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从“5W”到“铁三角”
十二年前，我撰写过一组专题文章“互联网时代的创新路线图”。在那组文章中，我写道：“在互联网时代出生的公司也许不会深刻理解什么是线性创新途径，也许根本不需要六西格玛，但它们自觉或不自觉地遵循着某种创新路径。”
这条所谓的“创新路径”从来没有因为时代巨变而发生改变，或者用唐·泰普斯科特的话来说，“虽然在大规模分工协作时代（这种生产方式是以信息化手段为技术支持的）企业可以打破边界，追求适合自己的创新机制，但是能够胜出的依然是对传统线性管理创新途径驾轻就熟的企业”。
管理理念和实践在这12年间发生了巨大变化，但取得成效的绝非是那些企图无中生有的概念。伟大的管理实践恰恰是建立在对线性管理驾轻就熟的基础之上，受惠于斯，并深感其对时代的不适应性之后做出的颠覆性举动。
管理本身是一个适应环境的动态行为，谷歌和小米都有过在层级化和扁平化之间的左右摇摆，要知道，这并非对和错的问题，而是竞争环境的需要。
基于我的管理学和传播学双重学科背景，我将“创新管理”放在了传播学的“5W”理论中去考察，并提出了“Who，Doing what，In which ways，To whom，With what effect”的链式理论。
在随后的岁月里，我深入到了企业里和CEO们对话、到企业一线调研，对“5W”理论有了新的认知：
一方面，这不仅仅适用于创新管理，或者说企业的生命力就等于创新力。
另一方面，“5W”本身有一个致命缺陷，那就是没有反馈回路。其实，在5W的这条链条上，任何一个因素都会对前面的因素产生影响。更重要的是，这个模型中缺少了一种叫作“价值观”的要素。
“价值观”之于公司，无关道德立场，而是公司获取价值的出发点。
颇受争议的斯坦福历史学教授伊恩·莫里斯总结了人类的三大价值观及其形成原因。他认为从觅食者时代到农耕时代，再到化石燃料时代，人类价值观受到了能量获取方式的影响。比如，在采集野生植物和狩猎野生动物的时候，小型团队的流动性会让组织更看重平等。当人类可以通过耕种和驯化来稳定获取能量的时候，组织内的等级就会比平等重要。当化石燃料成为人类主要获取的能量之后，平等需求再次成为组织的主题。
伊恩·莫里斯的一个大胆论证在于，人类的价值观并不具备连续性。我们在此处不去讨论这一争论，但可以想见，人类组织活动的特点实际上和外部环境具有强烈的互动性。
莫里斯的观点可以直接概述如下：人类社会进化的力量来自对能量的摄取。摄取方式决定了组织形式。作为组织形式之一的公司，自然也有自己的能量摄取方式，采用最佳方式就是在顺应时代。
我把“最佳方式”的内容分为三部分：外部资源、活动范围和交流方式。这三种方式对应到现代商业组织，就是三个全新的决定性要素：价值观、价值网络和信息流（图1）。
三大要素和“5W”的重大区别在于，每一个要素中，都包含了“5W”，也就是人以及人的行为因素。而正是因为有了人的存在，三大要素之间构成了一个彼此可以影响的循环结构。在这个结构中，价值观居于首位，它直接决定了企业的战略管理和组织管理的风格和水平（图2）。
价值观是优先要做的事情，是公司最希望获得的。价值网络是公司的资源范围，它制约了公司的战略半径。信息流则是组织网络内的沟通方式。
价值观：差异化战略的根源
张瑞敏的修辞
我多次聆听张瑞敏的思考。他是一个用企业家身份去思考天地万物的思想家，尤其是他主导的海尔大转型，让世界瞠目，也迎来诸多议论。我在这里想告诉大家一个秘密，知道了这个秘密，或许你就能一下抓到海尔转型的本质。
20世纪90年代末，海尔开启流程再造，张瑞敏当时说了一句话，企业的利润薄如刀片。因为他在后来的变革岁月里，很少再谈及“利润”这个话题，自然会被人忽略。但是有一个可见的现象，那就是作为海尔集团旗下上市公司之一的青岛海尔每年的利润增长率的变化，即使是海尔进入变革深水区，整体收入增长不尽如人意的时候，利润的增长却能整体呈现出上升趋势（表1、图3）。
除了财务报表上可见的趋势之外，张瑞敏的修辞也出现了一个相应的变化，那就是“用户”被提到了他表述变革时的首要位置。海尔的变革思路很清晰——战略上靠近用户，组织能力上理解用户，在财务体系上也发明出了“用户付薪”的理念，“用户”成了张瑞敏变革理念的牵引力。
那么张瑞敏在变革时，其战略的主导思路是什么呢？差异化。张瑞敏认为，差异化的战略来自对用户需求的快速响应，每一个时代的响应方式不同，也造成了商业模式和管理模式的不同。用户是动力，目的就是在获得独特的竞争优势。对于传统思維而言，竞争优势体现在市场份额上。但对于成熟产业而言，比如20世纪90年代的家电业，同质化竞争带来了行业整体利润的下滑，几家巨头企业的市场规模相持不下时，企业的发展视角就注定要从寻求规模上转移，进而以寻求利润为差异化战略的初衷。
打造出“价值网络”概念的亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian J. Slywotzky）做过统计，1985～1995年，市场占有率领先的企业的股价表现明显低于标准普尔500指数，大公司不得不大刀阔斧进行变革。斯莱沃斯基提出了一个尖锐的问题：“市场占有率使我的企业盈利并保持活力，还是使它无利可图、停滞不前？” 2003年，功勋员工古森重隆担任了富士胶片的CEO，他上台后做的第一件事就是重新整合企业资源，划分战略四象限。他在上台之前，就看到了数码时代的竞争特点——技术的开放性会导致新兴产业出现残酷的价格竞争局面，这就意味着富士胶片不得不告别核心产业的多利，但如果转身直接杀入微利的数码产业，岂不是直接跳进了龙潭虎穴？
于是，古森重隆发起了全面的公司变革，从组织到战略。这场变革曾经在日本掀起轩然大波，结果却是2012年，富士胶片最大的竞争对手柯达宣布破产，富士胶片已经成功杀入了新的利润区，完成了核心业务的大转移。
张瑞敏和古森重隆所代表的是典型的“刺猬型企业家”，他们盯住“利润”这个企业经营中最重要的生存指标，并围绕其进行变革。但我们绝不能简单将“利润”理解成高价格或者低性价比。“利润”是企业经营活动和管理活动的结果，它反映的是活动质量。张瑞敏虽然在最近几年反复提及“用户”，这恰恰是他高人一等的地方，因为在这个网络时代里，利润即用户。或者说利润始终都在跟着用户走。
对企业的设计大体包括战略、模式、结构和文化这四大方面，但主导设计思路的是设计者的价值观，也就是优先原则。
混合思维
做公司研究的这些年里，我始终都在思考一个问题——让企业可以生生不息的力量究竟藏在了哪里？曾经借助吉姆·柯林斯，我穿越过种种迷思。有幸在企业踏实调研的几年，我看到了常识的力量。可这还远远不够。因为常识并非规律。
后来，我在阅读盛田昭夫的自传《日本制造》时，有所觉悟。1946年5月7日，从军队复员的盛田昭夫和井深大共同创立了“东京通信工业”（索尼的前身）。公司开始的业务是生产诸如电机和唱头的零配件，进而研制钢丝录音机，然后受到了NHK里一台美国磁带录音机的启发，开发了日本本土制造的第一代磁带录音机。
就在盛田昭夫和井深大雄心勃勃地想用这个对于日本人来说全新的产品实现增长的时候，他们发现日本人对此并不买账。有一天，盛田昭夫在一个古董店里得到了感召。他发现日本人宁愿花钱买古董，也不愿意在新生事物上花一分钱。这其中的原因在于商品本身给人的价值。
于是，盛田昭夫和井深大决定分工，盛田昭夫负责市场开拓，让更多人理解磁带录音机，井深大则负责产品研发。索尼便是在这一刻走上了卓越之路。
如果说活下去是本能，是底层逻辑的话，如何活下去就是理论，同时也是方法。盛田昭夫和井深大的创业之路并不顺利，尤其在早期筹划阶段，他们面临日本国内物资紧缺、贷款困难的现实，任何一个决策失误都可能导致这家在东京废墟上成立的小公司迅速死亡。为了活下去，他们应该怎么做？
盛田昭夫的商业天赋或许来自家族，他敏锐地意识到商品能否为客户带来价值，才是成败的关键。这是一个很有思辨性的地方：盛田昭夫认为，当时的磁带录音机在日本国内并没有市场，他们仅仅是出于对开发新产品的执念做出了录音机。但同时，他在想到“客户价值”的时候，马上看出了学校是磁带录音机的潜在客户群体，于是，他的首份推销工作就是把录音机卖给学校。
那么问题来了，磁带录音机到底有没有市场呢？
从最后的结果倒推，一定是有的。只是这个市场在产品开发前期并没有被开发者看到。这绝不是误打误撞，而是产生于认知过程中的思维变化而已。我们可以假设所有人都有所有需求，剩下要做的事情就是让所有人看到某一个产品的特定需求而已。
思维变化堪比化学反应，只有有效的几个要素聚合在一起，这种反应才会发生。而这些要素就是：谁可以从这款产品中获得最大的使用价值。
这句话既不是用户思维，也不是工程师思维 ，而是混合思维。这恰恰是对时下流行的“工程师思维”或“用户思维”的单一逻辑进行的最有力反驳。“工程师思维”下的产品是生产者的个人旨趣，“用户思维”则会让公司陷入到对市场的谄媚中，进而被大量虚假需求所蒙蔽。
“混合思维”则瞄准的是最大潜力市场，同时可以为使用者带来最佳收益。我们用这个思维来衡量所有具有持续卓越运营能力的企业，会发现无论是在工业时代，还是在信息时代，“混合思维”犹如一道铁律横亘在那里（图4）。
不难看出，利润既是用户价值也是市场份额。不过，更值得注意的是，价值观是动态存在，正像伊恩·莫里斯所总结的，它是在和人类组织的外部环境中互动产生的。因此，价值观在公司特定时间区域中，会展现出不同的侧重点。
如果把市场份额和用户价值看作公司价值观的两个维度的话，我们可以用四象限的方式进行分類（图5）。
每一种价值观对应了不同产品结果，如图6。
左上角区域代表了高市场份额、低用户价值。此区间的公司价值观体现在市场份额的最大化上。这种价值观的源头在于BCG（波士顿咨询）的创始人布鲁斯·亨德森。亨德森在经验曲线的基础上提出，公司的目标不是短期利益最大化，而应该是市场份额最大化。事实上，在制造业甚至是电子产业的发展过程中，市场份额是一个非常重要的衡量指标。无论是福特T型车逆袭通用汽车，还是IBM采用全新的集成思维迅速称霸个人电脑市场，都足以证明做到最大市场份额的产品可以为公司带来最大的成就感。
但不管是藍海，还是红海，企业的生存环境不可能是真空，而是始终要面对竞争者。一旦单一品类的消费市场被培育成熟后，竞争策略难免趋同，那就是用价格战的模式去拼掉对手，从而抢占更大的市场份额。当一款产品在经过苦战之后抢占了市场份额，也意味着它在成本思维的主导下，失去了开发全新的用户价值的机会。1985年，当英特尔成为存储芯片的领导者时，管理层认为到了重新设计公司的时候了，因为竞争模式已经发生了变化。
或者可以这么说，在成本思维主导下，如果还局限在公司当下的核心商业模式之内，对于用户来说，就很难从公司现有的产品策略中得到更多的价值。这个时候，往往是挑战者进行颠覆的最好时机。
左下角区域代表的是空想价值观。空想是一种乌托邦式的思考状态，在这个思维空间里，公司的决策者对市场格局和消费趋势做出了正确判断，但却不合时宜。
其理念之下的产品往往带有颠覆现有市场格局或者面向未来的色彩，但因为理念过于超前导致无法被市场认可。这其中既有定价的因素，也有技术理念没有被大众认可的因素。最典型的莫过于苹果公司在约翰·斯卡利时代开发的牛顿掌上电脑。虽然乔布斯在回归之后砍掉了这个项目，并抱之嗤之以鼻的态度。但客观来说，牛顿提供了全新的产品形态和操作界面，作为世界上第一款PDA，其影响力颇为深远。
这款由约翰·斯卡利主导开发的全新世代产品早于iPad十几年面世，但在1993年这个连笔记本电脑都没有普及的时代里，斯卡利居然为牛顿定下了百万台的销售指标。结果可想而知。有意思的是，就在乔布斯宣布停产牛顿之后，这款产品居然成了极客们的玩具。牛顿在全球拥有一批忠诚度极高的粉丝，他们彼此交流，并用自己的方法刷新操作系统。
右上角区域代表的是谷歌价值观。用谷歌来命名，首先是谷歌可以很好地代表新经济模式：产品使用的边际成本为零，但是边际效益不断递增。谷歌的做法是，首先不再依赖于 to B端的卖搜索引擎的生意，而是为全体网民提供免费搜索引擎；其次，采用“Overture Service+雅虎”的模式，将客户广告放在搜索结果中，并让用户可以识别。如此，谷歌就解决了面对C端的市场份额和面对B端的广告营收的双重问题。
因为谷歌的技术驱动理念比雅虎的人工排名理念的效率更高，使得谷歌很快就在搜索引擎的竞争中实现了对雅虎的碾压。更重要的是，谷歌面对不断扩大的用户人群，接连推出各种创新服务，其中尤以大容量的Gmail最为出名。作为搜索引擎的谷歌通过产品创新成为作为网络入口的谷歌，其用户价值也在不断扩大。
利润将流入“拥有最好的网络、最好的搜索和最好的排序算法的公司”，这是著名的施密特定律。谷歌的理念在今天来看，并没有什么新奇，毕竟中国的互联网公司在产品创新和服务创新的路径上早已轻车熟路。但谷歌的意义在于，其完全基于网络而产生的全新价值观，使得上帝产品得以成为可能。
右下角区域代表的是精益价值观，这可能是目前最吻合中国互联网创业群体的理念。所谓精益，就是避免浪费。精益创业的理念最早来自程序开发。传统的开发过程是瀑布式，也就是开发者严格按照用户的需求文档进行工作，用户会在这个过程中进行介入，但大部分都是在扮演监督者的角色。流程依然是线性的。
精益创业的过程则是先探索，在这个过程中用户参与进来和开发者共同验证，通过不断试错和迭代，最后进入到推广阶段。精益创业的起点是发现用户痛点，提出针对性解决方案，并在开始阶段培养种子用户。这个阶段也可以被认为是创业的从0～1，此时产品的市场占有率并一定很高，但对于核心用户来说有着巨大的价值，且黏性足够好。
精益思维不仅仅适用于互联网创业，事实上在传统市场竞争中早已有迹可循。已经被各大商学院引用过无数次的西南航空的案例无疑是精益战略设计的杰出代表。点对点的低成本航线策略，让西南航空巧妙地在美联航和美国航空两大巨头的阴影下生存了下来，而且因为保持了精益的传统，在9·11之后，西南航空成了美国唯一盈利的航空公司。和西南航空几乎同时采取精益战略设计的People Express航空公司，在获取了短暂盈利后，放弃了精益路线，转而向高大上的大航空公司看齐，结果很快倒闭。
斯莱沃斯基曾经如此警示各大公司的高管：“在目前的新经济秩序中，旧经济秩序中最有价值的两大理念——市场占有率和数量的增长，俨然成了洪水猛兽。”行业增长的快慢不再是企业能否卓越的背景板，就像斯莱沃斯基分析的那样，行业增长和公司价值的增长不再齐头并进。在个人电子消费、软件这些行业中，出现了大量无利可图的公司，尽管我们坚定地认为软件正在主宰一切。在低速增长的制造业，比如家电业中，却涌现出了世界级的高价值企业。
对于传统竞争模式来说，先有市场占有率，才有利润。对于全新竞争模式而言，先有用户价值才会有利润，进而才要去考虑如何在优势领域中赢得市场占有率。用户价值就是公司价值。
利润只会产生在为用户和高盈利能力量身打造的最佳公司设计中。
在价值观四象限中，我们可以看到右半区的谷歌价值观和精益价值观明显优于左半区的实用价值观和空想价值观，新旧两类价值观的分野就在于公司的决策者是更看重以用户价值为代表的利润，还是更看重以市场份额为代表的当下收益。
所谓公司价值观，无非是在未来和当下之间的不断平衡。
价值观的四象限并非静态不变的，也如前文所说，公司决策者在历史阶段中，会根据自身的情况作出选择，也就是说一家公司的进化能力强不强，取决于能否完成从左半边区域到右半边区域的迁徙。而这种迁徙绝非理念的简单改变，而是要在组织、模式层面进行再设计。 支付宝的价值观转型
三年前，支付宝作为一个支付工具，曾经被認为无法突破“低频”诅咒。不仅外部，就连支付宝内部，也有不少人认为，3亿用户就是支付宝难以突破的天花板。这也直接导致曾经有一年时间，支付宝被迫切入社交领域，因为在当时的互联网，社交被认为是通往高频的唯一路径，无社交，不活跃。
但是社交这条路，支付宝并没有走通。痛定思痛之后，支付宝决定放弃社交，并在2017年初，宣布聚焦商业与金融。这个决定其实很冒险，因为这很可能是彻底关上了自己通往高频和活跃的大门。
但令支付宝自己也有点意想不到的是，在关闭社交后，支付宝的活跃用户反而出现了大幅的增长。到目前，支付宝已经成为整个阿里的用户增长发动机，几年前，支付宝需要淘宝为其输送新用户，但现在，情况反了过来，是支付宝向淘宝输送新用户（图7）。
这当中，有几点关键因素（图8）：
下沉：从3亿到6亿，支付宝新增的活跃人群，主要来自下沉地区。且以年轻用户为主。简单说，小镇青年是这当中的主力 国内第三方研究机构QuestMobile发布《中国移动互联网2018年度大报告》来看，三四线及以下城市月度活跃设备达到6.18亿，占整体的54.7%。
在海量用户基础上，支付宝的用户增量在国内App中排列前茅，排前三，一半以上来自下沉市场（55.4%的新增月活用户来自三四线及以下城市）。
支付宝的功能曾经被认为过于复杂，尤其是相比于微信而言，但是对于很多小镇青年来说，这点难度不算什么，甚至他们反而会觉得，会用支付宝显得自己相比于父辈更“潮”一些。由于他们的生活才刚刚开始，他们极为重视需要累积，并有可能对其未来产生影响的东西，比如“信用”、比如贷款额度等等，对于他们来说，这是一种隐形的资产，他们希望能够尽早累积。
“多维”对抗“高频”， “有用”对抗“无聊” 作为从工具起家的应用，要让用户时时打开它，最好的方式莫过于多维度增加其价值。想清楚这一点后，蚂蚁金服的集团优势和整体布局，成了支付宝的最大靠山。在支付外，支付宝还有理财、芝麻信用、保险、消费金融等一系列大杀器的加持。比如常用支付宝的人，因为蚂蚁金服了解其信用状况，就可以获得花呗、借呗、免押金租房、免押金租车、信用就医等各种服务。相较而言，目前腾讯的金融板块整体并未成形，微信支付基本上处于单打独斗的状况。随着蚂蚁金服的拳头越攥越紧，支付宝得到的后端支持也会越来越多。
微信因为用户无聊频繁被打开，支付宝则因为有用不断被唤起。
事实上，实用主义确实是支付宝过去两年所信奉的一项产品哲学，死磕刚需场景。最典型的一个例子是交通，作为衣食住行四大刚需之一，交通场景曾经是支付宝的一块伤疤，2014年打车大战，微信给滴滴灌入朋友圈流量，支付宝所支持的快的很快不敌滴滴。
但是过去两年，交通大战的战局却出乎意料，共享单车支付宝所支持的哈啰后来居上，现在日均笔数已经超过摩拜和ofo的总和，在4 000万笔的笔数中，哈啰一家的量达到2 000万笔；而在公交地铁领域，目前支付宝的交易量也达到微信的3倍。
不仅是交通这样的大场景，只要是具备较强实用属性的领域，无论场景大小，支付宝都在加大投入。举个例子，公积金提取的业务，极度刚需，但是也极度低频，很多人可能只有买房的时候会进行一次提取。
在支付宝上，现在类似这样小而美的功能（实用性高但日使用人数不超过100万的）不下100个，积少成多，成为贡献支付宝活跃用户的一支不可忽视的力量。
靠综合优势翻盘 当路边摊都人手一个二维码的时候，证明移动支付在国内真的是已经全面普及了。
对于支付宝来说，一个阶段性的任务其实已经完成了，或者说，在纯支付这件事上，能再挖掘的空间已经非常有限。其实在整个阿里，支付宝的定位已经不是纯支付工具，而是阿里的线下主阵地，和淘宝这个线上商业主阵地形成互补。
所以在支付宝的背后，其实是阿里整体线下商业上的一支集团军，支付宝的助力者甚多。
以星巴克为例，像星巴克这样的超大型连锁，对于支付宝来说，无疑是重要场景。
但是，在2016年，星巴克接入移动支付时，却首先选择了微信，甚至对支付宝进行了半年的“排他”。但有意思的是，到2018年，星巴克和支付宝的关系却发生了180度转弯，不仅接入支付宝支付，甚至还打通了会员体系，即使在星巴克和微信的最蜜月期，两边也没有打通会员这个核心体系。现在，星巴克超过一半的新增会员都来自支付宝通道。
精神诉求和满足感 过去两年，在支付宝内部，最带来惊喜的产品板块，很出乎意料，是公益。
蚂蚁森林、蚂蚁庄园、相互宝，这几个带有强公益属性的产品，都是一上线就爆红，成为支付宝带动活跃用户的很大一股力量。支付宝曾在自己的官方微博做用户故事有奖征集，蚂蚁森林和蚂蚁庄园是被提及概率最高的产品，提及率甚至超过了余额宝、花呗等明星产品。 这令支付宝自己也颇感意外，蚂蚁森林诞生之初，是按照1 000万用户来准备服务器资源的，结果上线3个月，蚂蚁森林用户突破6 000万人，5个月，累计用户超过2亿，现在，这个数字已经达到4亿。最近的案例是相互宝在遭遇信美退出等风波的情况下，上线半年，用户数也迅速达到5 000万。
观察用户反馈可以发现，这些产品获得用户青睐的最重要原因，并不在于利益点，而在于满足了用户精神方面的诉求，它们让用户觉得，今天我个体力量虽小，但是和大家一起聚少成多，也是可以改变世界的，这种力量之强，超出预期。
支付宝App用户数据 根据第三方监测机构显示，支付宝的月活超过6亿，并在2018年12月首次超过手机QQ，成为国内第二大App。对比Trustdata2016年度报告，2年时间，支付宝作为非社交类App用户规模增翻了一番（图9）。
QuestMobile《移动网民习惯变迁报告》显示，得益于“移动+服务”已渗透进生活的方方面面，支付宝月活用户在2018年11月已超6.5亿，且仍保持了50%以上的高速增长（图10）。
超越卓越的白矮星公司
吉姆·柯林斯是一位伟大的商业理念塑造者，也是我长久以来希望可以企及的目标。他的伟大并不在于写出了《基业长青》和《从优秀到卓越》这样的顶级畅销书，而是他对于“卓越”的孜孜以求。尽管很多人揶揄柯林斯，当年在他卓越名单中的大多数企业早已灰飞烟灭，但柯林斯并没有气馁，而是持之以恒地对自己的理论进行修补和完善。这种专注求索的精神长久以来激励着我。更加重要的是，柯林斯对自己的评价是，他只关注那些变化中永恒不变的东西。或许，这是这个时代洪流中最为稀缺的人文精神。
事实上，从柯林斯讲出那句话的时候，就代表着他把“卓越”当成了图腾，一种无法触及但又经常萦绕在我们头脑中的命题。是否真的存在卓越的公司呢？
用“卓越”最早定义公司的并非柯林斯，而是另一位商业思想大师汤姆·彼得斯，但最早大陆使用了“杰出”这个词。当时，彼得斯并没有给卓越公司下一个完美的定义，而是列出了八大原则。在《乱中取胜：美国管理革命通鉴》中，彼得斯掷地有声地说，“根本不存在什么杰出的公司”。从冠军到失败者的周期越来越短，“如果说它没有破，是因为你还没有仔细看”。在彼得斯的语境中，任何一家公司都处于危机之中。其实，对这句话最好的理解就是，不被时代淘汰的公司，就是卓越的公司。或许张瑞敏的理解更直接一些，“没有成功的企业，只有时代的企业”。
公司不可能长盛不衰，更不可能超越生命的周期。延续公司生命比让公司在一个生命周期内成为行业冠军，成为对公司领导者更加重要的考核指标。这里的“公司领导者”是一个具有代际特征的领导者群体。但我们却总是面对这样的现实：在位者往往高估了当下战略和组织能力的可持续性，进而产生迅速登顶的热情。在战略上冒进、在文化上大开大合、在组织能力建设上迟缓，最后这种冒进很可能过度燃烧，提前将企业送入毁灭的轨道。
支撑战略的其背后的公司价值观，每一个战略上的差异性存在都是公司对于市场规模和用户价值两大维度的综合考量。这里出现的一个重要概念是“价值”（价值是双向关系）。“价值”就像理论物理中的“时空”，也就是“宇宙”，它是一个无边际的可弯曲平面。企业永远活在“价值”系统里。
如果企业是一个像太阳一样的恒星，就会产生极大的引力场。但从规模和效益的比例来说，白矮星才是一个企业最优规模和效益解。因为白矮星比太阳的体积小很多，但密度却比太阳大很多，质量是太阳的8～10倍。对于企业而言，就是最小的规模可以产生最大的效益。
对于公司而言，白矮星不是形态，而是状态。一种始终保持铁三角能力的状态，也就是说当价值观、价值网络和信息流在最佳状态时，从而呈现出来的公司能力。
首先，要认识“规模”的陷阱。规模越大，质量越大吗？白矮星的出现颠覆了传统宇宙观，太阳一样的恒星具备极大的内部压缩空间，从而“坍塌”成白矮星。如何让企业自行“坍塌”就成了该理论的重点。我将企业内部的可坍塌空间称为“企业冗余”（并不完全等于熵增，因为冗余的增加是必要的）。
正确认识“企业冗余”，一方面它是企业高速成长中的一部分，就像阑尾一样，它是身体的一部分；另一方面，它会分散企业的内部注意力。“坍塌”的目的就是让企业重新回到发展过程中的规模最优化时段，紧紧抓住核心竞争力，围绕此建立自己的价值网络。但这时，企业因为经历了螺旋上升，在规模优化的同時，效益反而更大。
其次，“好孩子能力”和“坏孩子能力”的区别。“好孩子能力”好比是核聚变，是企业在一定时间内释放出来强大力量，也可以叫做“增长能力”，比如阿里巴巴的地推力。“坏孩子能力”好比是白矮星内部对抗重力的电子简并压，是企业保持稳定态的终极能力，也可以叫作“稳定能力“。从“增长能力”到“稳定能力”就可以看作是企业的“成长”。
第三，企业是一个动态稳定的过程。“核心”是用户的价值观。“外围”是围绕价值观构建的系统竞争力，这是易变的。差异化的本质是价值观的差异化，而不是产品和战略的差异化。企业的动态稳定是指围绕稳定的价值观对外围资源进行不断配置。
第四，在价值网络中，经济体之间是彼此赋能的关系。经济体有大有小，但是引力场之中，力量都是相互作用的。所以，赋能是一个矢量，具有可逆性。比如富士康对于手机厂商来说，是价值链的上游，但因为其强大的全球响应水平，又能对品牌商形成威胁。
大公司可以成为白矮星公司，小公司也可以成为白矮星公司，关键在于是否具备一个铁三角能力的建设。在这个建设过程中，价值观是最为重要的决定因子。如果公司可以始终保持谷歌价值观，就意味着其生命力具有更大延伸的可能性，次之是具备精益价值观，但精益价值观必须要在从1～100的成长阶段里找到合适的战略杠杆，向谷歌价值观挺进（比如佳能复印机），抑或是始终保持精益理念，保持利润始终高于行业利润（比如西南航空）。
在漫长的商业革命进程中，公司的生命力就像精神一样，可以做到无限延续。就像诺基亚，从多元化公司到手机设备商，到大数据解决方案提供商，再到如今的通信设备终端制造商，作为实体的诺基亚已经沉浮，光阴早已换了几遍。但是作为品牌的诺基亚，始终在商业世界中享有存在感，无论进入到哪一个领域，诺基亚都可以做到数一数二。
这就是超越卓越的本来含义，不追求静态意义上的王者宝座，而是通过对时代脉搏的把握和对用户价值的不断创新，让公司生生不息。
而所有的这一切，都始于价值观的塑造。
十二年前，我撰写过一组专题文章“互联网时代的创新路线图”。在那组文章中，我写道：“在互联网时代出生的公司也许不会深刻理解什么是线性创新途径，也许根本不需要六西格玛，但它们自觉或不自觉地遵循着某种创新路径。”
这条所谓的“创新路径”从来没有因为时代巨变而发生改变，或者用唐·泰普斯科特的话来说，“虽然在大规模分工协作时代（这种生产方式是以信息化手段为技术支持的）企业可以打破边界，追求适合自己的创新机制，但是能够胜出的依然是对传统线性管理创新途径驾轻就熟的企业”。
管理理念和实践在这12年间发生了巨大变化，但取得成效的绝非是那些企图无中生有的概念。伟大的管理实践恰恰是建立在对线性管理驾轻就熟的基础之上，受惠于斯，并深感其对时代的不适应性之后做出的颠覆性举动。
管理本身是一个适应环境的动态行为，谷歌和小米都有过在层级化和扁平化之间的左右摇摆，要知道，这并非对和错的问题，而是竞争环境的需要。
基于我的管理学和传播学双重学科背景，我将“创新管理”放在了传播学的“5W”理论中去考察，并提出了“Who，Doing what，In which ways，To whom，With what effect”的链式理论。
在随后的岁月里，我深入到了企业里和CEO们对话、到企业一线调研，对“5W”理论有了新的认知：
一方面，这不仅仅适用于创新管理，或者说企业的生命力就等于创新力。
另一方面，“5W”本身有一个致命缺陷，那就是没有反馈回路。其实，在5W的这条链条上，任何一个因素都会对前面的因素产生影响。更重要的是，这个模型中缺少了一种叫作“价值观”的要素。
“价值观”之于公司，无关道德立场，而是公司获取价值的出发点。
颇受争议的斯坦福历史学教授伊恩·莫里斯总结了人类的三大价值观及其形成原因。他认为从觅食者时代到农耕时代，再到化石燃料时代，人类价值观受到了能量获取方式的影响。比如，在采集野生植物和狩猎野生动物的时候，小型团队的流动性会让组织更看重平等。当人类可以通过耕种和驯化来稳定获取能量的时候，组织内的等级就会比平等重要。当化石燃料成为人类主要获取的能量之后，平等需求再次成为组织的主题。
伊恩·莫里斯的一个大胆论证在于，人类的价值观并不具备连续性。我们在此处不去讨论这一争论，但可以想见，人类组织活动的特点实际上和外部环境具有强烈的互动性。
莫里斯的观点可以直接概述如下：人类社会进化的力量来自对能量的摄取。摄取方式决定了组织形式。作为组织形式之一的公司，自然也有自己的能量摄取方式，采用最佳方式就是在顺应时代。
我把“最佳方式”的内容分为三部分：外部资源、活动范围和交流方式。这三种方式对应到现代商业组织，就是三个全新的决定性要素：价值观、价值网络和信息流（图1）。
三大要素和“5W”的重大区别在于，每一个要素中，都包含了“5W”，也就是人以及人的行为因素。而正是因为有了人的存在，三大要素之间构成了一个彼此可以影响的循环结构。在这个结构中，价值观居于首位，它直接决定了企业的战略管理和组织管理的风格和水平（图2）。
价值观是优先要做的事情，是公司最希望获得的。价值网络是公司的资源范围，它制约了公司的战略半径。信息流则是组织网络内的沟通方式。
价值观：差异化战略的根源
张瑞敏的修辞
我多次聆听张瑞敏的思考。他是一个用企业家身份去思考天地万物的思想家，尤其是他主导的海尔大转型，让世界瞠目，也迎来诸多议论。我在这里想告诉大家一个秘密，知道了这个秘密，或许你就能一下抓到海尔转型的本质。
20世纪90年代末，海尔开启流程再造，张瑞敏当时说了一句话，企业的利润薄如刀片。因为他在后来的变革岁月里，很少再谈及“利润”这个话题，自然会被人忽略。但是有一个可见的现象，那就是作为海尔集团旗下上市公司之一的青岛海尔每年的利润增长率的变化，即使是海尔进入变革深水区，整体收入增长不尽如人意的时候，利润的增长却能整体呈现出上升趋势（表1、图3）。
除了财务报表上可见的趋势之外，张瑞敏的修辞也出现了一个相应的变化，那就是“用户”被提到了他表述变革时的首要位置。海尔的变革思路很清晰——战略上靠近用户，组织能力上理解用户，在财务体系上也发明出了“用户付薪”的理念，“用户”成了张瑞敏变革理念的牵引力。
那么张瑞敏在变革时，其战略的主导思路是什么呢？差异化。张瑞敏认为，差异化的战略来自对用户需求的快速响应，每一个时代的响应方式不同，也造成了商业模式和管理模式的不同。用户是动力，目的就是在获得独特的竞争优势。对于传统思維而言，竞争优势体现在市场份额上。但对于成熟产业而言，比如20世纪90年代的家电业，同质化竞争带来了行业整体利润的下滑，几家巨头企业的市场规模相持不下时，企业的发展视角就注定要从寻求规模上转移，进而以寻求利润为差异化战略的初衷。
打造出“价值网络”概念的亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian J. Slywotzky）做过统计，1985～1995年，市场占有率领先的企业的股价表现明显低于标准普尔500指数，大公司不得不大刀阔斧进行变革。斯莱沃斯基提出了一个尖锐的问题：“市场占有率使我的企业盈利并保持活力，还是使它无利可图、停滞不前？” 2003年，功勋员工古森重隆担任了富士胶片的CEO，他上台后做的第一件事就是重新整合企业资源，划分战略四象限。他在上台之前，就看到了数码时代的竞争特点——技术的开放性会导致新兴产业出现残酷的价格竞争局面，这就意味着富士胶片不得不告别核心产业的多利，但如果转身直接杀入微利的数码产业，岂不是直接跳进了龙潭虎穴？
于是，古森重隆发起了全面的公司变革，从组织到战略。这场变革曾经在日本掀起轩然大波，结果却是2012年，富士胶片最大的竞争对手柯达宣布破产，富士胶片已经成功杀入了新的利润区，完成了核心业务的大转移。
张瑞敏和古森重隆所代表的是典型的“刺猬型企业家”，他们盯住“利润”这个企业经营中最重要的生存指标，并围绕其进行变革。但我们绝不能简单将“利润”理解成高价格或者低性价比。“利润”是企业经营活动和管理活动的结果，它反映的是活动质量。张瑞敏虽然在最近几年反复提及“用户”，这恰恰是他高人一等的地方，因为在这个网络时代里，利润即用户。或者说利润始终都在跟着用户走。
对企业的设计大体包括战略、模式、结构和文化这四大方面，但主导设计思路的是设计者的价值观，也就是优先原则。
混合思维
做公司研究的这些年里，我始终都在思考一个问题——让企业可以生生不息的力量究竟藏在了哪里？曾经借助吉姆·柯林斯，我穿越过种种迷思。有幸在企业踏实调研的几年，我看到了常识的力量。可这还远远不够。因为常识并非规律。
后来，我在阅读盛田昭夫的自传《日本制造》时，有所觉悟。1946年5月7日，从军队复员的盛田昭夫和井深大共同创立了“东京通信工业”（索尼的前身）。公司开始的业务是生产诸如电机和唱头的零配件，进而研制钢丝录音机，然后受到了NHK里一台美国磁带录音机的启发，开发了日本本土制造的第一代磁带录音机。
就在盛田昭夫和井深大雄心勃勃地想用这个对于日本人来说全新的产品实现增长的时候，他们发现日本人对此并不买账。有一天，盛田昭夫在一个古董店里得到了感召。他发现日本人宁愿花钱买古董，也不愿意在新生事物上花一分钱。这其中的原因在于商品本身给人的价值。
于是，盛田昭夫和井深大决定分工，盛田昭夫负责市场开拓，让更多人理解磁带录音机，井深大则负责产品研发。索尼便是在这一刻走上了卓越之路。
如果说活下去是本能，是底层逻辑的话，如何活下去就是理论，同时也是方法。盛田昭夫和井深大的创业之路并不顺利，尤其在早期筹划阶段，他们面临日本国内物资紧缺、贷款困难的现实，任何一个决策失误都可能导致这家在东京废墟上成立的小公司迅速死亡。为了活下去，他们应该怎么做？
盛田昭夫的商业天赋或许来自家族，他敏锐地意识到商品能否为客户带来价值，才是成败的关键。这是一个很有思辨性的地方：盛田昭夫认为，当时的磁带录音机在日本国内并没有市场，他们仅仅是出于对开发新产品的执念做出了录音机。但同时，他在想到“客户价值”的时候，马上看出了学校是磁带录音机的潜在客户群体，于是，他的首份推销工作就是把录音机卖给学校。
那么问题来了，磁带录音机到底有没有市场呢？
从最后的结果倒推，一定是有的。只是这个市场在产品开发前期并没有被开发者看到。这绝不是误打误撞，而是产生于认知过程中的思维变化而已。我们可以假设所有人都有所有需求，剩下要做的事情就是让所有人看到某一个产品的特定需求而已。
思维变化堪比化学反应，只有有效的几个要素聚合在一起，这种反应才会发生。而这些要素就是：谁可以从这款产品中获得最大的使用价值。
这句话既不是用户思维，也不是工程师思维 ，而是混合思维。这恰恰是对时下流行的“工程师思维”或“用户思维”的单一逻辑进行的最有力反驳。“工程师思维”下的产品是生产者的个人旨趣，“用户思维”则会让公司陷入到对市场的谄媚中，进而被大量虚假需求所蒙蔽。
“混合思维”则瞄准的是最大潜力市场，同时可以为使用者带来最佳收益。我们用这个思维来衡量所有具有持续卓越运营能力的企业，会发现无论是在工业时代，还是在信息时代，“混合思维”犹如一道铁律横亘在那里（图4）。
不难看出，利润既是用户价值也是市场份额。不过，更值得注意的是，价值观是动态存在，正像伊恩·莫里斯所总结的，它是在和人类组织的外部环境中互动产生的。因此，价值观在公司特定时间区域中，会展现出不同的侧重点。
如果把市场份额和用户价值看作公司价值观的两个维度的话，我们可以用四象限的方式进行分類（图5）。
每一种价值观对应了不同产品结果，如图6。
左上角区域代表了高市场份额、低用户价值。此区间的公司价值观体现在市场份额的最大化上。这种价值观的源头在于BCG（波士顿咨询）的创始人布鲁斯·亨德森。亨德森在经验曲线的基础上提出，公司的目标不是短期利益最大化，而应该是市场份额最大化。事实上，在制造业甚至是电子产业的发展过程中，市场份额是一个非常重要的衡量指标。无论是福特T型车逆袭通用汽车，还是IBM采用全新的集成思维迅速称霸个人电脑市场，都足以证明做到最大市场份额的产品可以为公司带来最大的成就感。
但不管是藍海，还是红海，企业的生存环境不可能是真空，而是始终要面对竞争者。一旦单一品类的消费市场被培育成熟后，竞争策略难免趋同，那就是用价格战的模式去拼掉对手，从而抢占更大的市场份额。当一款产品在经过苦战之后抢占了市场份额，也意味着它在成本思维的主导下，失去了开发全新的用户价值的机会。1985年，当英特尔成为存储芯片的领导者时，管理层认为到了重新设计公司的时候了，因为竞争模式已经发生了变化。
或者可以这么说，在成本思维主导下，如果还局限在公司当下的核心商业模式之内，对于用户来说，就很难从公司现有的产品策略中得到更多的价值。这个时候，往往是挑战者进行颠覆的最好时机。
左下角区域代表的是空想价值观。空想是一种乌托邦式的思考状态，在这个思维空间里，公司的决策者对市场格局和消费趋势做出了正确判断，但却不合时宜。
其理念之下的产品往往带有颠覆现有市场格局或者面向未来的色彩，但因为理念过于超前导致无法被市场认可。这其中既有定价的因素，也有技术理念没有被大众认可的因素。最典型的莫过于苹果公司在约翰·斯卡利时代开发的牛顿掌上电脑。虽然乔布斯在回归之后砍掉了这个项目，并抱之嗤之以鼻的态度。但客观来说，牛顿提供了全新的产品形态和操作界面，作为世界上第一款PDA，其影响力颇为深远。
这款由约翰·斯卡利主导开发的全新世代产品早于iPad十几年面世，但在1993年这个连笔记本电脑都没有普及的时代里，斯卡利居然为牛顿定下了百万台的销售指标。结果可想而知。有意思的是，就在乔布斯宣布停产牛顿之后，这款产品居然成了极客们的玩具。牛顿在全球拥有一批忠诚度极高的粉丝，他们彼此交流，并用自己的方法刷新操作系统。
右上角区域代表的是谷歌价值观。用谷歌来命名，首先是谷歌可以很好地代表新经济模式：产品使用的边际成本为零，但是边际效益不断递增。谷歌的做法是，首先不再依赖于 to B端的卖搜索引擎的生意，而是为全体网民提供免费搜索引擎；其次，采用“Overture Service+雅虎”的模式，将客户广告放在搜索结果中，并让用户可以识别。如此，谷歌就解决了面对C端的市场份额和面对B端的广告营收的双重问题。
因为谷歌的技术驱动理念比雅虎的人工排名理念的效率更高，使得谷歌很快就在搜索引擎的竞争中实现了对雅虎的碾压。更重要的是，谷歌面对不断扩大的用户人群，接连推出各种创新服务，其中尤以大容量的Gmail最为出名。作为搜索引擎的谷歌通过产品创新成为作为网络入口的谷歌，其用户价值也在不断扩大。
利润将流入“拥有最好的网络、最好的搜索和最好的排序算法的公司”，这是著名的施密特定律。谷歌的理念在今天来看，并没有什么新奇，毕竟中国的互联网公司在产品创新和服务创新的路径上早已轻车熟路。但谷歌的意义在于，其完全基于网络而产生的全新价值观，使得上帝产品得以成为可能。
右下角区域代表的是精益价值观，这可能是目前最吻合中国互联网创业群体的理念。所谓精益，就是避免浪费。精益创业的理念最早来自程序开发。传统的开发过程是瀑布式，也就是开发者严格按照用户的需求文档进行工作，用户会在这个过程中进行介入，但大部分都是在扮演监督者的角色。流程依然是线性的。
精益创业的过程则是先探索，在这个过程中用户参与进来和开发者共同验证，通过不断试错和迭代，最后进入到推广阶段。精益创业的起点是发现用户痛点，提出针对性解决方案，并在开始阶段培养种子用户。这个阶段也可以被认为是创业的从0～1，此时产品的市场占有率并一定很高，但对于核心用户来说有着巨大的价值，且黏性足够好。
精益思维不仅仅适用于互联网创业，事实上在传统市场竞争中早已有迹可循。已经被各大商学院引用过无数次的西南航空的案例无疑是精益战略设计的杰出代表。点对点的低成本航线策略，让西南航空巧妙地在美联航和美国航空两大巨头的阴影下生存了下来，而且因为保持了精益的传统，在9·11之后，西南航空成了美国唯一盈利的航空公司。和西南航空几乎同时采取精益战略设计的People Express航空公司，在获取了短暂盈利后，放弃了精益路线，转而向高大上的大航空公司看齐，结果很快倒闭。
斯莱沃斯基曾经如此警示各大公司的高管：“在目前的新经济秩序中，旧经济秩序中最有价值的两大理念——市场占有率和数量的增长，俨然成了洪水猛兽。”行业增长的快慢不再是企业能否卓越的背景板，就像斯莱沃斯基分析的那样，行业增长和公司价值的增长不再齐头并进。在个人电子消费、软件这些行业中，出现了大量无利可图的公司，尽管我们坚定地认为软件正在主宰一切。在低速增长的制造业，比如家电业中，却涌现出了世界级的高价值企业。
对于传统竞争模式来说，先有市场占有率，才有利润。对于全新竞争模式而言，先有用户价值才会有利润，进而才要去考虑如何在优势领域中赢得市场占有率。用户价值就是公司价值。
利润只会产生在为用户和高盈利能力量身打造的最佳公司设计中。
在价值观四象限中，我们可以看到右半区的谷歌价值观和精益价值观明显优于左半区的实用价值观和空想价值观，新旧两类价值观的分野就在于公司的决策者是更看重以用户价值为代表的利润，还是更看重以市场份额为代表的当下收益。
所谓公司价值观，无非是在未来和当下之间的不断平衡。
价值观的四象限并非静态不变的，也如前文所说，公司决策者在历史阶段中，会根据自身的情况作出选择，也就是说一家公司的进化能力强不强，取决于能否完成从左半边区域到右半边区域的迁徙。而这种迁徙绝非理念的简单改变，而是要在组织、模式层面进行再设计。 支付宝的价值观转型
三年前，支付宝作为一个支付工具，曾经被認为无法突破“低频”诅咒。不仅外部，就连支付宝内部，也有不少人认为，3亿用户就是支付宝难以突破的天花板。这也直接导致曾经有一年时间，支付宝被迫切入社交领域，因为在当时的互联网，社交被认为是通往高频的唯一路径，无社交，不活跃。
但是社交这条路，支付宝并没有走通。痛定思痛之后，支付宝决定放弃社交，并在2017年初，宣布聚焦商业与金融。这个决定其实很冒险，因为这很可能是彻底关上了自己通往高频和活跃的大门。
但令支付宝自己也有点意想不到的是，在关闭社交后，支付宝的活跃用户反而出现了大幅的增长。到目前，支付宝已经成为整个阿里的用户增长发动机，几年前，支付宝需要淘宝为其输送新用户，但现在，情况反了过来，是支付宝向淘宝输送新用户（图7）。
这当中，有几点关键因素（图8）：
下沉：从3亿到6亿，支付宝新增的活跃人群，主要来自下沉地区。且以年轻用户为主。简单说，小镇青年是这当中的主力 国内第三方研究机构QuestMobile发布《中国移动互联网2018年度大报告》来看，三四线及以下城市月度活跃设备达到6.18亿，占整体的54.7%。
在海量用户基础上，支付宝的用户增量在国内App中排列前茅，排前三，一半以上来自下沉市场（55.4%的新增月活用户来自三四线及以下城市）。
支付宝的功能曾经被认为过于复杂，尤其是相比于微信而言，但是对于很多小镇青年来说，这点难度不算什么，甚至他们反而会觉得，会用支付宝显得自己相比于父辈更“潮”一些。由于他们的生活才刚刚开始，他们极为重视需要累积，并有可能对其未来产生影响的东西，比如“信用”、比如贷款额度等等，对于他们来说，这是一种隐形的资产，他们希望能够尽早累积。
“多维”对抗“高频”， “有用”对抗“无聊” 作为从工具起家的应用，要让用户时时打开它，最好的方式莫过于多维度增加其价值。想清楚这一点后，蚂蚁金服的集团优势和整体布局，成了支付宝的最大靠山。在支付外，支付宝还有理财、芝麻信用、保险、消费金融等一系列大杀器的加持。比如常用支付宝的人，因为蚂蚁金服了解其信用状况，就可以获得花呗、借呗、免押金租房、免押金租车、信用就医等各种服务。相较而言，目前腾讯的金融板块整体并未成形，微信支付基本上处于单打独斗的状况。随着蚂蚁金服的拳头越攥越紧，支付宝得到的后端支持也会越来越多。
微信因为用户无聊频繁被打开，支付宝则因为有用不断被唤起。
事实上，实用主义确实是支付宝过去两年所信奉的一项产品哲学，死磕刚需场景。最典型的一个例子是交通，作为衣食住行四大刚需之一，交通场景曾经是支付宝的一块伤疤，2014年打车大战，微信给滴滴灌入朋友圈流量，支付宝所支持的快的很快不敌滴滴。
但是过去两年，交通大战的战局却出乎意料，共享单车支付宝所支持的哈啰后来居上，现在日均笔数已经超过摩拜和ofo的总和，在4 000万笔的笔数中，哈啰一家的量达到2 000万笔；而在公交地铁领域，目前支付宝的交易量也达到微信的3倍。
不仅是交通这样的大场景，只要是具备较强实用属性的领域，无论场景大小，支付宝都在加大投入。举个例子，公积金提取的业务，极度刚需，但是也极度低频，很多人可能只有买房的时候会进行一次提取。
在支付宝上，现在类似这样小而美的功能（实用性高但日使用人数不超过100万的）不下100个，积少成多，成为贡献支付宝活跃用户的一支不可忽视的力量。
靠综合优势翻盘 当路边摊都人手一个二维码的时候，证明移动支付在国内真的是已经全面普及了。
对于支付宝来说，一个阶段性的任务其实已经完成了，或者说，在纯支付这件事上，能再挖掘的空间已经非常有限。其实在整个阿里，支付宝的定位已经不是纯支付工具，而是阿里的线下主阵地，和淘宝这个线上商业主阵地形成互补。
所以在支付宝的背后，其实是阿里整体线下商业上的一支集团军，支付宝的助力者甚多。
以星巴克为例，像星巴克这样的超大型连锁，对于支付宝来说，无疑是重要场景。
但是，在2016年，星巴克接入移动支付时，却首先选择了微信，甚至对支付宝进行了半年的“排他”。但有意思的是，到2018年，星巴克和支付宝的关系却发生了180度转弯，不仅接入支付宝支付，甚至还打通了会员体系，即使在星巴克和微信的最蜜月期，两边也没有打通会员这个核心体系。现在，星巴克超过一半的新增会员都来自支付宝通道。
精神诉求和满足感 过去两年，在支付宝内部，最带来惊喜的产品板块，很出乎意料，是公益。
蚂蚁森林、蚂蚁庄园、相互宝，这几个带有强公益属性的产品，都是一上线就爆红，成为支付宝带动活跃用户的很大一股力量。支付宝曾在自己的官方微博做用户故事有奖征集，蚂蚁森林和蚂蚁庄园是被提及概率最高的产品，提及率甚至超过了余额宝、花呗等明星产品。 这令支付宝自己也颇感意外，蚂蚁森林诞生之初，是按照1 000万用户来准备服务器资源的，结果上线3个月，蚂蚁森林用户突破6 000万人，5个月，累计用户超过2亿，现在，这个数字已经达到4亿。最近的案例是相互宝在遭遇信美退出等风波的情况下，上线半年，用户数也迅速达到5 000万。
观察用户反馈可以发现，这些产品获得用户青睐的最重要原因，并不在于利益点，而在于满足了用户精神方面的诉求，它们让用户觉得，今天我个体力量虽小，但是和大家一起聚少成多，也是可以改变世界的，这种力量之强，超出预期。
支付宝App用户数据 根据第三方监测机构显示，支付宝的月活超过6亿，并在2018年12月首次超过手机QQ，成为国内第二大App。对比Trustdata2016年度报告，2年时间，支付宝作为非社交类App用户规模增翻了一番（图9）。
QuestMobile《移动网民习惯变迁报告》显示，得益于“移动+服务”已渗透进生活的方方面面，支付宝月活用户在2018年11月已超6.5亿，且仍保持了50%以上的高速增长（图10）。
超越卓越的白矮星公司
吉姆·柯林斯是一位伟大的商业理念塑造者，也是我长久以来希望可以企及的目标。他的伟大并不在于写出了《基业长青》和《从优秀到卓越》这样的顶级畅销书，而是他对于“卓越”的孜孜以求。尽管很多人揶揄柯林斯，当年在他卓越名单中的大多数企业早已灰飞烟灭，但柯林斯并没有气馁，而是持之以恒地对自己的理论进行修补和完善。这种专注求索的精神长久以来激励着我。更加重要的是，柯林斯对自己的评价是，他只关注那些变化中永恒不变的东西。或许，这是这个时代洪流中最为稀缺的人文精神。
事实上，从柯林斯讲出那句话的时候，就代表着他把“卓越”当成了图腾，一种无法触及但又经常萦绕在我们头脑中的命题。是否真的存在卓越的公司呢？
用“卓越”最早定义公司的并非柯林斯，而是另一位商业思想大师汤姆·彼得斯，但最早大陆使用了“杰出”这个词。当时，彼得斯并没有给卓越公司下一个完美的定义，而是列出了八大原则。在《乱中取胜：美国管理革命通鉴》中，彼得斯掷地有声地说，“根本不存在什么杰出的公司”。从冠军到失败者的周期越来越短，“如果说它没有破，是因为你还没有仔细看”。在彼得斯的语境中，任何一家公司都处于危机之中。其实，对这句话最好的理解就是，不被时代淘汰的公司，就是卓越的公司。或许张瑞敏的理解更直接一些，“没有成功的企业，只有时代的企业”。
公司不可能长盛不衰，更不可能超越生命的周期。延续公司生命比让公司在一个生命周期内成为行业冠军，成为对公司领导者更加重要的考核指标。这里的“公司领导者”是一个具有代际特征的领导者群体。但我们却总是面对这样的现实：在位者往往高估了当下战略和组织能力的可持续性，进而产生迅速登顶的热情。在战略上冒进、在文化上大开大合、在组织能力建设上迟缓，最后这种冒进很可能过度燃烧，提前将企业送入毁灭的轨道。
支撑战略的其背后的公司价值观，每一个战略上的差异性存在都是公司对于市场规模和用户价值两大维度的综合考量。这里出现的一个重要概念是“价值”（价值是双向关系）。“价值”就像理论物理中的“时空”，也就是“宇宙”，它是一个无边际的可弯曲平面。企业永远活在“价值”系统里。
如果企业是一个像太阳一样的恒星，就会产生极大的引力场。但从规模和效益的比例来说，白矮星才是一个企业最优规模和效益解。因为白矮星比太阳的体积小很多，但密度却比太阳大很多，质量是太阳的8～10倍。对于企业而言，就是最小的规模可以产生最大的效益。
对于公司而言，白矮星不是形态，而是状态。一种始终保持铁三角能力的状态，也就是说当价值观、价值网络和信息流在最佳状态时，从而呈现出来的公司能力。
首先，要认识“规模”的陷阱。规模越大，质量越大吗？白矮星的出现颠覆了传统宇宙观，太阳一样的恒星具备极大的内部压缩空间，从而“坍塌”成白矮星。如何让企业自行“坍塌”就成了该理论的重点。我将企业内部的可坍塌空间称为“企业冗余”（并不完全等于熵增，因为冗余的增加是必要的）。
正确认识“企业冗余”，一方面它是企业高速成长中的一部分，就像阑尾一样，它是身体的一部分；另一方面，它会分散企业的内部注意力。“坍塌”的目的就是让企业重新回到发展过程中的规模最优化时段，紧紧抓住核心竞争力，围绕此建立自己的价值网络。但这时，企业因为经历了螺旋上升，在规模优化的同時，效益反而更大。
其次，“好孩子能力”和“坏孩子能力”的区别。“好孩子能力”好比是核聚变，是企业在一定时间内释放出来强大力量，也可以叫做“增长能力”，比如阿里巴巴的地推力。“坏孩子能力”好比是白矮星内部对抗重力的电子简并压，是企业保持稳定态的终极能力，也可以叫作“稳定能力“。从“增长能力”到“稳定能力”就可以看作是企业的“成长”。
第三，企业是一个动态稳定的过程。“核心”是用户的价值观。“外围”是围绕价值观构建的系统竞争力，这是易变的。差异化的本质是价值观的差异化，而不是产品和战略的差异化。企业的动态稳定是指围绕稳定的价值观对外围资源进行不断配置。
第四，在价值网络中，经济体之间是彼此赋能的关系。经济体有大有小，但是引力场之中，力量都是相互作用的。所以，赋能是一个矢量，具有可逆性。比如富士康对于手机厂商来说，是价值链的上游，但因为其强大的全球响应水平，又能对品牌商形成威胁。
大公司可以成为白矮星公司，小公司也可以成为白矮星公司，关键在于是否具备一个铁三角能力的建设。在这个建设过程中，价值观是最为重要的决定因子。如果公司可以始终保持谷歌价值观，就意味着其生命力具有更大延伸的可能性，次之是具备精益价值观，但精益价值观必须要在从1～100的成长阶段里找到合适的战略杠杆，向谷歌价值观挺进（比如佳能复印机），抑或是始终保持精益理念，保持利润始终高于行业利润（比如西南航空）。
在漫长的商业革命进程中，公司的生命力就像精神一样，可以做到无限延续。就像诺基亚，从多元化公司到手机设备商，到大数据解决方案提供商，再到如今的通信设备终端制造商，作为实体的诺基亚已经沉浮，光阴早已换了几遍。但是作为品牌的诺基亚，始终在商业世界中享有存在感，无论进入到哪一个领域，诺基亚都可以做到数一数二。
这就是超越卓越的本来含义，不追求静态意义上的王者宝座，而是通过对时代脉搏的把握和对用户价值的不断创新，让公司生生不息。
而所有的这一切，都始于价值观的塑造。