中国区已经不再只是服务于中国市场，而是服务于一个区域和全球业务。
　　
　　《中外管理》：接任摩托罗拉中国区总裁后，您最先面对的是哪一方面的变革？
　　高瑞彬：当我在两年前接任时，摩托罗拉已经发展成中国一个非常大的外商投资企业，在此基础上第一个挑战，是怎样把做得这么好的公司带到下一个阶段去？
　　
　　第二，在我们目前的环境下，尤其是通讯高科技行业，面临一个行业的整合和融合，市场和竞争环境有很大的变化，我们中国已经不再只是服务于中国市场，而是服务于一个区域和全球的业务，怎样能够扮演一个超过中国以外的角色？
　　另外，当时公司内部也在做一些组织的调整。从此总裁的工作范围有所扩大。除了负责同总部的联系，具体的业务也由总裁来负责。挑战是多方面的。
　　《中外管理》：当其他跨国公司还在强调“本土化”的时候，如何理解摩托罗拉中国的国际化这个战略？
　　高瑞彬：经历了20年的发展，摩托罗拉中国已经有了良好的基础。接下来应该把目标往更高一层推，我们要在摩托罗拉全球生产研发的价值链上扮演一个更重要的角色。
　　这跟有很多中国公司到国际上走出去是一个相似的管理命题。但相对来说我们是一个跨国公司，有很好的包容文化，做起来会相对容易，也可以有一些经验跟国内的公司分享。
　　《中外管理》：这种战略对摩托罗拉中国本身的发展带来哪些益处？
　　高瑞彬：一方面给摩托罗拉中国公司的员工在事业发展上提供了一个很好的空间。另外，中国的员工有很好的技能和知识，以及敬业精神，如果能够扩大这方面的产品，会对公司有一个正面的促进作用，是公司增加全球竞争力的一个重要因素。
　　《中外管理》：在摩托罗拉中国的国际化上，您本人做了哪些努力？
　　高瑞彬：第一点沟通是非常重要的。我们公司的高层领导也会定期地到中国来做访问，与客户和政府接触。他们对中国的情况非常了解，这对我们来说是一个比较好的优势。
　　第二点，我也经常跟我们的员工做沟通，把这种全球化的概念包括理念灌输给他们，让员工了解他们下一步发展的需求，包括与全球化的差距是什么，该怎样提升自己去面对未来全球化所带来的机遇和挑战、需求等。
　　《中外管理》：从摩托罗拉中国来说，离全球化的差距还有哪些？
　　高瑞彬：这是一个需要不断去改进的过程。在文化和语言上都有差距，毕竟大部分是中国员工，对国外的一些想法的理解会有一些差距，会造成沟通上的困难。语言上也有一定的差距。另外在内部协调能力上也是有一定欠缺的。
　　《中外管理》：针对这些差距有应对措施吗？
　　高瑞彬：公司有很多培训，针对不同阶层的管理人员。我们也提供他们一些工作的互换，到亚洲其他国家或者欧美做工作，借着实习的机会了解当地的文化和做事方法，做一些彻底的培训包括管理方面的培训。
　　责任编辑：杨光