薄冰。
从2012 年开始，美乐乐的销量不断攀升。当发货量大了之后，仓库的数量也由8 个增加到13 个，单个库房服务体验馆数量提高了23%。在库存管理方面，美乐乐将安全库存天数控制到了个位数，领衔行业率先接近“零库存”管理艺术。在运输方面，美乐乐更是严格控制零担发运，尽量采用整车的方式发货。在兼顾到货时间的前提下，美乐乐尽量采取海运和内陆航运，降低运输成本和货损率。
2013 年，美乐乐还推出了“限时达”承诺。“限时达”承诺的大致含义为：在大多数一二线城市，只要下单客户付全款，美乐乐该区域库房有货，必须7天内将货送到家；当区域内库房内无货，须从其它区域调配的，必须12 天内送货到家。而送货一但超期，美乐乐将按商品金额的1% 每天进行赔偿。
目前，美乐乐的物流成本控制在家具售价的10%以内，而行业内的标准通常在15% ～ 20%。除了物流之外，美乐乐在生产环节也要想尽办法提高效率、降低成本。
在生产制造方面，美乐乐出货量倍增有助于实现家具的大批量生产，“规模效应”在提高流水线效率的同时，也降低单件商品的成本支出。为了将生产资源配置到效率最高的地方，美乐乐在2013 年也迈出了全球化采购的步伐。
不过，对于2013 年取到的成绩，潘守正说，相对于天猫、京东这样的巨头，美乐乐目前还不具备横向比较的资格，但如果进行电商平台的品类细分，美乐乐所专营的家居O2O 领域，可以说是“唯一”优势，在“快鱼吃慢鱼”的网络时代事实上已经形成一种小范围的“独尊”状态，“与谁争锋”是美乐乐当下阶段必须面对的问题。
然而，更令人期待的是，2013 年的美乐乐在成功抢占了家居电商的“O2O”战场后，在接下来的2014 年，将当如何唱好这出“老大”的独角戏？市场将拭目而待。
几年前，垂直电商这个词曾经炙手可热，在以“凡客”为代表的年代，似乎每个细分领域都能冒出几家垂直B2C。可惜，抬头不见低头见的垂直电商潮已时过境迁，那些红极一时的明星公司在大潮退后纷纷搁浅。但作为后起之秀的美乐乐似乎风景这边独好，在过去两年不但完成了两轮融资，在2013 年销售额还以翻倍之势冲击20 亿元大关。
在2013 年末，“名不经传”的美乐乐还凭借与国内知名床垫企业喜临门达成为期5 年的战略合作后，顺势一鸣惊人，而作为合作方的喜临门，在资本市场的股价也因利好一路飙升，成为去年末难得的“红股”。
与其他电商的创业经历类似，2008 年，美乐乐依靠淘宝起家，三年后“出淘”，建立独立B2C 平台，然后快速转型由线上到线下，大规模建设体验店。到目前为止，它已经在全国建成300 多家体验店。
美乐乐品牌总监潘守正告诉《执行官》记者，淘宝平台是一把双刃剑：“对于创业初期的美乐乐来说，淘宝并不是一个安全的生态体系，很多不确定因素导致淘宝店的生意基础不牢固，不是一个可以长久发展的商业模式。”的确，早期淘宝的低价竞争现象非常严重，在保证毛利的前提下减低品质，会是一个恶性循环。
2011 年，美乐乐开始建自己的官网，做自己的渠道。慢慢的，美乐乐将淘宝、天猫的店都关了。“公司要想做大，必须脱离那种环境，建立自己的渠道。”这是他们一致的观点。
在美乐乐发迹之初，就有业内人士质疑，美乐乐的“O2O”是一种“伪电商”模式。因为在当时的中国，没有一户家居垂直电商公司会再返回线下从事实体店铺的运营。然而，时过境迁，美乐乐当年被指责的“伪电商”之弊，已经被今天的业界认定为中国家居界的“O2O 新出路”。看似对立的网上商城与实体店铺，在美乐乐处得到了统一。
2013 年，美乐乐线下体验馆数量由136 家增加到约300 家。线下体验馆数量持续增长，印证了美乐乐正深挖O2O 商业模式潜力，也标志着其线下的商品展示和售后服务实力进一步增强。
支点
或许对于美乐乐而言，如果将其商业模式比作撬动家居世界的杠杆的话，这头的供应链就是“砝码”，“杠杆”就是线下渠道，而官网商城系统便是“支点”。如果没有官网商城作为“支点”，美乐乐杠杆的作用都将为“零”。
对于“支点”，潘守正指出，美乐乐品牌并非单独指代某系家具，而是家居业的渠道品牌。美乐乐在2013 年开始组建的开放性平台和服务网络，是核心工作之一。这一年，也正是美乐乐渠道高速发展，效率快速提升的一年。
但是价格诱人、网上预订、实体店体验送货等等这些招数与红星美凯龙推出的红美商城，居然之家推出的居然在线等，并无两样。那美乐乐唯一的差异化优势在于——品类聚焦。
据《执行官》记者统计，在美乐乐官网商城展示的产品不过800 来个，在这当中，精选100 多个样品在实体店展示，每个月再对三分之一的样品进行更新展示。潘守正认为，这有三个好处：一是保证产品丰富的同时，节省消费者淘货的时间；二是聚焦单品可以形成规模采购、规模配送的优势，降低成本；三是爆款带来的吸客能力，不依赖于门店的地理位置，可以降低门店的租金成本。
美乐乐对家居网络平台进行品类聚焦的结果是，其核心竞争力跟其他赚取“进销差价”的传统电商不一样，其盈利模式是依托信息服务产生的品牌附加值，服务内容包括会员数据分析、信息对称传播、产品研发等等，所以美乐乐可以以超低的价格杀入家具市场，夺得市场份额。
但是单纯的线上销售没办法提供完善的售后服务。如衣服、书籍这类商品，送到消费者手里，交易过程就基本结束了。但家具还需要安装、维修，送达仅仅是完成了销售的一部分。
从线上走到线下，将“线上网购”和“线下体验”紧密结合起来。“体验店在客户下单决策过程和售后服务中都起着重要的作用，这两个环节在家具销售过程中是最重要的。”潘守正说，“没有体验店，这两点都做不好。”
于是，作为美乐乐“杠杆”的体验店，就可以解决这些问题。美乐乐投入如此大的成本扩大线下体验店的规模，关键是让企业回归到家居销售的本质，让客人能看、能摸、能闻，能进行真实体验。
杠杆
由于最初美乐乐没有实体店，这虽然省掉了传统大卖场的租金成本，但完全依靠线上的模式却存在不可克服的缺陷。“这张沙发，若不坐上去，你不会知道舒不舒服；这件床垫，若不试睡，你不会知道软硬是否适中。”潘守正认为，这种家具消费的体验特性，造就了O2O 商业模式的强大生命力。“事实上，美乐乐真正取得爆发式销售增长，也是从开设实体店开始的。”从2008 年到2010 年，美乐乐的年销售额还只是数千万级别，2011 年起向亿元级别的大步挺进，2013 年的销售额是20 亿元！
其实，早在美乐乐于2010 年年底拿到光速创投和华兴资本的投资后，便开始着手体验店的开设。次年4 月，美乐乐第一家家居体验店在成都开业，随后，第二家体验店落户北京朝阳区的十里河。
美乐乐的体验店不在大卖场里，也不在繁华的商圈，而是在相对偏僻、租金便宜的地方。很多开店专家看到美乐乐的体验店，觉得卖不了东西。按照专家的意见，“得找个好位置，装修要漂亮，风格要统一。”为了节省成本，美乐乐这些都没做到。
据说，美乐乐在北京的一家体验店甚至开到了古玩城里面。不过，因为网上商城的导流，美乐乐的门店并不缺少人气。
所以，目前美乐乐的主要客流来自于美乐乐家居网的线上导流。而一个官方商城的存在，使得只要网络可及之处皆能观摩美乐乐。由此，美乐乐得到了电子商务“轻、快、灵”的优势，从厂家到客户的无缝对接，其家居产品的价格低过卖场乃至实体商铺，似乎是“理所应当”的。 在具有了价格的本优势的同时，再谈“品质”就显得容易了。因为同样的价格，在美乐乐肯定可以有更好的产品选择。踩着“价格”的楼梯，再用“品质”说事，美乐乐与许多要背负高额租金成本的传统卖场已经就不在一个起平线上了。
而在营销领域，美乐乐从不去竞拍电视台的黄金时段，也不投标线下的大幅广告位，而重视从网络和口碑积攒人气。美乐乐在进行新体验馆选址时避开大型家具卖场，而将其设在相对偏僻的位置，同时每平米月租也控制在50 元以内。“我们把体验店都建起来，这本身就是一种‘广告’。”潘守正说。
砝码
很多家具从业者难以相信，美乐乐家具在保持着电商的网络价，同时能提供传统线下卖场家具的商品的质量与售后服务。而美乐乐能做到这一点，除了压缩门店的成本外，主要还得益于强健的供应链体系对成本进行了精确的把握和严密的控制。
在美乐乐的商业模式下，要把杠杆那头的“砝码”做大，就必须要从供应链开始改造，而这背后依托的是线上、线下高度结合的运营模式——从线上向线下输送客流，线下体验，线上下单，实现完美闭环；在生产、物流、营销各个环节不断降低成本，提高供应链的效率。
业内曾将美乐乐的“供应链”控制比喻成走钢丝，并不是每一次都能把控得很好，稍有不慎便会超出标准。因此美乐乐在成本控制方面始终小心翼翼，如履薄冰。
从2012 年开始，美乐乐的销量不断攀升。当发货量大了之后，仓库的数量也由8 个增加到13 个，单个库房服务体验馆数量提高了23%。在库存管理方面，美乐乐将安全库存天数控制到了个位数，领衔行业率先接近“零库存”管理艺术。在运输方面，美乐乐更是严格控制零担发运，尽量采用整车的方式发货。在兼顾到货时间的前提下，美乐乐尽量采取海运和内陆航运，降低运输成本和货损率。
2013 年，美乐乐还推出了“限时达”承诺。“限时达”承诺的大致含义为：在大多数一二线城市，只要下单客户付全款，美乐乐该区域库房有货，必须7天内将货送到家；当区域内库房内无货，须从其它区域调配的，必须12 天内送货到家。而送货一但超期，美乐乐将按商品金额的1% 每天进行赔偿。
目前，美乐乐的物流成本控制在家具售价的10%以内，而行业内的标准通常在15% ～ 20%。除了物流之外，美乐乐在生产环节也要想尽办法提高效率、降低成本。
在生产制造方面，美乐乐出货量倍增有助于实现家具的大批量生产，“规模效应”在提高流水线效率的同时，也降低单件商品的成本支出。为了将生产资源配置到效率最高的地方，美乐乐在2013 年也迈出了全球化采购的步伐。
不过，对于2013 年取到的成绩，潘守正说，相对于天猫、京东这样的巨头，美乐乐目前还不具备横向比较的资格，但如果进行电商平台的品类细分，美乐乐所专营的家居O2O 领域，可以说是“唯一”优势，在“快鱼吃慢鱼”的网络时代事实上已经形成一种小范围的“独尊”状态，“与谁争锋”是美乐乐当下阶段必须面对的问题。
然而，更令人期待的是，2013 年的美乐乐在成功抢占了家居电商的“O2O”战场后，在接下来的2014 年，将当如何唱好这出“老大”的独角戏？市场将拭目而待。