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从100多年老企业的角度看，我认为还是要坚持继承和创新两个方面，既要继承老祖宗留下来的珍贵精神、文化遗产，包括艺术诀窍，包括我们的一些产品工艺，更要适应时代的发展不断地创新，赋予它新的生命力。
全聚德已经147年了，在我看来，大概经历了这样几个重大的历史时期。
一个是从创业到解放前，就是从一个肩挑、担卖的路边小商贩发展成为北京的天下第一楼，非常有名的餐馆。
到了1949年前后，新中国建立前夕。由于战乱的影响，企业已经非常地困难。中华人民共和国建立时，这家企业已无法周转。据现在健在的第四代老板夫人介绍，那时候他们为了给员工发工资，连自己的嫁妆都当了、卖掉，来维持企业的发展。当时的北京市虽然刚刚建立新的政府，但对老字号品牌还是很关注，也很重视。政府认为全聚德这样很有名的餐饮企业不能倒，所以政府投资，在1952年，全聚德第一批实现了公私合营，政府注入资金以后，这个企业又重新发展起来。
在发展过程当中，1959年，建立了第一个分号，现在的王府井全聚德烤鸭店，到了1979年又建了第二个大店——和平门店。直到目前为止，像和平门店那样有着15000平方米的餐馆还是为数不多的。和平门店在当时号称是亚洲最大的餐馆。
经过这两次发展，全聚德在北京的影响力大大提高，成为我们国家外事招待的一个窗口。一直发展到改革开放。在这个过程当中，又有一些历史演变，三家店分别隶属于不同的行政管理部门。在改革开放以后，为品牌所有权，为商标所有权发生了一些争论。在这种背景下，1993年，北京市政府决定成立全聚德集团，把这三个企业联合起来，全聚德进入了一个新的历史发展阶段。全聚德集团从1993年到现在经历16年的发展，从北京三个店发展到全国80多家企业。
我们在海外有5家店，下一步我们会拿出更多的精力发展海外市场。从目前来看，我们重点还是放在国内。经过这十几年的发展，随着改革开放后形势渐好，人们生活水平提高，消费能力提高，我们的营业收入可以说是大幅度增长。同时我们也引进了连锁经营这样一种发展方式，引进了现代企业管理制度，迅速扩大了企业规模，在2007年实现了全聚德在国内A股的上市，成为一个现代的上市公司。
我们对全聚德100多年的发展做了一些文化上的归纳和提炼。现在我们把这个企业的核心理念用周总理对全聚德这三个字的精辟解释表达：全而无缺，聚而不散，仁德至上。
我们认为，在不同的历史时代，这三句话有着不同的含义，更重要的是企业要以诚信为本，坚持童叟无欺，坚持质量第一，坚持把顾客奉为企业的衣食父母。从企业内在的力量上看，我们现在把全聚德100多年的发展所蕴含的企业精神提炼为艰苦创业、勇于创新、争创一流，这样一个三创精神。这样就把100多年来，几代人为这个企业所付出艰苦创业的努力，勇于创新、不甘落后与争当第一的精神归纳、提炼出来。
从100多年老企业的角度看，我认为还是要坚持继承和创新两个方面，既要继承老祖宗留下来的珍贵的精神、文化遗产，包括艺术诀窍，包括我们的一些产品工艺，更要适应时代的发展不断地创新，赋予它新的生命力，这个老企业才能够在市场上得到消费者的欢迎，受到市场的欢迎，才能够长久地生存下去。
全聚德式的中餐标准化
现在食品行业正在走向标准化时代，餐饮业能不能搞标准化历来是争议的。有两派意见，一派认为，餐饮业是靠厨师的技艺，靠的是悟性，师傅带徒弟，口传身教，去理解它。另一派认为，中国的餐饮业虽然有着数千年的发展历史，但是为什么到现在还没有出现一个像麦当劳和肯德基这样走向全世界的标准化发展企业，是因为没有很好地研究它内在的发展规律，缺少一种标准化的运作方式和规模经营的发展。
企业要发展，是要标准化，但是很难把麦当劳、肯德基这种快餐的模式与中餐的发展套在一起，去简单地照抄照搬。不过他们的一些发展理念，一些运作的模式，是很值得我们中餐借鉴的。
在全聚德的发展过程当中，我们是这样处理的，就是在全聚德400多种菜品当中，提炼出来了40余种具有代表性的最受消费者欢迎的菜品，将它标准化。
比如说烤鸭，它是全聚德最具代表性的菜品，烤鸭要标准化，还有一些盐水鸭肝等典型的菜品，组织力量来制定标准化，在制定标准化的过程当中，完全是按照国家的标准的格式，一个数据一个数据测试，然后一个数据一个数据记录下来，经过反复研究、对比，最后确定。
像在指定烤鸭标准的过程当中，我们曾经用了几千只鸭子，老师傅在前面烤，对它的温度、时间、湿度，颜色、炉温等等的数据都按照现代化的手段记录下来，形成一个标准化的版本。这个标准已经成为我们企业的最高的技术秘密，作为技术档案保存下来，将这套标准在主要技术人员当中贯彻和推广。
我们在标准化当中遇到了两难的选择，一开始没有标准化，我们组织力量把这个标准搞出来，目的是让所有的人员按照这个标准执行，告诉大家怎样操作，而且是按照这个标准去检查。厨师行业是流动的，你把这个教给他，过一段时间，他就把这个带走。不教这个标准很难贯彻，教容易使技术流失。所以后来在贯彻这个标准过程当中，我们采取两类方式。一类是核心技术人员，我们要认真贯彻，不是对所有的，其他的厨师做一般性的工作，关键性的技术还是由核心技术人员来操作，我们对核心技术人员加大企业的凝聚力感化，或者说一些待遇，政治待遇、经济待遇，包括我们上市的股权等等来保持核心技术的稳定。
另一类办法，我们把它称之为技术的物化，用设备来解决技术问题。最典型的就是我们电脑的智能烤炉，把烤鸭全部的技术过程用电脑芯片来01日
中国连锁CHINA CHAIN STORE 201 I／05控制，而这个电脑芯片的核心技术是作为机密的技术档案，不是随便可以看到的。操作人员只要会操作这个电脑炉，一般的程序掌握就可以了，防止核心技术流失，而且我们这个电脑烤炉是只租不售。也就是说无论是我们的直营企业，还是特许企业，用这个电脑烤炉是要交租金，合同到期就把这个炉子收回，防止技术的流失。总地看，处理的还比较好，既坚持了标准化，坚持了产品的质量，同时对技术也能够做到有效的保护，防止流失。稳健发展连锁经营
全聚德已有100多年的历史，是非常著名的品牌，可以说是我们珍贵的历史财富。在我们这一,f-Lb，手里面，既要扩张发展，又要像爱护眼睛一样保护它，不能盲目，我们很慎重，既有一定的发展速度，又不盲目追求速度，是在稳健的基础上来发展的。
到现在全国运用连锁经营模式的企业已有80多家，在开展连锁经营的初期，中国也有很多的开创品牌，像红高梁、荣华鸡等等这样品牌当时也是轰动一时，当时说荣华鸡要和肯德基叫板，结果最后把自己的品牌弄没了。像全聚德，我们在初期资金不是很充裕的情况下，还是以特许经营为主。我们 的直营店主要在北京，我们不用将更多的资金用来建立配送中心、中心厨房和半成品的加工基地。从2007年上市以后，我们的资金比较充裕了，我们现在的发展转为以直营投资为主，特许为辅，是根据不同的情况来做出的决策。
总体上来说，根据国际连锁的经验，直营和特许要保持一个恰当的比例，都是直营也未必好，当然都是特许也不一定好。我看过一个资料，据麦当劳的经验，他们认为把握在三分之一左右直营，是比较合适的比例，我们现在大体上也保持这样一个发展的规模和比例。
我们现在的发展已经涉及到了30来个城市，主要还是省会城市和重点的旅游城市，以长江以北为主。
根据我个人判断，像全聚德这样的规杉捡业，我们—个店大体上都得在1干到3干平方米的规模，在餐饮行业里面是比较大的。这种规模的企业在中国至少可以发展到300家左右，还有很大的市场潜力。目前除了像西藏、海南、广东这些比较偏南的，口味差异比较大的地区，长江以北的省市大部分都布了店，而且是布局在重要的省会城市。
按照规划我们把全国分成十个大经济区，比如说华东、华北、华南、东北等等。在每一个经济区里面至少有一个直营作为旗舰店，旗舰店建立起来以后，对这个城市以及周边城市的网点开发就采取合资或者是纯特许的方式。当然在选定这个网点的时候，还要考虑当地的饮食习惯、人口数量和消费能力等等各种因素来安排。总之，按照我们的规划，我想包括西藏、广东这些地区也能有全聚德的分店。
中国的餐饮非常复杂，地区口味差异也很大。如果我们走到哪儿就是一个模式，就是不变，很难适应当地的消费需求。
但是作为连锁经营，作为全聚德这样一个很有代表型的品牌，如果每个店，每个地区之间没有联系了，完全另搞一套，消费者没有遵循，也就失去了生存能力了。我们现在采取这种方式，我们搞了40多种特色菜标准化，要求无论在哪里开都要保证统一的口味，统一的质量，因此就要有统一的原材料配备。
除了这些菜以外的菜品，即便在北京，面对的消费者不同，结构也有所不同，允许企业结合自己的技术力量，结合周围的消费需求去开发一些新的菜品，形成自己的特色。从我们现在实践的结果看，这种方式还是比较好，受到消费者的欢迎。
我们在奥运村烤鸭店，是处在北京的体育聚集区域，周围有很多的场馆，体育特色也很浓厚，这个店除了坚持特色以外，还开创了很多体育主题的菜品，很有特色也非常受大家的欢迎。
如果到上海分店，上海人就比较喜欢清淡，喜欢菜适当有一点甜，因此我们在除了坚持全聚德的特色菜品以外，就在上海引进了当地的厨师，结合鸭原料开发一些具有上海口味特点的菜品，也非常受上海消费者的欢迎。
我们在重庆也有店，重庆人吃辣很厉害，没有辣就吃不下饭，我们的菜单就应该有适合重庆人消费的辣、麻这样的菜品。这种结合，我们在实践当中，感觉还是很成功的一个做法。
全聚德已经147年了，在我看来，大概经历了这样几个重大的历史时期。
一个是从创业到解放前，就是从一个肩挑、担卖的路边小商贩发展成为北京的天下第一楼，非常有名的餐馆。
到了1949年前后，新中国建立前夕。由于战乱的影响，企业已经非常地困难。中华人民共和国建立时，这家企业已无法周转。据现在健在的第四代老板夫人介绍，那时候他们为了给员工发工资，连自己的嫁妆都当了、卖掉，来维持企业的发展。当时的北京市虽然刚刚建立新的政府，但对老字号品牌还是很关注，也很重视。政府认为全聚德这样很有名的餐饮企业不能倒，所以政府投资，在1952年，全聚德第一批实现了公私合营，政府注入资金以后，这个企业又重新发展起来。
在发展过程当中，1959年，建立了第一个分号，现在的王府井全聚德烤鸭店，到了1979年又建了第二个大店——和平门店。直到目前为止，像和平门店那样有着15000平方米的餐馆还是为数不多的。和平门店在当时号称是亚洲最大的餐馆。
经过这两次发展，全聚德在北京的影响力大大提高，成为我们国家外事招待的一个窗口。一直发展到改革开放。在这个过程当中，又有一些历史演变，三家店分别隶属于不同的行政管理部门。在改革开放以后，为品牌所有权，为商标所有权发生了一些争论。在这种背景下，1993年，北京市政府决定成立全聚德集团，把这三个企业联合起来，全聚德进入了一个新的历史发展阶段。全聚德集团从1993年到现在经历16年的发展，从北京三个店发展到全国80多家企业。
我们在海外有5家店，下一步我们会拿出更多的精力发展海外市场。从目前来看，我们重点还是放在国内。经过这十几年的发展，随着改革开放后形势渐好，人们生活水平提高，消费能力提高，我们的营业收入可以说是大幅度增长。同时我们也引进了连锁经营这样一种发展方式，引进了现代企业管理制度，迅速扩大了企业规模，在2007年实现了全聚德在国内A股的上市，成为一个现代的上市公司。
我们对全聚德100多年的发展做了一些文化上的归纳和提炼。现在我们把这个企业的核心理念用周总理对全聚德这三个字的精辟解释表达：全而无缺，聚而不散，仁德至上。
我们认为，在不同的历史时代，这三句话有着不同的含义，更重要的是企业要以诚信为本，坚持童叟无欺，坚持质量第一，坚持把顾客奉为企业的衣食父母。从企业内在的力量上看，我们现在把全聚德100多年的发展所蕴含的企业精神提炼为艰苦创业、勇于创新、争创一流，这样一个三创精神。这样就把100多年来，几代人为这个企业所付出艰苦创业的努力，勇于创新、不甘落后与争当第一的精神归纳、提炼出来。
从100多年老企业的角度看，我认为还是要坚持继承和创新两个方面，既要继承老祖宗留下来的珍贵的精神、文化遗产，包括艺术诀窍，包括我们的一些产品工艺，更要适应时代的发展不断地创新，赋予它新的生命力，这个老企业才能够在市场上得到消费者的欢迎，受到市场的欢迎，才能够长久地生存下去。
全聚德式的中餐标准化
现在食品行业正在走向标准化时代，餐饮业能不能搞标准化历来是争议的。有两派意见，一派认为，餐饮业是靠厨师的技艺，靠的是悟性，师傅带徒弟，口传身教，去理解它。另一派认为，中国的餐饮业虽然有着数千年的发展历史，但是为什么到现在还没有出现一个像麦当劳和肯德基这样走向全世界的标准化发展企业，是因为没有很好地研究它内在的发展规律，缺少一种标准化的运作方式和规模经营的发展。
企业要发展，是要标准化，但是很难把麦当劳、肯德基这种快餐的模式与中餐的发展套在一起，去简单地照抄照搬。不过他们的一些发展理念，一些运作的模式，是很值得我们中餐借鉴的。
在全聚德的发展过程当中，我们是这样处理的，就是在全聚德400多种菜品当中，提炼出来了40余种具有代表性的最受消费者欢迎的菜品，将它标准化。
比如说烤鸭，它是全聚德最具代表性的菜品，烤鸭要标准化，还有一些盐水鸭肝等典型的菜品，组织力量来制定标准化，在制定标准化的过程当中，完全是按照国家的标准的格式，一个数据一个数据测试，然后一个数据一个数据记录下来，经过反复研究、对比，最后确定。
像在指定烤鸭标准的过程当中，我们曾经用了几千只鸭子，老师傅在前面烤，对它的温度、时间、湿度，颜色、炉温等等的数据都按照现代化的手段记录下来，形成一个标准化的版本。这个标准已经成为我们企业的最高的技术秘密，作为技术档案保存下来，将这套标准在主要技术人员当中贯彻和推广。
我们在标准化当中遇到了两难的选择，一开始没有标准化，我们组织力量把这个标准搞出来，目的是让所有的人员按照这个标准执行，告诉大家怎样操作，而且是按照这个标准去检查。厨师行业是流动的，你把这个教给他，过一段时间，他就把这个带走。不教这个标准很难贯彻，教容易使技术流失。所以后来在贯彻这个标准过程当中，我们采取两类方式。一类是核心技术人员，我们要认真贯彻，不是对所有的，其他的厨师做一般性的工作，关键性的技术还是由核心技术人员来操作，我们对核心技术人员加大企业的凝聚力感化，或者说一些待遇，政治待遇、经济待遇，包括我们上市的股权等等来保持核心技术的稳定。
另一类办法，我们把它称之为技术的物化，用设备来解决技术问题。最典型的就是我们电脑的智能烤炉，把烤鸭全部的技术过程用电脑芯片来01日
中国连锁CHINA CHAIN STORE 201 I／05控制，而这个电脑芯片的核心技术是作为机密的技术档案，不是随便可以看到的。操作人员只要会操作这个电脑炉，一般的程序掌握就可以了，防止核心技术流失，而且我们这个电脑烤炉是只租不售。也就是说无论是我们的直营企业，还是特许企业，用这个电脑烤炉是要交租金，合同到期就把这个炉子收回，防止技术的流失。总地看，处理的还比较好，既坚持了标准化，坚持了产品的质量，同时对技术也能够做到有效的保护，防止流失。稳健发展连锁经营
全聚德已有100多年的历史，是非常著名的品牌，可以说是我们珍贵的历史财富。在我们这一,f-Lb，手里面，既要扩张发展，又要像爱护眼睛一样保护它，不能盲目，我们很慎重，既有一定的发展速度，又不盲目追求速度，是在稳健的基础上来发展的。
到现在全国运用连锁经营模式的企业已有80多家，在开展连锁经营的初期，中国也有很多的开创品牌，像红高梁、荣华鸡等等这样品牌当时也是轰动一时，当时说荣华鸡要和肯德基叫板，结果最后把自己的品牌弄没了。像全聚德，我们在初期资金不是很充裕的情况下，还是以特许经营为主。我们 的直营店主要在北京，我们不用将更多的资金用来建立配送中心、中心厨房和半成品的加工基地。从2007年上市以后，我们的资金比较充裕了，我们现在的发展转为以直营投资为主，特许为辅，是根据不同的情况来做出的决策。
总体上来说，根据国际连锁的经验，直营和特许要保持一个恰当的比例，都是直营也未必好，当然都是特许也不一定好。我看过一个资料，据麦当劳的经验，他们认为把握在三分之一左右直营，是比较合适的比例，我们现在大体上也保持这样一个发展的规模和比例。
我们现在的发展已经涉及到了30来个城市，主要还是省会城市和重点的旅游城市，以长江以北为主。
根据我个人判断，像全聚德这样的规杉捡业，我们—个店大体上都得在1干到3干平方米的规模，在餐饮行业里面是比较大的。这种规模的企业在中国至少可以发展到300家左右，还有很大的市场潜力。目前除了像西藏、海南、广东这些比较偏南的，口味差异比较大的地区，长江以北的省市大部分都布了店，而且是布局在重要的省会城市。
按照规划我们把全国分成十个大经济区，比如说华东、华北、华南、东北等等。在每一个经济区里面至少有一个直营作为旗舰店，旗舰店建立起来以后，对这个城市以及周边城市的网点开发就采取合资或者是纯特许的方式。当然在选定这个网点的时候，还要考虑当地的饮食习惯、人口数量和消费能力等等各种因素来安排。总之，按照我们的规划，我想包括西藏、广东这些地区也能有全聚德的分店。
中国的餐饮非常复杂，地区口味差异也很大。如果我们走到哪儿就是一个模式，就是不变，很难适应当地的消费需求。
但是作为连锁经营，作为全聚德这样一个很有代表型的品牌，如果每个店，每个地区之间没有联系了，完全另搞一套，消费者没有遵循，也就失去了生存能力了。我们现在采取这种方式，我们搞了40多种特色菜标准化，要求无论在哪里开都要保证统一的口味，统一的质量，因此就要有统一的原材料配备。
除了这些菜以外的菜品，即便在北京，面对的消费者不同，结构也有所不同，允许企业结合自己的技术力量，结合周围的消费需求去开发一些新的菜品，形成自己的特色。从我们现在实践的结果看，这种方式还是比较好，受到消费者的欢迎。
我们在奥运村烤鸭店，是处在北京的体育聚集区域，周围有很多的场馆，体育特色也很浓厚，这个店除了坚持特色以外，还开创了很多体育主题的菜品，很有特色也非常受大家的欢迎。
如果到上海分店，上海人就比较喜欢清淡，喜欢菜适当有一点甜，因此我们在除了坚持全聚德的特色菜品以外，就在上海引进了当地的厨师，结合鸭原料开发一些具有上海口味特点的菜品，也非常受上海消费者的欢迎。
我们在重庆也有店，重庆人吃辣很厉害，没有辣就吃不下饭，我们的菜单就应该有适合重庆人消费的辣、麻这样的菜品。这种结合，我们在实践当中，感觉还是很成功的一个做法。