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基础功能或实用功能被替代的“恐龙”产品，是否必然消失？答案是否定的。如果企业懂得把握与挖掘恐龙产品背后的“非功能性利益”，恐龙产品或许会变成身价百倍的“古董”产品。
距今100年前，这个商品是文化人、新派人士的身份象征；50年前，这个商品是中国物质匮乏年代的个人财产；20年前，这个行业诞生中国老八股里一家上市公司；今天，这个商品的实用功能正在被敲击键盘替代。这个商品是钢笔，电脑化、无纸化时代的恐龙产品。
曾经风光无限的英雄钢笔，2004年退市后，最近以250万元的挂牌价格转让49%的股份，按英雄钢笔最高峰时（1996年）的总资产7.03亿元，净资产3.72亿元，与现在的同比差距是30倍。
英雄钢笔的衰落，本质上是经营不善的结果，在英雄市场与资产巨幅缩水的同时，是洋品牌钢笔在中国市场的高歌猛进：派克在中国的柜台销售年增长率超过30%以上，万宝龙、卡地亚山度士等，让钢笔变身为身价百倍的奢侈品，价格堪比古董。
英雄也曾经研发过高端钢笔自救。但是，仅仅认为高价就是高端的企业，是不可能做出真正高端品牌及产品的；以为奢侈品就是富丽堂皇的装饰，也不会造出真正的奢侈品。脑袋里只有实用功能，却不知非实用功能对目标消费者意味着什么的企业，更无法真正改变产品恐龙化后衰退乃至消失的命运。
上述规律并非中国企业难以做到，跨国的知名品牌也未必做得到。曾经以“留住这一刻”深入人心的柯达胶卷，在数码时代也陷入市值缩水90%，公司被清盘的命运。
柯达很早就掌握了数码相机的技术及产品，但柯达对数码产品的冲击估计不足。在数码相机产品已经大量出现的情况下，仍然试图保卫传统胶卷相机产业链的地位，柯达经过大规模的并购才成为胶卷产业的霸主，要挥刀自宫，这个决心确实难下。
柯达保住了冲印、相纸等产业链的产品，但柯达在新数码产业链的照相设备、冲印、相纸等产品上已经失去了霸主的地位。这不能不说是柯达缺乏产品灾变管理导致的结果。但是，胶卷这个产业或照片冲印需求，会被数码完全替代吗？
事实上，无论电脑、平板、手机、互联网电视四块屏的渗透率有多高，世界不会没有将图片冲印出来分享给亲朋或放在相框里做纪念的需求。也就是说，胶卷行业不可能恢复最辉煌时期的市场情况，但胶卷完全可以开发“特种实体图片”新蓝海，变成满足小众需求、或大众特殊需求的高价值产品，实现恐龙产品向古董产品的飞跃。
“特种图片”（如大规格胶片冲印）的市场一定是存在的，未来柯达不去满足，也一定会有新品牌成为这个需求的满足者，而且其成长性与规模，未必比柯达小。
上述产品实用功能被新产品形式替代，原有产品变成恐龙产品的现象，并非个案。在计时（机械表-电子表-手机）、交通工具（马车-火车-飞机）、剃须刀（手动-电动）等众多需求类型中，都发生实用功能被替代、原有产品在新的“非实用性功能”上重生的消费景观。
如何识别“产品灾变”
产品实用功能被替代意味着什么？我们称之为“产品灾变”，就像侏罗纪时代的万物之王——恐龙，无法适应新的气候条件，全部死亡。产品灾变的后果，不仅是一个产品或品类的消失，甚至是一个行业、一个巨型企业、一个强势品牌的消失。
手表，一直被当做“计时”的工具，当电子表诞生的时候，其低廉的成本让不少观察家认为机械手表产业将会消失。
实际呢？大部分机械手表包括石英手表企业确实消失了，因为这些手表企业还在卖手表的“计时”功能；有很少部分的机械表企业活了下来，而且活得很好，这就是以Swatch集团为代表的瑞士手表产业集群。
Swatch集团拥有Swatch、Breguet、Omega、Rado、Longines、Tissot等全球知名品牌，产品价格跨越各个档次，可以说，在全球产业界，唯有手表（或者说瑞士手表）产业，是可以有“无限定价权”的产业——从20元到200万元的手表都可以有其消费群体！
这个产业奇观发生在20世纪80年代，当世界钟表业受到最大冲击的时候，通过Swatch集团尤其是集团创始人尼古拉斯·G·海耶克（Nicolas G. Hayek）的大胆创新，将手表从计时功能提升到了一个新的用途：一块手表代表一个人的生活情趣、品味及身份。
Swatch不只是报时的手表，劳力士、百达翡丽、雷达、欧米茄等高档手表，更加不是为了计时。产品用途化可以超出（在内涵及外延上大于）产品功能：很多产品能持续销售，不是因为产品的功能，是产品用途化满足了顾客的需求。
手表用途转化的结果就是，手表已经不再需要以产品的基本功能作为驱动力。产品向体验、身份象征等非实用利益转化，而不是让思维停留在产品的基本功能上，令手表产业起死回生。
全球钟表产业因此而进入全新发展轨道。30年的市场营销与制表技术共同培育了当代钟表产业，今天的消费者，如果为了计时去买一块手表，反而变得非常“古怪”，因为手机等可以更精确地计时；人们购买及佩戴手表，是将手表作为传达个人生活品味、性格或财富的一个“饰物”。
企业关注产品功能替代，需要注意导致产品灾变的三个主要因素，即产品灾变的三大驱动力：
1.产业结构质变导致的产品灾变。
mp3对Walkman随身听，数码相机对传统胶片照相机属于产业结构质变导致的产品灾变，手机里智能手机改变了传统手机的产业链，操作系统、APP应用软件等创造了一种新的智能手机产业生态，传统手机的制式、技术、产品已经完全被淘汰。
电视机也在发生类似的产业结构引发的产品灾变。未来的电视机是一种基于互联网+电脑的视频终端，即从有线（宽带）电视进入无线（WIFI）、云计算模式的互联网电视（WebTV）。谷歌、苹果、索尼三星产品已经上市，WebTV相当于一台挂在墙上的大平板电脑（Pad）+电视机（TV）。传统的电视产业链将被颠覆，电视机产品形态也将催生一个全新的市场。 2.商业模式创新导致的产品灾变。
最引人注目的就是360免费杀毒软件对传统杀毒软件产品的毁灭性影响，360打出“永久免费杀毒”的那一刻，意味着杀毒免费的商业模式导致杀毒产品的灾变，过去使用率极高的金山、卡巴斯基等杀毒软件，被迫进行高端用户升级或采用免费模式，才能生存。
3.商业文明变化导致的产品灾变。
绿色、有机、生态、低碳等环境保护观念，对于传统的高污染性产品而言已经是一次灾变，未来“碳币”（碳补偿）还有可能终结很多产品的生存，比如新型节能灯泡产品对中国照明产业来说不啻是一场重新洗牌，节能、低碳的产品专利技术将颠覆现有的灯泡产品市场格局。价值观、文化等观点的变化也对产品带来灾变，服装里的中国风，日用产品设计里的中国元素，都是对传统西化的、欧式产品的颠覆。
商业上的产品灾变因素，都有迹可循，灾变也是一个从量变积累到质变最后灾变的过程，不是一夜之间就完全改变。企业保持产业动态追踪、市场变化追踪、产品创新跟踪、顾客反应追踪，完全可以对产品灾变进行有效预测与适应管理。
重获新生的方法
身处发生产品灾变的企业，不仅要及时、准确识别产品灾变的趋势与性质，更重要的是要制定应对措施。这个识别及应对的过程是复杂而艰难的，但并非无迹可寻。
灾变产品转型必须要解决两大核心问题：第一，实用功能被替代后的原有产品，还能有多大的需求潜力及规模？如果潜力不大、规模过小，企业坚守原有产品就没有价值；第二，被替代的原有产品要重生，如何设计或开发新的功能，或升级到非实用性功能层级？
我们以吉列刀片的成功转型，来解析灾变产品转型的方法论：“十项全能”的策略化产品，即“3S +5W2H”方法论，看看手动剃须刀为什么没有被更方便、更便宜的电动剃须刀变成恐龙产品。
电动剃须刀的发明，给手动剃须刀产业以重大打击，一时间，手动剃须刀将被电动剃须刀取代的观点广为流行，很多剃须刀片企业消失，但吉列反而因祸得福地“剩者为王”。吉列如何保住了手动剃须刀产品的市场价值？
S1：市场规模（Size）
剃须是全球男性的共性需求，这是一个巨大的刚性需求市场，市场规模毋庸置疑。在电动剃须刀发明前，吉列的产品核心是刀头的锋利，这是吉列在众多剃须刀片产品中脱颖而出的关键因素。
S2：市场价值（Value）
电动剃须刀在便捷性上是手动剃须刀无法比拟的，吉列开始在“体验性”上下功夫：一是将更干净地剃须与光彩照人进行链接，二是将手动剃须与注重生活细节、社交形象等个人气质挂接。经过这种策略转化，吉列的“男人的选择”，赋予“吉列男人”更丰富的人格化内涵。
这个产品营销策略的创新，击中了电动剃须刀的软肋：方便但未必干净。由于将吉列剃须刀从基础性需求（快速干净）转移到升级性需求（光彩照人、剃须体验），吉列开始成为品质人生、品味人士的选择。
吉列对产品的使用体验也进行了升级，如刀片设计，从单层到双层再到多层，手柄从简单的“直筒形”变为手感更好的“S形”。近期的新产品——锋速3、锋隐等，手柄的造型及色彩融入工业设计的造型感与色彩的风格化，产品的高端形象由此愈加明确，吉列成功地“再造”了手动剃须刀产品的市场价值。
S3：市场恒常性（Constant）
吉列在电动剃须刀汹涌而来的时候，面临着巨大的挑战。飞利浦、博朗、松下等小家电剃须刀产品功能与性价比持续提升，手动剃须刀产品的市场是否消亡，这些问题困扰着吉列的管理者。
吉列最终在高端、注重体验的顾客群里，找到并奠定了新的市场利基点，在这个利基点上，电动剃须刀无法侵入：手动剃须刀不仅在核心产品——刀头及手柄上进行创新，还在剃须水（啫喱）、须后水等外围产品上进行创新，目的都是带给顾客与电动剃须刀不一样的剃须体验。
通过这一系列的产品创新与转型，吉列产品抵挡住了电动剃须刀的冲击，逐步站稳脚跟，在一个新的市场空间里尽情驰骋。吉列成为维护、创造产品市场恒常性的典型代表。
通过上述产品战略层面的创新，产品战术层面的5W2H也就随之而动（产品战术优化）。
吉列重新创造了产品的目标客户：现代绅士化的男人。吉列也没有放过女性市场，推出了设计风格柔美的女性洁毛刀。
特性（What）策略：吉列将剃须从一种被动的机械行动变成主动的享受行为，剃须变成一种男人独有的生活体验。
时机（When）策略：吉列的广告锁定清晨时光，吉列是男人每一天光鲜生活的开始，穿插剃须后光洁的面庞，让性感女友更加亲近的夜晚场景。
动机（Why）策略：吉列将剃须动机由干净变成了享受与品味，男人使用吉列剃须刀不仅是让自己舒服，而且让男人更加具有品味。
渠道（Where）策略：自从与宝洁合并后，吉列的渠道从过去的小五金、日用品，开始靠近日化品进行陈列，渠道范围从卖场走向日化连锁店如屈臣氏等。
使用方式（How）策略：外围产品（剃须
啫喱、须后水）的创新是吉列在使用方式上的重要创新，这种创新彻底改变了产品的使用体验，将高端的、讲究体验的产品使用方式，变成了大众的日常习惯。
价格（How much）策略：吉列摆脱了卖刀片的低端产品、低价路线，实现了产品的溢价，相对于电动剃须刀而言，这样的溢价还具有一定的性价比优势。
吉列剃须刀重获新生的案例说明，发生灾变的产品，要想获得新生，必须围绕顾客的核心利益，改变产品的形态，才能有效地应对各种挑战。吉列正是抓住了产品的本质——顾客属性，不断改进、优化、升级产品的十项指标，最终变成“十项全能”的、完美的“新”产品，实现了产品的体验性、时尚性转型。
马车被汽车替代后，马车变成城市观光的游览车；著名的东方快车，现在已经变成了东方慢车，但这列慢车仍然在高价值地运营，要想坐一次东方快车旅行，可能需要提前一年预订车票，而且全部是豪华包厢——东方快车成为游客、情侣、文化体验者们，重温历史、东西方文化、甚至虚构的《东方列车谋杀案》情节的奢侈之旅。
当产品的实用功能面临被新产品替代的时候，企业是时候研究及判断，原有产品是否能及如何变身为古董级产品？产品的实用功能（或基本功能）被替代，意味着产品的体验功能、精神属性或许会成为产品的新价值。积极拥抱替代变化，才能超越变化，让恐龙产品变身为古董产品。
距今100年前，这个商品是文化人、新派人士的身份象征；50年前，这个商品是中国物质匮乏年代的个人财产；20年前，这个行业诞生中国老八股里一家上市公司；今天，这个商品的实用功能正在被敲击键盘替代。这个商品是钢笔，电脑化、无纸化时代的恐龙产品。
曾经风光无限的英雄钢笔，2004年退市后，最近以250万元的挂牌价格转让49%的股份，按英雄钢笔最高峰时（1996年）的总资产7.03亿元，净资产3.72亿元，与现在的同比差距是30倍。
英雄钢笔的衰落，本质上是经营不善的结果，在英雄市场与资产巨幅缩水的同时，是洋品牌钢笔在中国市场的高歌猛进：派克在中国的柜台销售年增长率超过30%以上，万宝龙、卡地亚山度士等，让钢笔变身为身价百倍的奢侈品，价格堪比古董。
英雄也曾经研发过高端钢笔自救。但是，仅仅认为高价就是高端的企业，是不可能做出真正高端品牌及产品的；以为奢侈品就是富丽堂皇的装饰，也不会造出真正的奢侈品。脑袋里只有实用功能，却不知非实用功能对目标消费者意味着什么的企业，更无法真正改变产品恐龙化后衰退乃至消失的命运。
上述规律并非中国企业难以做到，跨国的知名品牌也未必做得到。曾经以“留住这一刻”深入人心的柯达胶卷，在数码时代也陷入市值缩水90%，公司被清盘的命运。
柯达很早就掌握了数码相机的技术及产品，但柯达对数码产品的冲击估计不足。在数码相机产品已经大量出现的情况下，仍然试图保卫传统胶卷相机产业链的地位，柯达经过大规模的并购才成为胶卷产业的霸主，要挥刀自宫，这个决心确实难下。
柯达保住了冲印、相纸等产业链的产品，但柯达在新数码产业链的照相设备、冲印、相纸等产品上已经失去了霸主的地位。这不能不说是柯达缺乏产品灾变管理导致的结果。但是，胶卷这个产业或照片冲印需求，会被数码完全替代吗？
事实上，无论电脑、平板、手机、互联网电视四块屏的渗透率有多高，世界不会没有将图片冲印出来分享给亲朋或放在相框里做纪念的需求。也就是说，胶卷行业不可能恢复最辉煌时期的市场情况，但胶卷完全可以开发“特种实体图片”新蓝海，变成满足小众需求、或大众特殊需求的高价值产品，实现恐龙产品向古董产品的飞跃。
“特种图片”（如大规格胶片冲印）的市场一定是存在的，未来柯达不去满足，也一定会有新品牌成为这个需求的满足者，而且其成长性与规模，未必比柯达小。
上述产品实用功能被新产品形式替代，原有产品变成恐龙产品的现象，并非个案。在计时（机械表-电子表-手机）、交通工具（马车-火车-飞机）、剃须刀（手动-电动）等众多需求类型中，都发生实用功能被替代、原有产品在新的“非实用性功能”上重生的消费景观。
如何识别“产品灾变”
产品实用功能被替代意味着什么？我们称之为“产品灾变”，就像侏罗纪时代的万物之王——恐龙，无法适应新的气候条件，全部死亡。产品灾变的后果，不仅是一个产品或品类的消失，甚至是一个行业、一个巨型企业、一个强势品牌的消失。
手表，一直被当做“计时”的工具，当电子表诞生的时候，其低廉的成本让不少观察家认为机械手表产业将会消失。
实际呢？大部分机械手表包括石英手表企业确实消失了，因为这些手表企业还在卖手表的“计时”功能；有很少部分的机械表企业活了下来，而且活得很好，这就是以Swatch集团为代表的瑞士手表产业集群。
Swatch集团拥有Swatch、Breguet、Omega、Rado、Longines、Tissot等全球知名品牌，产品价格跨越各个档次，可以说，在全球产业界，唯有手表（或者说瑞士手表）产业，是可以有“无限定价权”的产业——从20元到200万元的手表都可以有其消费群体！
这个产业奇观发生在20世纪80年代，当世界钟表业受到最大冲击的时候，通过Swatch集团尤其是集团创始人尼古拉斯·G·海耶克（Nicolas G. Hayek）的大胆创新，将手表从计时功能提升到了一个新的用途：一块手表代表一个人的生活情趣、品味及身份。
Swatch不只是报时的手表，劳力士、百达翡丽、雷达、欧米茄等高档手表，更加不是为了计时。产品用途化可以超出（在内涵及外延上大于）产品功能：很多产品能持续销售，不是因为产品的功能，是产品用途化满足了顾客的需求。
手表用途转化的结果就是，手表已经不再需要以产品的基本功能作为驱动力。产品向体验、身份象征等非实用利益转化，而不是让思维停留在产品的基本功能上，令手表产业起死回生。
全球钟表产业因此而进入全新发展轨道。30年的市场营销与制表技术共同培育了当代钟表产业，今天的消费者，如果为了计时去买一块手表，反而变得非常“古怪”，因为手机等可以更精确地计时；人们购买及佩戴手表，是将手表作为传达个人生活品味、性格或财富的一个“饰物”。
企业关注产品功能替代，需要注意导致产品灾变的三个主要因素，即产品灾变的三大驱动力：
1.产业结构质变导致的产品灾变。
mp3对Walkman随身听，数码相机对传统胶片照相机属于产业结构质变导致的产品灾变，手机里智能手机改变了传统手机的产业链，操作系统、APP应用软件等创造了一种新的智能手机产业生态，传统手机的制式、技术、产品已经完全被淘汰。
电视机也在发生类似的产业结构引发的产品灾变。未来的电视机是一种基于互联网+电脑的视频终端，即从有线（宽带）电视进入无线（WIFI）、云计算模式的互联网电视（WebTV）。谷歌、苹果、索尼三星产品已经上市，WebTV相当于一台挂在墙上的大平板电脑（Pad）+电视机（TV）。传统的电视产业链将被颠覆，电视机产品形态也将催生一个全新的市场。 2.商业模式创新导致的产品灾变。
最引人注目的就是360免费杀毒软件对传统杀毒软件产品的毁灭性影响，360打出“永久免费杀毒”的那一刻，意味着杀毒免费的商业模式导致杀毒产品的灾变，过去使用率极高的金山、卡巴斯基等杀毒软件，被迫进行高端用户升级或采用免费模式，才能生存。
3.商业文明变化导致的产品灾变。
绿色、有机、生态、低碳等环境保护观念，对于传统的高污染性产品而言已经是一次灾变，未来“碳币”（碳补偿）还有可能终结很多产品的生存，比如新型节能灯泡产品对中国照明产业来说不啻是一场重新洗牌，节能、低碳的产品专利技术将颠覆现有的灯泡产品市场格局。价值观、文化等观点的变化也对产品带来灾变，服装里的中国风，日用产品设计里的中国元素，都是对传统西化的、欧式产品的颠覆。
商业上的产品灾变因素，都有迹可循，灾变也是一个从量变积累到质变最后灾变的过程，不是一夜之间就完全改变。企业保持产业动态追踪、市场变化追踪、产品创新跟踪、顾客反应追踪，完全可以对产品灾变进行有效预测与适应管理。
重获新生的方法
身处发生产品灾变的企业，不仅要及时、准确识别产品灾变的趋势与性质，更重要的是要制定应对措施。这个识别及应对的过程是复杂而艰难的，但并非无迹可寻。
灾变产品转型必须要解决两大核心问题：第一，实用功能被替代后的原有产品，还能有多大的需求潜力及规模？如果潜力不大、规模过小，企业坚守原有产品就没有价值；第二，被替代的原有产品要重生，如何设计或开发新的功能，或升级到非实用性功能层级？
我们以吉列刀片的成功转型，来解析灾变产品转型的方法论：“十项全能”的策略化产品，即“3S +5W2H”方法论，看看手动剃须刀为什么没有被更方便、更便宜的电动剃须刀变成恐龙产品。
电动剃须刀的发明，给手动剃须刀产业以重大打击，一时间，手动剃须刀将被电动剃须刀取代的观点广为流行，很多剃须刀片企业消失，但吉列反而因祸得福地“剩者为王”。吉列如何保住了手动剃须刀产品的市场价值？
S1：市场规模（Size）
剃须是全球男性的共性需求，这是一个巨大的刚性需求市场，市场规模毋庸置疑。在电动剃须刀发明前，吉列的产品核心是刀头的锋利，这是吉列在众多剃须刀片产品中脱颖而出的关键因素。
S2：市场价值（Value）
电动剃须刀在便捷性上是手动剃须刀无法比拟的，吉列开始在“体验性”上下功夫：一是将更干净地剃须与光彩照人进行链接，二是将手动剃须与注重生活细节、社交形象等个人气质挂接。经过这种策略转化，吉列的“男人的选择”，赋予“吉列男人”更丰富的人格化内涵。
这个产品营销策略的创新，击中了电动剃须刀的软肋：方便但未必干净。由于将吉列剃须刀从基础性需求（快速干净）转移到升级性需求（光彩照人、剃须体验），吉列开始成为品质人生、品味人士的选择。
吉列对产品的使用体验也进行了升级，如刀片设计，从单层到双层再到多层，手柄从简单的“直筒形”变为手感更好的“S形”。近期的新产品——锋速3、锋隐等，手柄的造型及色彩融入工业设计的造型感与色彩的风格化，产品的高端形象由此愈加明确，吉列成功地“再造”了手动剃须刀产品的市场价值。
S3：市场恒常性（Constant）
吉列在电动剃须刀汹涌而来的时候，面临着巨大的挑战。飞利浦、博朗、松下等小家电剃须刀产品功能与性价比持续提升，手动剃须刀产品的市场是否消亡，这些问题困扰着吉列的管理者。
吉列最终在高端、注重体验的顾客群里，找到并奠定了新的市场利基点，在这个利基点上，电动剃须刀无法侵入：手动剃须刀不仅在核心产品——刀头及手柄上进行创新，还在剃须水（啫喱）、须后水等外围产品上进行创新，目的都是带给顾客与电动剃须刀不一样的剃须体验。
通过这一系列的产品创新与转型，吉列产品抵挡住了电动剃须刀的冲击，逐步站稳脚跟，在一个新的市场空间里尽情驰骋。吉列成为维护、创造产品市场恒常性的典型代表。
通过上述产品战略层面的创新，产品战术层面的5W2H也就随之而动（产品战术优化）。
吉列重新创造了产品的目标客户：现代绅士化的男人。吉列也没有放过女性市场，推出了设计风格柔美的女性洁毛刀。
特性（What）策略：吉列将剃须从一种被动的机械行动变成主动的享受行为，剃须变成一种男人独有的生活体验。
时机（When）策略：吉列的广告锁定清晨时光，吉列是男人每一天光鲜生活的开始，穿插剃须后光洁的面庞，让性感女友更加亲近的夜晚场景。
动机（Why）策略：吉列将剃须动机由干净变成了享受与品味，男人使用吉列剃须刀不仅是让自己舒服，而且让男人更加具有品味。
渠道（Where）策略：自从与宝洁合并后，吉列的渠道从过去的小五金、日用品，开始靠近日化品进行陈列，渠道范围从卖场走向日化连锁店如屈臣氏等。
使用方式（How）策略：外围产品（剃须
啫喱、须后水）的创新是吉列在使用方式上的重要创新，这种创新彻底改变了产品的使用体验，将高端的、讲究体验的产品使用方式，变成了大众的日常习惯。
价格（How much）策略：吉列摆脱了卖刀片的低端产品、低价路线，实现了产品的溢价，相对于电动剃须刀而言，这样的溢价还具有一定的性价比优势。
吉列剃须刀重获新生的案例说明，发生灾变的产品，要想获得新生，必须围绕顾客的核心利益，改变产品的形态，才能有效地应对各种挑战。吉列正是抓住了产品的本质——顾客属性，不断改进、优化、升级产品的十项指标，最终变成“十项全能”的、完美的“新”产品，实现了产品的体验性、时尚性转型。
马车被汽车替代后，马车变成城市观光的游览车；著名的东方快车，现在已经变成了东方慢车，但这列慢车仍然在高价值地运营，要想坐一次东方快车旅行，可能需要提前一年预订车票，而且全部是豪华包厢——东方快车成为游客、情侣、文化体验者们，重温历史、东西方文化、甚至虚构的《东方列车谋杀案》情节的奢侈之旅。
当产品的实用功能面临被新产品替代的时候，企业是时候研究及判断，原有产品是否能及如何变身为古董级产品？产品的实用功能（或基本功能）被替代，意味着产品的体验功能、精神属性或许会成为产品的新价值。积极拥抱替代变化，才能超越变化，让恐龙产品变身为古董产品。