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编者按：2007年，中国金融领域好戏连台，中国银行家们挥舞长袖，光彩照人。因此在年末要评出10大金融人物就成为一件令人非常痛苦的事情，总是挂“十”漏“百”。今年评选时，我们遗憾地将金融管理部门的官员排除在外，只以营业性金融机构的主政者为评选对象。评出来的10位代表都是海内外媒体聚焦的人物，或是新挑大任即有良好开局，或是老将留任不断超越自我。当然，他们在风光的背后也承受着巨大的压力，中国金融问题的复杂性使中国的银行家需要在商道和官道之间、公平与效率之间、改革与发展之间、坚守定位与追求创新之间寻求最佳平衡。我们期待着评出来的10大人物能够续写新篇。当然，2007年还有些银行家潇洒告别，让我们记住他们。
楼继伟：操盘国家主权财富基金
姜建清：全球最大市值上市银行的领航者
项俊波：主政农行改革
唐双宁：从裁判员到运动员
郑晖：开拓农发行新局
吴焰：重塑中国人保
董文标：勇者无畏，行者不辍
陈小宪：率中信银行跃上新台阶
齐逢昌：探索农村金融改革新路
李镇西：以“小”谋“大”
楼继伟：操盘国家主权财富基金
2007年9月29日中国投资公司——中国第一个主权财富基金，高达2000亿美元注册资本金的巨型基金，在经过了半年的筹备之后正式成立，楼继伟先生出任公司董事长。
楼继伟，1950年生，先后在清华大学计算机系和中国社会科学院数量经济系学习，历任贵州省副省长、财政部副部长、国务院副秘书长等职，研究员，属于国内典型的学者型官员。
中投公司的成立是决策层在新的经济和金融形势下，高瞻远瞩做出的一项战略决策。中投公司承担着深化外汇投资体制改革、拓展国家外汇储备的运用渠道，提高国家外汇储备长期收益的历史任务。中央汇金投资有限责任公司作为全资子公司整体并入中投公司。从国际上来看，成立类似中投公司这样的主权财富基金，追求外汇储备的更高收益已经逐渐成为一种普遍现象，特别是在目前外汇赢余不断增加的中东和亚洲地区。根据摩根士丹利截至2007年一季度的统计，在目前全球的主权财富基金之中，产油国占了主权财富基金总资产的三分之二。已为我们所熟知的国际主权财富基金有阿联酋的ADIA、新加坡的GIC、沙特阿拉伯的各种主权财富基金、挪威的公营养老基金和新加坡的淡马锡。
中投公司实行政企分开、自主经营、商业化运作。宗旨是积极稳健经营，在可接受的风险范围内，实现长期投资收益最大化。中投公司将坚持市场化运作。“在不违背商业利益的前提下，保持公司的透明度。”楼继伟曾这样表示。
据悉，中投公司的投资方向将以国际金融产品组合投资为主，目前以指数化投资组合为主，逐步增加市场中性产品的成分，但并不放弃直接投资的机会。楼继伟说，在管理人的选择上，中投公司目前主要是委托外部基金管理人进行投资，在未来将逐步增加自营的比重，并在自营比重比较大时考虑在其他国家的国际金融中心城市设立分支机构。
楼继伟强调，中投公司将特别注重树立健康的公司形象和良好的公共关系，重视和投资国监管机构间的沟通，在不影响公司利益的前提下提高公司透明度，在投资中力图维护市场稳定。
2007年5月底，尚被外界称为国家外汇投资公司的中投公司做出首笔投资，投资30亿美元购买美国黑石集团部分无投票权的股权单位。作为中投公司自主决策的商业行为，中投入股黑石的比例低于10％，不参与企业管理决策，锁定期为4年。由于美国次级债引发了全球金融市场的动荡，黑石股价目前大幅低于发行价，但锁定期未满之际价格的波动对中投并没有实质性影响，目前评判此投资的成败还为时尚早。
中投公司作为中国惟一主权财富基金，以楼继伟为核心的管理层面临着诸多挑战：
挑战之一，在于如何平衡自身承担的多重任务。按照当前的组织结构，中投公司其实面临三重任务，一是向国有商业银行、股份制银行和政策性银行注资，帮助其改制上市；二是处理旗下的不良资产和问题券商；三是境外金融组合产品投资。
挑战之二，在于如何选择投资品种。中投公司成立的初衷，就是希望实现比国家外汇管理局投资组合更高的风险溢价，否则就没有了另起炉灶的意义。这就意味着中投公司将会经历先减持美元国债再增持其他金融产品的过程，然而在当前的国际金融市场形势下，可供中投公司选择的产品并不太多。
挑战之三，在于如何应对发达国家政府对主权财富基金“政治性目的”的指责。
挑战之四，在于如何建立完善的公司治理结构。因为在单一产权结构形式下形成有效公司管理机构的有效制衡还有待实践的检验。
姜建清：全球最大市值上市银行的领航者
稳健而不保守，稳健但步伐够快，姜建清和他领导的中国工商银行都是如此。他就像一名优秀的舵手与舰长，看似不费力气地就将这艘庞然大物安全行驶在波涛汹涌中。
作为从工行的柜台职员开始，一步步走上来的领导，姜建清有着多年丰富的金融工作经验。同时作为管理学博士，他也具有很高的理论素养。自2005年带领工商银行成功改制为股份有限公司、2006年成功在香港和上海两地同时上市后，2007年作为这艘银行航空母舰的舰长，姜建清又带领他的舰队行驶在新的征程上。
自从中国工商银行在香港、上海两地同时上市后，随着工商银行股价的一路走高，在不经意间，中国这家最大商业银行的市值竟然不费力气地超越汇丰、花旗等国际大银行，进而成为全球市值第一大银行。对于工行目前的全球市值，姜建清表示应该平静看待。他认为虽然市值是一个重要的指标，但它不能代表一切。姜建清更没有因为成为全球第一市值银行的董事长而丝毫有所放松，因为他知道这家银行与那些国际最优秀银行的差距，知道他还应该做些什么。
与花旗、汇丰的全球战略与布局相比，工行主要集中于国内市场，难以称得上是国际大银行，对于这一点姜建清认识得很清楚。于是，2007年工商银行采取兼并收购与申设机构并举的方式，加快了国际化的步伐。继2006年12月买入印尼的哈利姆(Halim)银行90%股权后，2007年8月工行又以5.83亿美元收购澳门诚兴银行80%的股权。10月25日宣布收购标准银行20%的股权，成为第一大股东。11月在莫斯科设立子银行——工行莫斯科股份公司。12月，中国工商银行斥资约55亿美元收购南非标准银行20％的股权一事也获得南非标准银行95％的股东的批准。同时工行正在积极申请在美国开设分行，在迪拜和多哈增设机构的申请也已获得中国监管机构的批准。战略思路清晰，实施步伐够快。同时，2007年工行也继续探索银行综合化经营。在中国发起设立第一家金融租赁公司，并正在积极争取IPO及债券发行在内的投行业务牌照。
2007年，姜建清还经受了宏观调控的考验。经历过不良贷款冲击的姜建清，头脑清醒，并没有随宏观经济一起“过热”，他控制住了信贷投放的缰绳。由于工行实行均匀信贷投放政策，控制放款的规模与节奏，同时按照国家产业政策把握好信贷投向,以信贷结构的调整优化促进经济结构调整。既配合了国家的宏观调控政策，又减少了过度信贷投放可能带来的隐患；既承担了作为中国第一大银行应该承担的职责，又很好地控制了信贷风险。与别的银行相比，工行2007年的贷款增长比例并不高，但利润增长幅度颇高，仅2007年前三季度经营利润就超过2006年全年利润总和，达到461.9亿元，与2006年同期相比，增长39％。
2007年银行排队问题成为社会关注之焦点，对此工行受到的压力更大，姜建清自己也表示“当前最焦虑的是服务问题。现在大家开始更关注国内银行的服务问题并将其与外资银行拿来作比较。工行已将2007年作为‘服务年’，决心花两到三年时间解决好服务问题”。他还说“做服务就是讲细节，很多细节考虑周全最后就能让客户体验良好”。作为一家如此大的银行董事长，他曾多次就网民在网上的留言和意见作出批示。我们已经看到，2007年工行在物理网点上有很大改造，同时进行了流程改造、产品创新、专业化的服务等等。
姜建清希望工行成为全球最赚钱、最受尊敬的银行，目标已经有了，我们需要做的就是看他和他率领的这支舰队的行动。
项俊波：主政农行改革
项俊波无疑是2007年度中国金融的焦点人物之一。2007年6月，项俊波空降农行，执掌农行帅印。他成为在农行改革寻求突破的关键时候担任这一关键职位的关键人物。农行改革面临的复杂局面需要一个能杀法决断的能人，而有着军人、审计高官和央行高官等丰富经历的项俊波，更是让人们对他充满期待。从公开的资料来看，在项俊波在农行的这半年的任期里，其所说所做，已经让人们增添了对农行改革与发展的信心。
项俊波出任农行行长之后，首先是深入基层进行调查。一方面深入调查了解农行的基本情况、督促改革准备工作进展和农行如何服务“三农”；另一方面他也借调查之机，每去一地便以突然袭击的方式查账和查库。根据公开的报道，截至2007年底他已经对10个省进行了调研。
来到农行后，在行事风格上，项俊波也一改过去在审计署和央行担任行政官员的低调，不介意在媒体前露面。9月24日，他接受了新华网和人民日报的专访；10月18日，在十七大会议期间，他接受了新华网的采访，就农行改革与发展的问题作了回答。他对媒体的答问一方面可以让社会更好地了解农行，另一方面也让农行员工更好地了解行长的思路，有改革动员之效。譬如在9月26日的人民日报访谈中他一方面坦陈，“与其他几家商业银行相比，农行的人员包袱更重，”同时，“员工的结构性矛盾突出，高层次人才相对缺乏”。但是，他认为改革“不是简单的减人分流，而是要通过加强培训、薪酬制度改革等措施，把这45万人搞活，变成财富”。几年来，农行员工们一直没有看到改革方案，承受的只是连续的裁员，预期的不确定自然是内部案件频发的原因之一。项俊波的这番话实际上是在稳定农行员工的军心。
摆在项俊波面前的题目是一道“服务‘三农’与成为上市银行”的联立方程，而这道方程在大多数人看来是无解的。对此项俊波非常清楚，他指出：推进农行改革，最重要的就是要实现面向“三农”和商业运作的有机结合，这是农行改革最大的难点所在，也是改革最终能否成功的关键所在。那么项俊波如何破解这道难题呢？虽然到现在外界还不知道农行的改革方案，但是从农行在七个省级分行先行进行服务“三农”的试点中可以看出，他是在向实践要智慧、要答案。这种大胆实践的作法，也许是求解的最正确方法。
在推动改革的同时，项俊波也在全力推动农行业务发展，培育新的利润增长点。2007年11月30日，农行成立了投资银行部这样的二级部，项俊波亲自参加了这个暂时的二级部的成立仪式并发表了重要讲话，种种迹象都表明项俊波不想再错过金融综合经营的这趟列车。
项俊波领导的农行党委为农行描绘了宏伟的蓝图“3510”战略，即“要用三年努力使农行发生显著变化，五年发生根本性变化，力争用十年时间把农行建成世界一流的国有大型商业银行。”虽然困难很多，但可以相信，在项俊波的带领下，农行也许能够给我们一些惊喜。
唐双宁：从裁判员到运动员
2007年，关于中国银行界高官走马换将的消息纷纭，但真实发生且引人注目的要数来自央行和银监会的两位副部级高官分别入主中国农业银行和中国光大银行，唐双宁即是这两起人事变动的主角之一。2007年7月底，在中国银行业调控和监管部门工作近20年，拥有近5年中国银监会副主席资历的唐双宁彻底改换身份，戴上了五顶企业掌门的头衔——中国光大集团、中国光大银行、中国光大证券董事长和光大控股、光大国际董事会主席，如此令人眼花缭乱的称谓其实可归结为一职——光大系掌门。
毋庸置疑，经过20余年银行从业历练的唐双宁是中国金融圈内少有的重量级人物之一。他是圈内公认的金融理论家、学者，在多家大学和研究机构任博士生导师；他是中国金融业改革蓝图的主要设计者、推进者，近年来中国诸类银行机构所奉行的改革三部曲（财务重组——引进战略投资者——上市）明显留着他的印记。如此长的银行业从业积淀也让他拥有了很少有人能够望其项背的人气和人脉资源。拥有这样一份光芒四射的专业化资历，其在官场进一步上升的通道无疑是顺畅的，但他却是颇富戏剧性地弃官从商。主流的解释是，他被赋予了更重大的使命——引领国内第一家国有控股并有国际金融组织参股的全国性股份制商业银行走出深陷的财务和发展的泥潭。
不管怎样，2007年，唐双宁的人生历程已经发生重大转折——从裁判员到运动员。事实上，与其说是转变，还不如说是回归，唐双宁更早的一段资历是长达七年的专业银行（即中国建设银行的前身——中国人民建设银行）经营和管理实践。所以至今唐双宁在银行业从业的完整轨迹应该是“运动员——裁判员——运动员”。
是的，唐双宁早已形成的重构我国银行业的三部曲足可使得其对光大银行乃至光大系的改革构想驾轻就熟，但他仍需要的是如何穿越笼罩在光大系上空的重重迷雾，将他的构想变为现实。事实上，唐双宁在光大履新的几天后，媒体就传出其所谓“四抓一带”的总体思路。即抓好改革发展这一关系光大集团未来的主要矛盾；抓住目前国民经济整体向好、资本市场处于牛市的历史机遇；抓紧银行改革，推动主要企业改制上市；抓实内部管理，严格规章制度，严肃处理违规违纪人员。通过“四抓”带动集团事业整体向前发展。其中，关于光大系的改革，他也在不久后形成了一条清晰的路线图。光大银行的改革路径是：推出财务重组方案——引资——IPO；同时重组光大集团的实业部分，并成立新的实业公司以隔离金融业与实业之间的关联风险；整合光大系金融机构并组建包括光大银行、光大证券、光大永明保险等金融机构股权在内的中国光大金融控股集团公司使光大集团成为中国第一家真正拥有金融控股牌照的企业；重构光大系在港企业。这个路线图被其形象地称为四大战役。这显然是一个气势宏大的构想。走上中国银行业改革的第一线亲自操刀掌勺的唐双宁依凭其丰厚的积淀，在最短的时间里谱出了光大系改革的进行曲。
但到目前为止，这支曲子又唱得如何呢？唐双宁自己的感触是：很辛苦！就光大银行的改革而言，虽然他在走马上任两周后，国务院即批准了其改革重组方案，但直到3个多月后即2007年11月28日，光大银行股东大会才通过了汇金入股方案，面对新老股东利益之间的尖锐冲突，唐双宁几乎用尽了所有的招数加以协调，他因此戏称这是一项磨嘴皮子工程。但汇金入股依然远不能使光大银行的财务美容工程达到应有的效果，等待唐双宁的还有即使保守估计也多达30亿元的历史旧账，除此之外，在通向IPO的道路上，他必须逾越的障碍是找到合适的国外战略投资者以真正达成引智、引制、引技、引才的目的。其他方面的改革也同样在小心和艰难中前行，除了“中国光大实业（集团）有限公司”已于11月底正式挂牌成立外，组建中国光大金融控股集团公司，重构在港企业依然停留在构想阶段。
事实上，对光大系改革操作层面的如此的进展状况，业内早有所估，“光大”曾被人比喻为“一部天书”。在唐双宁与前掌门王明权的交接仪式上，前任董事长的感言是：“忍辱负重”。唐双宁也曾开玩笑说，所谓“光大”的两个机构：光大集团包括两家国务院直属的独立主体即中国光大（集团）总公司（北京）和中国光大集团有限公司（香港），分别管理境内外业务。两公司都称“光大”，但在法律上、财务上相互独立，这在中国也是独一无二的特殊机构。
但唐双宁在获全票通过兼任光大银行董事长后表态：“一定要将光大这艘巨轮开成五月花号，决不能开成泰坦尼克号。”我们期待，在可预期的未来唐双宁将把光大这艘巨轮驶向一个光明的彼岸。
郑晖：开拓农发行新局
2007年，郑晖领导的农发行认真落实党和国家关于“三农”和金融工作的大政方针，以支持新农村建设为己任，积极拓展业务空间，加快发展，努力开创改革发展新局面，初步形成了以粮棉油收购贷款业务为主体、以农副产品生产加工贷款为一翼、以支持农业和农村发展的中长期贷款业务为另一翼的“一体两翼”的信贷支农新格局，经营效益不断提高,各项业务进展顺利。
信贷支农取得明显成效。2007年，农发行贷款余额突破1万亿，较改革前的2003年增加3000多亿元，彻底扭转了业务萎缩的局面。2007年，农发行支持收购粮食占当年粮食总产量的23%左右、商品量的55%以上，支持收购的棉花占当年总产量的50%以上。同时，有力地支持了农业产业化经营和农村基础设施建设等，农业产业化经营贷款年度累放上千亿元，农村基础设施等中长期贷款年度累放700亿元左右，在农村金融中的骨干和支柱作用明显显现。
经营效益显著提高。2007年农发行进一步完善市场化筹资机制，负债结构日趋合理。目前已累计发行金融债券6034亿元，归还中央银行再贷款2646亿元，在优化负债结构的同时，有效降低了筹资成本。资产质量持续向好，不良贷款连年实现“双降”。截至2007年6月底，农发行不良贷款余额为651亿元，不良贷款率为7.65%，分别比2004年6月底下降615亿元和10.82个百分点。盈利能力大幅提升。2004年、2005年、2006年分别实现经营利润24亿元、54亿元和88亿元，预计2007年经营利润将超过130亿元，比2004年增长近5.5倍，30个分行全部盈利，人均创利超25万元。
大力推进改革创新。2007年，郑晖领衔的农发行继续认真贯彻落实国务院第57次常务会议精神，按照现代银行要求全面推进内部综合改革，统一调整了组织体系；完善干部管理制度，实行各级行中层干部全员竞聘上岗；改革用工制度和收入分配制度，启动了员工持证上岗，开展了岗位绩效考核试点；大力推进企业文化建设，提炼了企业文化核心理念，打造“建设新农村的银行”的品牌形象，完成了视觉形象识别系统的设计和推广应用工作，社会形象和内部凝聚力明显提升。
加强科技支撑体系建设。2007年，农发行正式投入运行会计综合业务系统，并引进中国工商银行信贷管理系统。此外，农发行通过与工商银行联合发行牡丹金山卡、开展网银等结算业务合作，有效地弥补了自身结算工具的不足。在借助工商银行的信用卡系统和网上银行系统为开户企业提供了离柜业务服务后，农发行的结算服务功能已基本能够满足客户的各类需要，农发行在客户营销中存在的结算服务瓶颈已经打开，为农发行力求进一步加大对“三农”支持力度，更好地发挥在农村金融体系中的骨干和支柱作用提供了有力的支撑。
内部管理不断加强。2007年，农发行进一步规范、充实了信贷管理、经营绩效挂钩考核、市场化筹资、资金计划分类管理、风险管理、财务资源分配、固定资产管理、人力资源管理等制度，在全国设立了6个区域性的内审特派办，推行了财会主管委派制，强化了内部控制。出台了对违反信贷、财会、人事和安全保卫等规章制度行为的处理办法，形成了严厉追究违规责任的机制。
我们有理由相信，秉承“至诚服务、有效发展、以人为本、构建和谐”的核心理念，2008年中国农业发展银行将在郑晖的带领下，为我国“新农村”建设提供更有力的支持！
吴焰：重塑中国人保
2007年1月26日，吴焰履新中国人保，成为这家与共和国同生共长的国有骨干保险企业的领航人。凭借超凡的战略洞察能力、务实的品质和丰富的经验，吴焰很快适应了角色转换，迅速打开了工作局面。一年来，中国人保在吴焰的领导下，揭开了新一轮改革重组整合创新的序幕，不断焕发出新的活力，可谓亮点纷呈。
面对资源拓展能力不强、市场地位弱化、边缘化风险加大的中国人保，吴焰感受到的是压力与责任。出于对中国人保历史与品牌的珍视，吴焰上任伊始就号召全体员工“以司史为鉴，以荣誉明志，在新的征程上，发奋图强，开拓创新，重塑人保形象，再创人保辉煌，让光荣的历史成为前行的精神动力和坚实基础。”这一要求，构筑了新时期人保人的共同价值观。
基于对经济社会发展大背景、金融保险业发展大趋势以及行业竞争大格局的把握，吴焰上任一个多月就提出了中国人保新的发展目标和战略，即：以巩固和加快发展传统主业为立业之本，以超常规发展人身保险业务为振兴之策，以开拓资产管理、资本运作等领域为跨越之道，奋发图强，开拓创新，力求在“十一五”期间实现中国人保新的创业和跨越式发展，为把中国人保建设成为国际一流的大型现代金融保险集团奠定坚实的基础。从此，中国人保在新的发展目标和战略的指引下以大踏步前行的姿态，吸引了无数期待和关注的目光。
针对体制不顺、集团战略协同弱化的现状，吴焰推动了中国人保新一轮的改革重组。上半年，中国人保旗下的人保寿险实现重组改制，人保持股比例增至80％，这一大手笔堪称“奇迹”，因为许多业内人士都认为这是一项“不可能完成的任务”，而在吴焰的主导下，仅短短几个月时间就顺利实现。在重组改制完成后，人保寿险2007年全年新开业省级分公司达25家，创行业机构发展速度之最，这一成绩的背后，体现的是中国人保加快发展的坚定信念。在推进中国人保战略和业务协同上，吴焰更是快马加鞭，在不到一年的时间里，资本与业务资源深度整合，集团统一的骨干网建成，南北信息中心建设启动，产品、渠道、IT、人才以及客户资源等多向有效互动格局形成。为实现综合性经营的突破，中国人保成立了人保投资控股有限公司，以此为平台开展战略性资本运作，并实现中国人保存续资产的市场化经营，从而使集团公司更加专注于集团化建设与管理。中国人保撤销了集团分公司建制，调整完善了总部组织架构，面向全系统实施竞聘上岗，制定了全面的绩效管理体系和新的薪酬激励约束机制。吴焰重视中国人保的文化与品牌建设，将人保文化与品牌建设的目标定位为“内塑精神、外树形象”，推行以“以人为本、和谐奋进”为内涵的企业文化，开展司庆大型主题宣传活动，展示了中国人保积淀的深厚文化和创造的卓越业绩，营造了良好的企业氛围。
吴焰还十分重视履行企业的社会责任。为贯彻落实中央一号文件精神，服务社会主义新农村建设，中国人保制定并实施农村保险市场拓展策略，把推动加强面向农民的保障能力建设、建立和完善农村保障体系作为中国人保履行和承担社会责任的重要着力点，积极与各级政府合作，在发展农村保险、服务“三农”方面做了大量工作。针对各级政府更加重视社会保障，不断加大财政资源对公共服务支持力度的趋势，提出充分利用保险这一有效的金融工具提高财政资源的配置效能、扩大公共服务的覆盖面、促进和谐社会建设的建议，形成了与有关方面的良好互动。同时，中国人保还参加公益事业，开展扶贫捐赠、捐款，发起设立人保慈善基金会，注重通过保险创新积极参与社会管理等，产生了很好的社会反响。正如吴总指出的：“从中国人保诞生的那一刻起，‘人民保险’就是为人民而生，其与生俱来的责任和使命就是服务人民、回报人民。”
各项数据指标客观真实地展现吴焰履新中国人保第一年的丰硕成绩。2007年，中国人保保费收入同比增长30％以上，总资产同比增长50％以上，管理的资产同比增长100％以上，增幅均为2003年公司重组改制以来最高。2007年，中国人保农业保险保费收入同比增长1000％以上，超过2006年全国农业保险保费收入的2倍。2007年1月以来，中国人保旗下人保财险H股领涨内资保险股，截至11月底涨幅高达200％，相当于过往三年累计涨幅的4倍，同期香港恒生指数涨幅的4.6倍。
“面对市场压力，中国人保必须有一种当仁不让的勇气”，吴焰的话，铿锵有力，掷地有声。历史蕴含价值，光荣成就未来，2007年，吴焰已经给予了中国人保一个值得期待的美好未来。
董文标：勇者无畏，行者不辍
化汪洋恣肆的奋斗豪情为清晰严谨的行动纲领，化居安思危的远见卓识为坚定执着的创新求索——2007年，董文标率领民生银行，以一系列充满想象力的大胆实践丰富着转型提升的内涵，延续着敢为天下先的佳话。勇者无畏，行者不辍，在求新求变的道路上，没有谁比他做得更多、做得更好。
2007年是董文标执掌民生帅印的第二年。在他亲自主持制定的《五年发展纲要》大框架下，民生银行多项创新脱颖而出，令业界为之侧目：通过完善议事规则、首创独董上班制度、做实办事机构等举措，强化董事履职责任，打造强大的董事会，实现透明、高效的公司治理；通过股权收购方式入股美国联合银行，迈出国际化的第一步，也开辟了国内银行进入美国市场的新路；通过大刀阔斧的事业部改革，在业内最先丢掉知易行难的观望态度，组建公司金融事业部和总行直属行业金融部，重塑传统强势的公司业务，打造出全新的组织经营模式和金融服务体系。
在创新实践的背后，是董文标不断深化的创新理念。在经营主旨上，他提出要将被动地接受风险转化为主动地经营风险；在收入结构上，他提出“1+n”理论，将中间业务作为与利差收入相并列的n项服务，突出了商业银行全面金融服务商的角色；在发展模式和发展速度上，他提出在做好传统业务的前提下，主动探索做大做强的新路，将原来简单累积的加法转换成资本运作的乘法。这些论断折射着对中国银行业竞争大势的深刻领悟，既是洞若观火、指点江山的“隆中对”，又是诠释民生银行发展轨迹的路线图。
作为既无股份、又无资深显赫背景的董事长，董文标用极短时间成功地将民生银行董事会整合成团结高效的决策核心，在错综复杂的股权结构中纵横捭阖，游刃有余，体现了独到的管理艺术和人格魅力。检视2007年民生银行的诸多事件，无不清晰可见董氏风格的烙印：收购陕国投，用时一个月；入股美国联合银行，历时三个月；数月之间，民生银行多元化、国际化的框架已悄然成型。而岁末的人事调整，至少20名高管履新，从开始至结束不过两周时间，虽暴风骤雨但波澜不惊，更是彰显了他举重若轻的魄力和义无反顾的决心和勇气。良禽佳木，相得益彰，历经十余年风雨，民生银行在其发展的关键时刻，终于迎来了关键人物。
支持创新和改革的，是民生银行一直以来的高速发展。截至2007年第三季度，实现净利润43亿元，同比增长70%；不良资产率0.96%，继续保持同业先进水平；中间业务发展迅速，实现手续费及佣金收入19.88亿元，比上年同期增长105.70%。
在更高的层面上，董文标和他所率领的民生银行，恰如中国银行业改革的轻骑兵，自觉担负着突击的使命；其创新实践所蕴含的标本和示范意义，对于中国银行业整体而言弥足珍贵。
董文标曾自信地说：“2007年搭框架，2008年民生银行的面貌就完全不一样了。”让我们共同期待。
陈小宪：率中信银行跃上新台阶
2007年又是中信银行行长陈小宪的丰收之年。
其中最得意之作莫过于中信银行的上市。2007年4月27日，中信银行在香港、上海两地同时上市，这是继中国工商银行之后银行“A+H”同时上市的又一经典之作。中信银行本次发行受到了境内外投资者的高度关注和追捧，绿鞋前合计融资规模近54亿美元，是2007年以来全球融资规模最大的IPO，历史上第五大中资企业IPO。H股公开认购及国际配售部分分别获得230倍及90倍的超额认购，发行认购倍数居中资金融类H股发行第一，总需求仅次于工行。在A股方面，网上网下共冻结资金超过1.4万亿元，估值水平再创中资银行股新高。中信银行上市是陈小宪为这家银行二十周年生日送上的最好礼物。
上市之后，中信银行随即加快了机构扩张的步伐。太原分行、呼和浩特分行、南昌分行等相继开业，同时各分行也纷纷增设二级分行或支行。同时，中信银行私人银行中心于8月高调亮相，其以“全球视野，国际标准”的理念直指“中国私人银行第一品牌”的目标。事实上，这些工作早在上市之前都已涵盖在陈小宪的谋划之中并与上市工作同时进行。
此外，中信银行业务上也频出新招，公司业务以“中信银行财富阶梯”来整合，理财业务生意红火，2007年上半年，中信银行共计销售89只本外币理财产品，销售额达500多亿元，较2006年同期增长164%，到年底有可能接近1000亿元。
善于做品牌的陈小宪，2007年充分利用了上市、二十周年行庆以及中信银行私人银行中心开业的机会，高调宣传，让中信银行的品牌更加成熟。
作为一个喜欢思索的行长，陈小宪经常以发表论文来理清思路，传达思想，2007年陈小宪也是新作不断，着力探讨了中小股份制商业银行从业务到战略到治理等方方面面的问题。据中信银行的内部人士说，陈小宪每次讲话都像是给员工做了一次培训，都让人长见识。他的思考和智慧，既让中信银行的发展思路清晰，也让中信银行避免了相应风险。2007年是宏观调控措施频出，力度加大的一年。曾经在央行工作多年的陈小宪对此是应对自如。早在2007年一季度全国信贷增长速度过快之时，陈小宪就表明要控制贷款增长的节奏。此举避免了中信银行被强制购买惩罚性央行票据，从而有效地回避了宏观政策风险。
刚到中信银行三年的陈小宪不仅先后完成了中信改名、注资、改制、引资以及上市等每一项都不轻松的工作，并且在业务转型、产品创新、品牌打造等方面都取得了较大进展。然而，以后的路可能更加艰难，特别是如何将新的举措转变为现实的盈利能力，陈小宪仍然还有很多工作要做。
齐逢昌：探索农村金融改革新路
作为中国农村金融界很有影响力的人物之一，天津农村合作银行的党委书记、董事长齐逢昌，除了继续在经营上保持原有特色并不断创新外，他在2007年的得意之作则是天津滨海农村商业银行的筹备和成立。经过艰难和细致的工作，天津滨海农村商业银行（简称“滨海银行”）终于在11月获批，并于12月29日挂牌成立，齐逢昌任董事长。
滨海银行的成立是农村金融机构深化改革和滨海新区金融改革试点相结合的产物，当然也是齐逢昌的神来之笔。一方面，齐逢昌深深感觉到天津农村合作银行按照现有的模式走下去存在不少的困难，要成为上市银行更面临很多障碍；另一方面，当滨海新区金融改革综合试验区宣布之后，许多金融机构都在体制上有所动作，一般都是成立管理总部，齐逢昌为此也突发奇想，是否可以在滨海新区组合一家新的金融机构呢？他细化了自己的想法，在得到了各方面的支持后立即开始了滨海银行的筹建之旅。
滨海银行以滨海新区所在地的两家农村合作银行和一家区县级农村信用社为基础，以天津农村合作银行相对控股为前提，吸收天津市内国有与民营企业、市外民营企业以及国际金融公司入股，注册资本20亿元。齐逢昌凭着自己的智慧，对于诸如股权结构、治理架构、落实行业管理、不良资产处置、外资战略投资者的进入以及老股权的处置等，都做了巧妙的处理和细致的工作。齐逢昌七年来担任农村信用社掌门人以来的一系列举措为他自己赢得了良好声誉，他的个人品牌为滨海银行前期一系列工作的开展提供了便利，同时也为成立后的滨海银行带来巨大的无形资产。
滨海银行的成立为全国农村信用社系统改革提供了一个良好的示范，取经者纷至沓来，而作为探索者的齐逢昌总是毫无保留地介绍自己的经验甚至一些具体细节。一向低调内敛的齐逢昌终于高调起来，2007年11初，天津农合行作为东道主主办了地方金融工作论坛，邀请了主管部门高官和业内同仁齐集滨海新区，展示了滨海银行的未来。
此外，在2007年天津农村合作银行及其进行行业管理下的农村金融机构也都取得了较好的发展。到11月底，天津农村合作银行系统存款高达732亿元，贷款500亿元，不良率下降了2.45%，预计全年拨备前利润15.3亿元。同时，在天津城市化进程加快的前提下，农户贷款仍有130亿元，61个信用共体贷款37.5亿元。
曾任人行天津大区行副行长、现在还担任天津农村合作银行董事长的齐逢昌，又担任了滨海银行这家“小”银行的董事长。齐逢昌对滨海银行当然是寄予厚望的，他希望借滨海新区金融综合改革的机会在公司治理、管理体制和产品开发上全面创新，并在较短的时间内成功实现上市。然而，从原有体制转制过来的滨海银行面临着人才、风险管理和产品创新等方面的挑战，面临着传统的习惯作法观念以及利益的挑战。不过齐逢昌对此胸有成竹。对于未来滨海银行的运作，齐逢昌早有安排，治理结构、流程设计、产品结构和管理制度等都有打算。其中让经营班子真正走职业经理人道路来强化人才队伍和建立风险准备金制度来强化风险管理则是他长久思考的答案，在滨海银行正可以小试一下，肯定会大见成效。
李镇西：以“小”谋“大”
2007年的城商行可谓群星闪耀，先后有三家城商行成功上市；近十家城商行迈出了跨区域经营的一步，同“区域性银行”挥手作别；多家城商行推出一系列创新构想。相对于欣欣向荣、一派生机盎然的东部，身处西部的包商银行面对的是一种完全不同的发展环境。
在一种完全不同的发展条件下，靠7.2亿元资产起家的包商银行经由李镇西领衔下的精心运营，持续演绎着一幕幕增长的神话：到2007年11月底，资产规模比成立初增长了67倍，存款增长了71倍，贷款增长了63倍；伴随着快速的规模增长，包商银行的资产质量和运营收益也同时展现着一张富有魅力的面孔，不良率0.78％；不良资产拨备率153.30%；资本充足率9.05%，预计2007年底实现利润5亿元，资产收益率超过1.1%，资本收益率预计超过12%。
在一种与东部完全不同的发展环境下，李镇西在同业内树立起了一面小企业贷款业务创新的旗帜。从2005年获得与国际先进机构合作开发小企业贷款机会至今短短两年时间里，他已经在包商银行建立了一套成熟的业务流程，培养了一支专业化的业务团队，开发了一批稳定的客户，到2007年11月末小企业贷款客户达到4653家，同比增长57.5%，小企业贷款余额达到19.7亿元，占全行贷款余额的11.4%，同比增长17.3%。李镇西领衔的包商银行已经名副其实地成为我国小企业贷款业务创新的典范，近两年，全国几乎所有的中小银行都慕名前往包商银行考察学习，据包商银行工作人员说，他们有时一天同时会接待七八家前来“取经”的业内同仁。2007年7月，李镇西和他领导的包商银行承办“内蒙古金融论坛”，聘请国际上有代表性的小企业贷款机构和资深专家向业内同仁介绍小企业贷款的市场前景、运作模式、业务流程、国际经验、问题和对策，李镇西也现身说法将包商银行在小企业贷款业务领域的诸多宝贵经验毫无保留地呈现给大家。此外，互联网及其他众多媒体关于小企业贷款的信息中，也处处闪动着李镇西和包商银行的身影。李镇西打造了一个名副其实的小企业贷款业务创新的样板，正因为如此，中国银监会毫不吝惜地把“全国小企业贷款工作先进单位”和“全国小企业贷款先进个人”等光环戴到包商银行和李镇西的头上。
2007年，李镇西和包商银行在跨区域经营的道路上也夺得头彩。先后设立赤峰分行、巴彦淖尔分行、通辽分行，成为跨区域设立分行最多的城市商业银行。此外，为落实银监会建设新型农村金融机构，支持“三农”的政策安排，先后设立了专营“三农”贷款业务的达茂旗包商惠农贷款有限责任公司和固阳包商惠农村镇银行有限责任公司。
2007年，李镇西执着追求的国际化战略进一步丰满成为一套体系化的构想——“1、3、5”构想。他不仅成就着西部地区城市商业银行无人企及的梦想，也思考着包括城市商业银行在内的中小商业银行做大做强的有效路径。这一年的11月，他还拿到了华中科技大学管理学专业博士学位。
2007年，因着成功迈出跨区域经营的一步，包头市商业银行更名为包商银行，包商银行取“包容乃大，商赢天下”之意，主设计师就是李镇西。取一个动听的名字只是包商银行最终走向国际化好银行目标的微不足道的第一步，李镇西倾心运筹和实施的是如何适应总分行架构的需要，重构包商银行全新的组织体系、管理体系、制度体系和业务流程，布划新的战略思路。
楼继伟：操盘国家主权财富基金
姜建清：全球最大市值上市银行的领航者
项俊波：主政农行改革
唐双宁：从裁判员到运动员
郑晖：开拓农发行新局
吴焰：重塑中国人保
董文标：勇者无畏，行者不辍
陈小宪：率中信银行跃上新台阶
齐逢昌：探索农村金融改革新路
李镇西：以“小”谋“大”
楼继伟：操盘国家主权财富基金
2007年9月29日中国投资公司——中国第一个主权财富基金，高达2000亿美元注册资本金的巨型基金，在经过了半年的筹备之后正式成立，楼继伟先生出任公司董事长。
楼继伟，1950年生，先后在清华大学计算机系和中国社会科学院数量经济系学习，历任贵州省副省长、财政部副部长、国务院副秘书长等职，研究员，属于国内典型的学者型官员。
中投公司的成立是决策层在新的经济和金融形势下，高瞻远瞩做出的一项战略决策。中投公司承担着深化外汇投资体制改革、拓展国家外汇储备的运用渠道，提高国家外汇储备长期收益的历史任务。中央汇金投资有限责任公司作为全资子公司整体并入中投公司。从国际上来看，成立类似中投公司这样的主权财富基金，追求外汇储备的更高收益已经逐渐成为一种普遍现象，特别是在目前外汇赢余不断增加的中东和亚洲地区。根据摩根士丹利截至2007年一季度的统计，在目前全球的主权财富基金之中，产油国占了主权财富基金总资产的三分之二。已为我们所熟知的国际主权财富基金有阿联酋的ADIA、新加坡的GIC、沙特阿拉伯的各种主权财富基金、挪威的公营养老基金和新加坡的淡马锡。
中投公司实行政企分开、自主经营、商业化运作。宗旨是积极稳健经营，在可接受的风险范围内，实现长期投资收益最大化。中投公司将坚持市场化运作。“在不违背商业利益的前提下，保持公司的透明度。”楼继伟曾这样表示。
据悉，中投公司的投资方向将以国际金融产品组合投资为主，目前以指数化投资组合为主，逐步增加市场中性产品的成分，但并不放弃直接投资的机会。楼继伟说，在管理人的选择上，中投公司目前主要是委托外部基金管理人进行投资，在未来将逐步增加自营的比重，并在自营比重比较大时考虑在其他国家的国际金融中心城市设立分支机构。
楼继伟强调，中投公司将特别注重树立健康的公司形象和良好的公共关系，重视和投资国监管机构间的沟通，在不影响公司利益的前提下提高公司透明度，在投资中力图维护市场稳定。
2007年5月底，尚被外界称为国家外汇投资公司的中投公司做出首笔投资，投资30亿美元购买美国黑石集团部分无投票权的股权单位。作为中投公司自主决策的商业行为，中投入股黑石的比例低于10％，不参与企业管理决策，锁定期为4年。由于美国次级债引发了全球金融市场的动荡，黑石股价目前大幅低于发行价，但锁定期未满之际价格的波动对中投并没有实质性影响，目前评判此投资的成败还为时尚早。
中投公司作为中国惟一主权财富基金，以楼继伟为核心的管理层面临着诸多挑战：
挑战之一，在于如何平衡自身承担的多重任务。按照当前的组织结构，中投公司其实面临三重任务，一是向国有商业银行、股份制银行和政策性银行注资，帮助其改制上市；二是处理旗下的不良资产和问题券商；三是境外金融组合产品投资。
挑战之二，在于如何选择投资品种。中投公司成立的初衷，就是希望实现比国家外汇管理局投资组合更高的风险溢价，否则就没有了另起炉灶的意义。这就意味着中投公司将会经历先减持美元国债再增持其他金融产品的过程，然而在当前的国际金融市场形势下，可供中投公司选择的产品并不太多。
挑战之三，在于如何应对发达国家政府对主权财富基金“政治性目的”的指责。
挑战之四，在于如何建立完善的公司治理结构。因为在单一产权结构形式下形成有效公司管理机构的有效制衡还有待实践的检验。
姜建清：全球最大市值上市银行的领航者
稳健而不保守，稳健但步伐够快，姜建清和他领导的中国工商银行都是如此。他就像一名优秀的舵手与舰长，看似不费力气地就将这艘庞然大物安全行驶在波涛汹涌中。
作为从工行的柜台职员开始，一步步走上来的领导，姜建清有着多年丰富的金融工作经验。同时作为管理学博士，他也具有很高的理论素养。自2005年带领工商银行成功改制为股份有限公司、2006年成功在香港和上海两地同时上市后，2007年作为这艘银行航空母舰的舰长，姜建清又带领他的舰队行驶在新的征程上。
自从中国工商银行在香港、上海两地同时上市后，随着工商银行股价的一路走高，在不经意间，中国这家最大商业银行的市值竟然不费力气地超越汇丰、花旗等国际大银行，进而成为全球市值第一大银行。对于工行目前的全球市值，姜建清表示应该平静看待。他认为虽然市值是一个重要的指标，但它不能代表一切。姜建清更没有因为成为全球第一市值银行的董事长而丝毫有所放松，因为他知道这家银行与那些国际最优秀银行的差距，知道他还应该做些什么。
与花旗、汇丰的全球战略与布局相比，工行主要集中于国内市场，难以称得上是国际大银行，对于这一点姜建清认识得很清楚。于是，2007年工商银行采取兼并收购与申设机构并举的方式，加快了国际化的步伐。继2006年12月买入印尼的哈利姆(Halim)银行90%股权后，2007年8月工行又以5.83亿美元收购澳门诚兴银行80%的股权。10月25日宣布收购标准银行20%的股权，成为第一大股东。11月在莫斯科设立子银行——工行莫斯科股份公司。12月，中国工商银行斥资约55亿美元收购南非标准银行20％的股权一事也获得南非标准银行95％的股东的批准。同时工行正在积极申请在美国开设分行，在迪拜和多哈增设机构的申请也已获得中国监管机构的批准。战略思路清晰，实施步伐够快。同时，2007年工行也继续探索银行综合化经营。在中国发起设立第一家金融租赁公司，并正在积极争取IPO及债券发行在内的投行业务牌照。
2007年，姜建清还经受了宏观调控的考验。经历过不良贷款冲击的姜建清，头脑清醒，并没有随宏观经济一起“过热”，他控制住了信贷投放的缰绳。由于工行实行均匀信贷投放政策，控制放款的规模与节奏，同时按照国家产业政策把握好信贷投向,以信贷结构的调整优化促进经济结构调整。既配合了国家的宏观调控政策，又减少了过度信贷投放可能带来的隐患；既承担了作为中国第一大银行应该承担的职责，又很好地控制了信贷风险。与别的银行相比，工行2007年的贷款增长比例并不高，但利润增长幅度颇高，仅2007年前三季度经营利润就超过2006年全年利润总和，达到461.9亿元，与2006年同期相比，增长39％。
2007年银行排队问题成为社会关注之焦点，对此工行受到的压力更大，姜建清自己也表示“当前最焦虑的是服务问题。现在大家开始更关注国内银行的服务问题并将其与外资银行拿来作比较。工行已将2007年作为‘服务年’，决心花两到三年时间解决好服务问题”。他还说“做服务就是讲细节，很多细节考虑周全最后就能让客户体验良好”。作为一家如此大的银行董事长，他曾多次就网民在网上的留言和意见作出批示。我们已经看到，2007年工行在物理网点上有很大改造，同时进行了流程改造、产品创新、专业化的服务等等。
姜建清希望工行成为全球最赚钱、最受尊敬的银行，目标已经有了，我们需要做的就是看他和他率领的这支舰队的行动。
项俊波：主政农行改革
项俊波无疑是2007年度中国金融的焦点人物之一。2007年6月，项俊波空降农行，执掌农行帅印。他成为在农行改革寻求突破的关键时候担任这一关键职位的关键人物。农行改革面临的复杂局面需要一个能杀法决断的能人，而有着军人、审计高官和央行高官等丰富经历的项俊波，更是让人们对他充满期待。从公开的资料来看，在项俊波在农行的这半年的任期里，其所说所做，已经让人们增添了对农行改革与发展的信心。
项俊波出任农行行长之后，首先是深入基层进行调查。一方面深入调查了解农行的基本情况、督促改革准备工作进展和农行如何服务“三农”；另一方面他也借调查之机，每去一地便以突然袭击的方式查账和查库。根据公开的报道，截至2007年底他已经对10个省进行了调研。
来到农行后，在行事风格上，项俊波也一改过去在审计署和央行担任行政官员的低调，不介意在媒体前露面。9月24日，他接受了新华网和人民日报的专访；10月18日，在十七大会议期间，他接受了新华网的采访，就农行改革与发展的问题作了回答。他对媒体的答问一方面可以让社会更好地了解农行，另一方面也让农行员工更好地了解行长的思路，有改革动员之效。譬如在9月26日的人民日报访谈中他一方面坦陈，“与其他几家商业银行相比，农行的人员包袱更重，”同时，“员工的结构性矛盾突出，高层次人才相对缺乏”。但是，他认为改革“不是简单的减人分流，而是要通过加强培训、薪酬制度改革等措施，把这45万人搞活，变成财富”。几年来，农行员工们一直没有看到改革方案，承受的只是连续的裁员，预期的不确定自然是内部案件频发的原因之一。项俊波的这番话实际上是在稳定农行员工的军心。
摆在项俊波面前的题目是一道“服务‘三农’与成为上市银行”的联立方程，而这道方程在大多数人看来是无解的。对此项俊波非常清楚，他指出：推进农行改革，最重要的就是要实现面向“三农”和商业运作的有机结合，这是农行改革最大的难点所在，也是改革最终能否成功的关键所在。那么项俊波如何破解这道难题呢？虽然到现在外界还不知道农行的改革方案，但是从农行在七个省级分行先行进行服务“三农”的试点中可以看出，他是在向实践要智慧、要答案。这种大胆实践的作法，也许是求解的最正确方法。
在推动改革的同时，项俊波也在全力推动农行业务发展，培育新的利润增长点。2007年11月30日，农行成立了投资银行部这样的二级部，项俊波亲自参加了这个暂时的二级部的成立仪式并发表了重要讲话，种种迹象都表明项俊波不想再错过金融综合经营的这趟列车。
项俊波领导的农行党委为农行描绘了宏伟的蓝图“3510”战略，即“要用三年努力使农行发生显著变化，五年发生根本性变化，力争用十年时间把农行建成世界一流的国有大型商业银行。”虽然困难很多，但可以相信，在项俊波的带领下，农行也许能够给我们一些惊喜。
唐双宁：从裁判员到运动员
2007年，关于中国银行界高官走马换将的消息纷纭，但真实发生且引人注目的要数来自央行和银监会的两位副部级高官分别入主中国农业银行和中国光大银行，唐双宁即是这两起人事变动的主角之一。2007年7月底，在中国银行业调控和监管部门工作近20年，拥有近5年中国银监会副主席资历的唐双宁彻底改换身份，戴上了五顶企业掌门的头衔——中国光大集团、中国光大银行、中国光大证券董事长和光大控股、光大国际董事会主席，如此令人眼花缭乱的称谓其实可归结为一职——光大系掌门。
毋庸置疑，经过20余年银行从业历练的唐双宁是中国金融圈内少有的重量级人物之一。他是圈内公认的金融理论家、学者，在多家大学和研究机构任博士生导师；他是中国金融业改革蓝图的主要设计者、推进者，近年来中国诸类银行机构所奉行的改革三部曲（财务重组——引进战略投资者——上市）明显留着他的印记。如此长的银行业从业积淀也让他拥有了很少有人能够望其项背的人气和人脉资源。拥有这样一份光芒四射的专业化资历，其在官场进一步上升的通道无疑是顺畅的，但他却是颇富戏剧性地弃官从商。主流的解释是，他被赋予了更重大的使命——引领国内第一家国有控股并有国际金融组织参股的全国性股份制商业银行走出深陷的财务和发展的泥潭。
不管怎样，2007年，唐双宁的人生历程已经发生重大转折——从裁判员到运动员。事实上，与其说是转变，还不如说是回归，唐双宁更早的一段资历是长达七年的专业银行（即中国建设银行的前身——中国人民建设银行）经营和管理实践。所以至今唐双宁在银行业从业的完整轨迹应该是“运动员——裁判员——运动员”。
是的，唐双宁早已形成的重构我国银行业的三部曲足可使得其对光大银行乃至光大系的改革构想驾轻就熟，但他仍需要的是如何穿越笼罩在光大系上空的重重迷雾，将他的构想变为现实。事实上，唐双宁在光大履新的几天后，媒体就传出其所谓“四抓一带”的总体思路。即抓好改革发展这一关系光大集团未来的主要矛盾；抓住目前国民经济整体向好、资本市场处于牛市的历史机遇；抓紧银行改革，推动主要企业改制上市；抓实内部管理，严格规章制度，严肃处理违规违纪人员。通过“四抓”带动集团事业整体向前发展。其中，关于光大系的改革，他也在不久后形成了一条清晰的路线图。光大银行的改革路径是：推出财务重组方案——引资——IPO；同时重组光大集团的实业部分，并成立新的实业公司以隔离金融业与实业之间的关联风险；整合光大系金融机构并组建包括光大银行、光大证券、光大永明保险等金融机构股权在内的中国光大金融控股集团公司使光大集团成为中国第一家真正拥有金融控股牌照的企业；重构光大系在港企业。这个路线图被其形象地称为四大战役。这显然是一个气势宏大的构想。走上中国银行业改革的第一线亲自操刀掌勺的唐双宁依凭其丰厚的积淀，在最短的时间里谱出了光大系改革的进行曲。
但到目前为止，这支曲子又唱得如何呢？唐双宁自己的感触是：很辛苦！就光大银行的改革而言，虽然他在走马上任两周后，国务院即批准了其改革重组方案，但直到3个多月后即2007年11月28日，光大银行股东大会才通过了汇金入股方案，面对新老股东利益之间的尖锐冲突，唐双宁几乎用尽了所有的招数加以协调，他因此戏称这是一项磨嘴皮子工程。但汇金入股依然远不能使光大银行的财务美容工程达到应有的效果，等待唐双宁的还有即使保守估计也多达30亿元的历史旧账，除此之外，在通向IPO的道路上，他必须逾越的障碍是找到合适的国外战略投资者以真正达成引智、引制、引技、引才的目的。其他方面的改革也同样在小心和艰难中前行，除了“中国光大实业（集团）有限公司”已于11月底正式挂牌成立外，组建中国光大金融控股集团公司，重构在港企业依然停留在构想阶段。
事实上，对光大系改革操作层面的如此的进展状况，业内早有所估，“光大”曾被人比喻为“一部天书”。在唐双宁与前掌门王明权的交接仪式上，前任董事长的感言是：“忍辱负重”。唐双宁也曾开玩笑说，所谓“光大”的两个机构：光大集团包括两家国务院直属的独立主体即中国光大（集团）总公司（北京）和中国光大集团有限公司（香港），分别管理境内外业务。两公司都称“光大”，但在法律上、财务上相互独立，这在中国也是独一无二的特殊机构。
但唐双宁在获全票通过兼任光大银行董事长后表态：“一定要将光大这艘巨轮开成五月花号，决不能开成泰坦尼克号。”我们期待，在可预期的未来唐双宁将把光大这艘巨轮驶向一个光明的彼岸。
郑晖：开拓农发行新局
2007年，郑晖领导的农发行认真落实党和国家关于“三农”和金融工作的大政方针，以支持新农村建设为己任，积极拓展业务空间，加快发展，努力开创改革发展新局面，初步形成了以粮棉油收购贷款业务为主体、以农副产品生产加工贷款为一翼、以支持农业和农村发展的中长期贷款业务为另一翼的“一体两翼”的信贷支农新格局，经营效益不断提高,各项业务进展顺利。
信贷支农取得明显成效。2007年，农发行贷款余额突破1万亿，较改革前的2003年增加3000多亿元，彻底扭转了业务萎缩的局面。2007年，农发行支持收购粮食占当年粮食总产量的23%左右、商品量的55%以上，支持收购的棉花占当年总产量的50%以上。同时，有力地支持了农业产业化经营和农村基础设施建设等，农业产业化经营贷款年度累放上千亿元，农村基础设施等中长期贷款年度累放700亿元左右，在农村金融中的骨干和支柱作用明显显现。
经营效益显著提高。2007年农发行进一步完善市场化筹资机制，负债结构日趋合理。目前已累计发行金融债券6034亿元，归还中央银行再贷款2646亿元，在优化负债结构的同时，有效降低了筹资成本。资产质量持续向好，不良贷款连年实现“双降”。截至2007年6月底，农发行不良贷款余额为651亿元，不良贷款率为7.65%，分别比2004年6月底下降615亿元和10.82个百分点。盈利能力大幅提升。2004年、2005年、2006年分别实现经营利润24亿元、54亿元和88亿元，预计2007年经营利润将超过130亿元，比2004年增长近5.5倍，30个分行全部盈利，人均创利超25万元。
大力推进改革创新。2007年，郑晖领衔的农发行继续认真贯彻落实国务院第57次常务会议精神，按照现代银行要求全面推进内部综合改革，统一调整了组织体系；完善干部管理制度，实行各级行中层干部全员竞聘上岗；改革用工制度和收入分配制度，启动了员工持证上岗，开展了岗位绩效考核试点；大力推进企业文化建设，提炼了企业文化核心理念，打造“建设新农村的银行”的品牌形象，完成了视觉形象识别系统的设计和推广应用工作，社会形象和内部凝聚力明显提升。
加强科技支撑体系建设。2007年，农发行正式投入运行会计综合业务系统，并引进中国工商银行信贷管理系统。此外，农发行通过与工商银行联合发行牡丹金山卡、开展网银等结算业务合作，有效地弥补了自身结算工具的不足。在借助工商银行的信用卡系统和网上银行系统为开户企业提供了离柜业务服务后，农发行的结算服务功能已基本能够满足客户的各类需要，农发行在客户营销中存在的结算服务瓶颈已经打开，为农发行力求进一步加大对“三农”支持力度，更好地发挥在农村金融体系中的骨干和支柱作用提供了有力的支撑。
内部管理不断加强。2007年，农发行进一步规范、充实了信贷管理、经营绩效挂钩考核、市场化筹资、资金计划分类管理、风险管理、财务资源分配、固定资产管理、人力资源管理等制度，在全国设立了6个区域性的内审特派办，推行了财会主管委派制，强化了内部控制。出台了对违反信贷、财会、人事和安全保卫等规章制度行为的处理办法，形成了严厉追究违规责任的机制。
我们有理由相信，秉承“至诚服务、有效发展、以人为本、构建和谐”的核心理念，2008年中国农业发展银行将在郑晖的带领下，为我国“新农村”建设提供更有力的支持！
吴焰：重塑中国人保
2007年1月26日，吴焰履新中国人保，成为这家与共和国同生共长的国有骨干保险企业的领航人。凭借超凡的战略洞察能力、务实的品质和丰富的经验，吴焰很快适应了角色转换，迅速打开了工作局面。一年来，中国人保在吴焰的领导下，揭开了新一轮改革重组整合创新的序幕，不断焕发出新的活力，可谓亮点纷呈。
面对资源拓展能力不强、市场地位弱化、边缘化风险加大的中国人保，吴焰感受到的是压力与责任。出于对中国人保历史与品牌的珍视，吴焰上任伊始就号召全体员工“以司史为鉴，以荣誉明志，在新的征程上，发奋图强，开拓创新，重塑人保形象，再创人保辉煌，让光荣的历史成为前行的精神动力和坚实基础。”这一要求，构筑了新时期人保人的共同价值观。
基于对经济社会发展大背景、金融保险业发展大趋势以及行业竞争大格局的把握，吴焰上任一个多月就提出了中国人保新的发展目标和战略，即：以巩固和加快发展传统主业为立业之本，以超常规发展人身保险业务为振兴之策，以开拓资产管理、资本运作等领域为跨越之道，奋发图强，开拓创新，力求在“十一五”期间实现中国人保新的创业和跨越式发展，为把中国人保建设成为国际一流的大型现代金融保险集团奠定坚实的基础。从此，中国人保在新的发展目标和战略的指引下以大踏步前行的姿态，吸引了无数期待和关注的目光。
针对体制不顺、集团战略协同弱化的现状，吴焰推动了中国人保新一轮的改革重组。上半年，中国人保旗下的人保寿险实现重组改制，人保持股比例增至80％，这一大手笔堪称“奇迹”，因为许多业内人士都认为这是一项“不可能完成的任务”，而在吴焰的主导下，仅短短几个月时间就顺利实现。在重组改制完成后，人保寿险2007年全年新开业省级分公司达25家，创行业机构发展速度之最，这一成绩的背后，体现的是中国人保加快发展的坚定信念。在推进中国人保战略和业务协同上，吴焰更是快马加鞭，在不到一年的时间里，资本与业务资源深度整合，集团统一的骨干网建成，南北信息中心建设启动，产品、渠道、IT、人才以及客户资源等多向有效互动格局形成。为实现综合性经营的突破，中国人保成立了人保投资控股有限公司，以此为平台开展战略性资本运作，并实现中国人保存续资产的市场化经营，从而使集团公司更加专注于集团化建设与管理。中国人保撤销了集团分公司建制，调整完善了总部组织架构，面向全系统实施竞聘上岗，制定了全面的绩效管理体系和新的薪酬激励约束机制。吴焰重视中国人保的文化与品牌建设，将人保文化与品牌建设的目标定位为“内塑精神、外树形象”，推行以“以人为本、和谐奋进”为内涵的企业文化，开展司庆大型主题宣传活动，展示了中国人保积淀的深厚文化和创造的卓越业绩，营造了良好的企业氛围。
吴焰还十分重视履行企业的社会责任。为贯彻落实中央一号文件精神，服务社会主义新农村建设，中国人保制定并实施农村保险市场拓展策略，把推动加强面向农民的保障能力建设、建立和完善农村保障体系作为中国人保履行和承担社会责任的重要着力点，积极与各级政府合作，在发展农村保险、服务“三农”方面做了大量工作。针对各级政府更加重视社会保障，不断加大财政资源对公共服务支持力度的趋势，提出充分利用保险这一有效的金融工具提高财政资源的配置效能、扩大公共服务的覆盖面、促进和谐社会建设的建议，形成了与有关方面的良好互动。同时，中国人保还参加公益事业，开展扶贫捐赠、捐款，发起设立人保慈善基金会，注重通过保险创新积极参与社会管理等，产生了很好的社会反响。正如吴总指出的：“从中国人保诞生的那一刻起，‘人民保险’就是为人民而生，其与生俱来的责任和使命就是服务人民、回报人民。”
各项数据指标客观真实地展现吴焰履新中国人保第一年的丰硕成绩。2007年，中国人保保费收入同比增长30％以上，总资产同比增长50％以上，管理的资产同比增长100％以上，增幅均为2003年公司重组改制以来最高。2007年，中国人保农业保险保费收入同比增长1000％以上，超过2006年全国农业保险保费收入的2倍。2007年1月以来，中国人保旗下人保财险H股领涨内资保险股，截至11月底涨幅高达200％，相当于过往三年累计涨幅的4倍，同期香港恒生指数涨幅的4.6倍。
“面对市场压力，中国人保必须有一种当仁不让的勇气”，吴焰的话，铿锵有力，掷地有声。历史蕴含价值，光荣成就未来，2007年，吴焰已经给予了中国人保一个值得期待的美好未来。
董文标：勇者无畏，行者不辍
化汪洋恣肆的奋斗豪情为清晰严谨的行动纲领，化居安思危的远见卓识为坚定执着的创新求索——2007年，董文标率领民生银行，以一系列充满想象力的大胆实践丰富着转型提升的内涵，延续着敢为天下先的佳话。勇者无畏，行者不辍，在求新求变的道路上，没有谁比他做得更多、做得更好。
2007年是董文标执掌民生帅印的第二年。在他亲自主持制定的《五年发展纲要》大框架下，民生银行多项创新脱颖而出，令业界为之侧目：通过完善议事规则、首创独董上班制度、做实办事机构等举措，强化董事履职责任，打造强大的董事会，实现透明、高效的公司治理；通过股权收购方式入股美国联合银行，迈出国际化的第一步，也开辟了国内银行进入美国市场的新路；通过大刀阔斧的事业部改革，在业内最先丢掉知易行难的观望态度，组建公司金融事业部和总行直属行业金融部，重塑传统强势的公司业务，打造出全新的组织经营模式和金融服务体系。
在创新实践的背后，是董文标不断深化的创新理念。在经营主旨上，他提出要将被动地接受风险转化为主动地经营风险；在收入结构上，他提出“1+n”理论，将中间业务作为与利差收入相并列的n项服务，突出了商业银行全面金融服务商的角色；在发展模式和发展速度上，他提出在做好传统业务的前提下，主动探索做大做强的新路，将原来简单累积的加法转换成资本运作的乘法。这些论断折射着对中国银行业竞争大势的深刻领悟，既是洞若观火、指点江山的“隆中对”，又是诠释民生银行发展轨迹的路线图。
作为既无股份、又无资深显赫背景的董事长，董文标用极短时间成功地将民生银行董事会整合成团结高效的决策核心，在错综复杂的股权结构中纵横捭阖，游刃有余，体现了独到的管理艺术和人格魅力。检视2007年民生银行的诸多事件，无不清晰可见董氏风格的烙印：收购陕国投，用时一个月；入股美国联合银行，历时三个月；数月之间，民生银行多元化、国际化的框架已悄然成型。而岁末的人事调整，至少20名高管履新，从开始至结束不过两周时间，虽暴风骤雨但波澜不惊，更是彰显了他举重若轻的魄力和义无反顾的决心和勇气。良禽佳木，相得益彰，历经十余年风雨，民生银行在其发展的关键时刻，终于迎来了关键人物。
支持创新和改革的，是民生银行一直以来的高速发展。截至2007年第三季度，实现净利润43亿元，同比增长70%；不良资产率0.96%，继续保持同业先进水平；中间业务发展迅速，实现手续费及佣金收入19.88亿元，比上年同期增长105.70%。
在更高的层面上，董文标和他所率领的民生银行，恰如中国银行业改革的轻骑兵，自觉担负着突击的使命；其创新实践所蕴含的标本和示范意义，对于中国银行业整体而言弥足珍贵。
董文标曾自信地说：“2007年搭框架，2008年民生银行的面貌就完全不一样了。”让我们共同期待。
陈小宪：率中信银行跃上新台阶
2007年又是中信银行行长陈小宪的丰收之年。
其中最得意之作莫过于中信银行的上市。2007年4月27日，中信银行在香港、上海两地同时上市，这是继中国工商银行之后银行“A+H”同时上市的又一经典之作。中信银行本次发行受到了境内外投资者的高度关注和追捧，绿鞋前合计融资规模近54亿美元，是2007年以来全球融资规模最大的IPO，历史上第五大中资企业IPO。H股公开认购及国际配售部分分别获得230倍及90倍的超额认购，发行认购倍数居中资金融类H股发行第一，总需求仅次于工行。在A股方面，网上网下共冻结资金超过1.4万亿元，估值水平再创中资银行股新高。中信银行上市是陈小宪为这家银行二十周年生日送上的最好礼物。
上市之后，中信银行随即加快了机构扩张的步伐。太原分行、呼和浩特分行、南昌分行等相继开业，同时各分行也纷纷增设二级分行或支行。同时，中信银行私人银行中心于8月高调亮相，其以“全球视野，国际标准”的理念直指“中国私人银行第一品牌”的目标。事实上，这些工作早在上市之前都已涵盖在陈小宪的谋划之中并与上市工作同时进行。
此外，中信银行业务上也频出新招，公司业务以“中信银行财富阶梯”来整合，理财业务生意红火，2007年上半年，中信银行共计销售89只本外币理财产品，销售额达500多亿元，较2006年同期增长164%，到年底有可能接近1000亿元。
善于做品牌的陈小宪，2007年充分利用了上市、二十周年行庆以及中信银行私人银行中心开业的机会，高调宣传，让中信银行的品牌更加成熟。
作为一个喜欢思索的行长，陈小宪经常以发表论文来理清思路，传达思想，2007年陈小宪也是新作不断，着力探讨了中小股份制商业银行从业务到战略到治理等方方面面的问题。据中信银行的内部人士说，陈小宪每次讲话都像是给员工做了一次培训，都让人长见识。他的思考和智慧，既让中信银行的发展思路清晰，也让中信银行避免了相应风险。2007年是宏观调控措施频出，力度加大的一年。曾经在央行工作多年的陈小宪对此是应对自如。早在2007年一季度全国信贷增长速度过快之时，陈小宪就表明要控制贷款增长的节奏。此举避免了中信银行被强制购买惩罚性央行票据，从而有效地回避了宏观政策风险。
刚到中信银行三年的陈小宪不仅先后完成了中信改名、注资、改制、引资以及上市等每一项都不轻松的工作，并且在业务转型、产品创新、品牌打造等方面都取得了较大进展。然而，以后的路可能更加艰难，特别是如何将新的举措转变为现实的盈利能力，陈小宪仍然还有很多工作要做。
齐逢昌：探索农村金融改革新路
作为中国农村金融界很有影响力的人物之一，天津农村合作银行的党委书记、董事长齐逢昌，除了继续在经营上保持原有特色并不断创新外，他在2007年的得意之作则是天津滨海农村商业银行的筹备和成立。经过艰难和细致的工作，天津滨海农村商业银行（简称“滨海银行”）终于在11月获批，并于12月29日挂牌成立，齐逢昌任董事长。
滨海银行的成立是农村金融机构深化改革和滨海新区金融改革试点相结合的产物，当然也是齐逢昌的神来之笔。一方面，齐逢昌深深感觉到天津农村合作银行按照现有的模式走下去存在不少的困难，要成为上市银行更面临很多障碍；另一方面，当滨海新区金融改革综合试验区宣布之后，许多金融机构都在体制上有所动作，一般都是成立管理总部，齐逢昌为此也突发奇想，是否可以在滨海新区组合一家新的金融机构呢？他细化了自己的想法，在得到了各方面的支持后立即开始了滨海银行的筹建之旅。
滨海银行以滨海新区所在地的两家农村合作银行和一家区县级农村信用社为基础，以天津农村合作银行相对控股为前提，吸收天津市内国有与民营企业、市外民营企业以及国际金融公司入股，注册资本20亿元。齐逢昌凭着自己的智慧，对于诸如股权结构、治理架构、落实行业管理、不良资产处置、外资战略投资者的进入以及老股权的处置等，都做了巧妙的处理和细致的工作。齐逢昌七年来担任农村信用社掌门人以来的一系列举措为他自己赢得了良好声誉，他的个人品牌为滨海银行前期一系列工作的开展提供了便利，同时也为成立后的滨海银行带来巨大的无形资产。
滨海银行的成立为全国农村信用社系统改革提供了一个良好的示范，取经者纷至沓来，而作为探索者的齐逢昌总是毫无保留地介绍自己的经验甚至一些具体细节。一向低调内敛的齐逢昌终于高调起来，2007年11初，天津农合行作为东道主主办了地方金融工作论坛，邀请了主管部门高官和业内同仁齐集滨海新区，展示了滨海银行的未来。
此外，在2007年天津农村合作银行及其进行行业管理下的农村金融机构也都取得了较好的发展。到11月底，天津农村合作银行系统存款高达732亿元，贷款500亿元，不良率下降了2.45%，预计全年拨备前利润15.3亿元。同时，在天津城市化进程加快的前提下，农户贷款仍有130亿元，61个信用共体贷款37.5亿元。
曾任人行天津大区行副行长、现在还担任天津农村合作银行董事长的齐逢昌，又担任了滨海银行这家“小”银行的董事长。齐逢昌对滨海银行当然是寄予厚望的，他希望借滨海新区金融综合改革的机会在公司治理、管理体制和产品开发上全面创新，并在较短的时间内成功实现上市。然而，从原有体制转制过来的滨海银行面临着人才、风险管理和产品创新等方面的挑战，面临着传统的习惯作法观念以及利益的挑战。不过齐逢昌对此胸有成竹。对于未来滨海银行的运作，齐逢昌早有安排，治理结构、流程设计、产品结构和管理制度等都有打算。其中让经营班子真正走职业经理人道路来强化人才队伍和建立风险准备金制度来强化风险管理则是他长久思考的答案，在滨海银行正可以小试一下，肯定会大见成效。
李镇西：以“小”谋“大”
2007年的城商行可谓群星闪耀，先后有三家城商行成功上市；近十家城商行迈出了跨区域经营的一步，同“区域性银行”挥手作别；多家城商行推出一系列创新构想。相对于欣欣向荣、一派生机盎然的东部，身处西部的包商银行面对的是一种完全不同的发展环境。
在一种完全不同的发展条件下，靠7.2亿元资产起家的包商银行经由李镇西领衔下的精心运营，持续演绎着一幕幕增长的神话：到2007年11月底，资产规模比成立初增长了67倍，存款增长了71倍，贷款增长了63倍；伴随着快速的规模增长，包商银行的资产质量和运营收益也同时展现着一张富有魅力的面孔，不良率0.78％；不良资产拨备率153.30%；资本充足率9.05%，预计2007年底实现利润5亿元，资产收益率超过1.1%，资本收益率预计超过12%。
在一种与东部完全不同的发展环境下，李镇西在同业内树立起了一面小企业贷款业务创新的旗帜。从2005年获得与国际先进机构合作开发小企业贷款机会至今短短两年时间里，他已经在包商银行建立了一套成熟的业务流程，培养了一支专业化的业务团队，开发了一批稳定的客户，到2007年11月末小企业贷款客户达到4653家，同比增长57.5%，小企业贷款余额达到19.7亿元，占全行贷款余额的11.4%，同比增长17.3%。李镇西领衔的包商银行已经名副其实地成为我国小企业贷款业务创新的典范，近两年，全国几乎所有的中小银行都慕名前往包商银行考察学习，据包商银行工作人员说，他们有时一天同时会接待七八家前来“取经”的业内同仁。2007年7月，李镇西和他领导的包商银行承办“内蒙古金融论坛”，聘请国际上有代表性的小企业贷款机构和资深专家向业内同仁介绍小企业贷款的市场前景、运作模式、业务流程、国际经验、问题和对策，李镇西也现身说法将包商银行在小企业贷款业务领域的诸多宝贵经验毫无保留地呈现给大家。此外，互联网及其他众多媒体关于小企业贷款的信息中，也处处闪动着李镇西和包商银行的身影。李镇西打造了一个名副其实的小企业贷款业务创新的样板，正因为如此，中国银监会毫不吝惜地把“全国小企业贷款工作先进单位”和“全国小企业贷款先进个人”等光环戴到包商银行和李镇西的头上。
2007年，李镇西和包商银行在跨区域经营的道路上也夺得头彩。先后设立赤峰分行、巴彦淖尔分行、通辽分行，成为跨区域设立分行最多的城市商业银行。此外，为落实银监会建设新型农村金融机构，支持“三农”的政策安排，先后设立了专营“三农”贷款业务的达茂旗包商惠农贷款有限责任公司和固阳包商惠农村镇银行有限责任公司。
2007年，李镇西执着追求的国际化战略进一步丰满成为一套体系化的构想——“1、3、5”构想。他不仅成就着西部地区城市商业银行无人企及的梦想，也思考着包括城市商业银行在内的中小商业银行做大做强的有效路径。这一年的11月，他还拿到了华中科技大学管理学专业博士学位。
2007年，因着成功迈出跨区域经营的一步，包头市商业银行更名为包商银行，包商银行取“包容乃大，商赢天下”之意，主设计师就是李镇西。取一个动听的名字只是包商银行最终走向国际化好银行目标的微不足道的第一步，李镇西倾心运筹和实施的是如何适应总分行架构的需要，重构包商银行全新的组织体系、管理体系、制度体系和业务流程，布划新的战略思路。