杜拉克一直是我尊敬并认同的管理学大师，多年来，我也在不断学习他的理论，并在经营管理中实践。他的理论尽管工具性不强，但有深刻的思想性和哲理性，一旦“悟”到，对管理实践非常有帮助。其中印象深刻的收获我总结了几条：追根溯源；化繁为简；尊重并崇尚人性；重视实践、重视成果；强调社会责任。没有前功尽弃的“搬迁”
　　追根溯源很有哲学色彩，也是为大家耳熟能详的。但真正做到认识本质，抓到根源并不容易。比如吃饭，大多数人都注重色、香、味，但事实上，第一应该重视的是营养结构是否合理。做企业也一样，尤其在战略方向的确定上，这一点极其重要。
　　比如：我们企业向上海的搬迁。当时我考虑的是：搬到上海，可以解决设计、营销人才的问题，更容易获得时尚信息，也便于整合长三角的服装资源。但集团内的多数人都反对。我们在西安已经做了多年，发展得不错，一旦搬迁，现有的一些人才不能过去，且在上海也没有根基，开创局面的困难过大。
　　但经过仔细考虑，我觉得解决企业发展的瓶颈是长期的，而困难只是暂时的。
　　2004年，我们开始逐步搬迁；到2005年年初，集团总部的搬迁完成了。此后的一年，企业状况确实不好。刚到上海，成本上升；新招聘人才短期内和企业磨合得不够好，导致领导层频繁更换；组织结构的调整，也使人心混乱；设计开发供应跟不上，致使销售额下降。从当时的情况看，似乎的确是搬迁造成的“恶果”。有些人甚至主张搬回西安。是去还是留?
　　尽管情况看起来不尽如人意，但仔细分析一下，这些都不是“根”。总体看，上海的人才储量肯定是够的，磨合调整等等都是暂时的。因此，最终决定坚持原定计划。
　　果然，从2006年上半年起，情况开始好转。因为位处上海，又引进了各方面的人才，能更迅速地了解国际流行趋势，产品设计也更加时尚，转型速度开始加快。员工的观念也经过这段时间的磨合发生改变，之前在陕西有点自满，到上海开始树立起学习态度，并主动寻求快速反应能力，对时尚的敏感度和接受度也都增强了。
　　做企业总会遇到各种问题，而不拘于一时的现状，探寻到问题的源头非常重要，尤其在企业碰到困难时，一念之差可能会使原本正确的方向被破坏或丢弃，给企业造成更大的伤害。
　　
　　八分能力当十分用
　　
　　事实上，追根溯源不仅对确定企业战略策略非常重要，也适用于对人才的选拔。用人之长正是建立在这个基础上。
　　2006年年初，我任用了一个销售副总监，他之前在成都开发直营市场，只是一个直营店的经理，管理十几个人。而在升任总监之后他要管理5个子公司。
　　获得提升之后，他本人非常惊讶。因为之前他的绩效非但不优异，还略有亏损。他也没有管理大团队的经验。但为什么提升他呢?因为我分析了他绩效不好的原因。其中很重要的因素是，他所负责的市场是初期开发，而且过去做得不好，投入也没达到规模效应。但他的优势却有很多：比如在任直营店经理期间，他给店长做培训，还建立起一套制度，而且有服务到社区的意识等。这些优势都可以为他的长远发展奠定基础。
　　看人要看思路是否清楚，有策略，有步骤。敬业，有潜力。我看中的就是他的潜质，因为他的弱项可以由其他人来弥补。领导就是这样，对下属要八分能力十分用。他可能只有六七分，但也就他合适，不妨就先用起来。
　　现在看来，我当时的决定还是对的，他的工作表现不错。服装是时令性很强的产品，他能根据季节及时上货；能发挥对店面的现场管理经验，比如；提倡陈列的服装每周都要有变化，给顾客新鲜感。因为之前有对直营店的管理经验，他对这些也做了总结，并把有用的经验、方法都推广出去。
　　我对用人之长体会最深的，还是为伟志集团寻找总裁。我现在聘任的总裁是西安交大的管理学博士，在加盟伟志之前，他做过咨询公司，熟知各类企业运作，但没有管理规模较大公司的经验；对服饰时尚的鉴赏力差些；决策魄力也稍微有点弱。但他的优点也相当突出，不但有系统深厚的管理知识，而且很有商业头脑；同时，他还很注重机制，擅长整合社会资源。
　　2007年1月，总裁正式上任。经过这几个月的时间看，效果很好，甚至超过预期。
　　他能从企业的组织架构入手，划分清晰的职责边界，并以此为基础进行人员配置。和我相比，他的工作更有计划性，执行力很强，而且，能和企业员工及领导很好地配合，默契度好。在他的推动下，伟志正在进入制度管理和系统管理的新时期。在用人制度和企业文化方面也都有创新。
　　比如：建立人人皆可代替的用人制度。每个岗位都配备可替代的人才，保证企业的持续发展，不因某人离职而对企业造成影响。让每个人都能在这里找到成长空间，学到知识，为个人职业生涯过程不断增值。文化方面，倡导建立开放、简单、透明的工作氛围。这也是我一直想建立但又觉得难以建立的文化。并且，在确定工作边界清晰的情况下又做到无边界，互相弥补各自的弱项，各尽所长。其实，企业里永远存在着工作界限的模糊地带，企业的业务、人员、管理者的能力也是永远处在动态之中，但如果大家都对事、对工作负责就容易达成共识，这其实也是抓住了事物的本质。看谁做这个事情更合适，而不是根据权力负责，这样就避免了工作界限界定不清，或心理上因为权力大小而产生的情绪。
　　杜拉克对于挑选领导有句话说得非常经典——扪心自问，我能让我的儿子为他工作吗?我说我愿意。假如他现在不是我的总裁，继续做他的咨询公司的话，我确实想过让我儿子去他公司工作，学习锻炼。
　　
　　把握已经发生的未来
　　
　　杜拉克还说过关键在于把握已经发生的未来。未来有很多不确定性，但基于人口结构、数量和科学技术发展，有些是能看得见的。我们就根据这个理论对产品风格进行了调整，定位于25—40岁，并坚持研究人口特点。比如：现在买衣服的多数是“70后”、“80后”，他们是看着电视长大的，对品牌、对时尚的接受度高。而且多数是独生子女，经济条件好。所以我们的产品相比以前更年轻化、时尚化。经过时间检验，这些产品确实销售得很好。
　　另外，2000年，我们就已经把部分产品，如：衬衫、T恤等外包生产，发挥专业化生产优势，当时，国内服装企业的生产专业化格局还没有形成。当时之所以这么做，就是因为看到未来专业化生产的趋势。
　　从1996年开始，伟志集团还一直坚持做评选孝子的活动。杜拉克一向提倡尊重人性、崇尚人性，事实上，对人性的尊重不但使员工满意，对企业也是有益的。通过这个活动，不但促进了员工孝敬老人、家庭和谐，也同时促进员工间的和谐相处，另外还能得到家人对工作的支持。
　　杜拉克的理论尽管不解决暂时问题，但有持久的效用。他的著作《卓有成效的管理者》，我在集团内下发到所有的管理人员，《成果管理》一书发放到科长。我相信：推动大家都学习杜拉克理念，并运用于管理实践中，对于企业的长远发展是有帮助的。
　　
　　责任编辑：孔　龙