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[摘要] 本文在分析了目前民办高校人力资源管理的现状和存在问題的基础上,根据对心理契约理论的认识,提出了提高民办高校人力资源管理水平的具体措施和建议,以促进民办高校的教师队伍建设,提高民办商校的办学质量。
[关键词] 心理契约;民办高校,人力资源管理
随着社会的进步和时代的发展,民办高校成了我国高等教育体系的重要组成部分,为我国普及高等教育大众化发挥了巨大的作用,也为我国的经济建设输送了大量的应用型、技术型的各级各类专门人才,但是近些年来由于公办高校的扩招和民办高校的增加,民办高校的竞争越来越激烈。因此民办高校要在激烈的竞争中立于不败之地,就必须大力提高办学质量,才能吸引更多更优秀的生源。而稳定的高水平的教师队伍关系到学校的办学质量和办校效益,教师队伍的整体水平就成了民办高校竞争的核心。因此提升民办高校的人力资源管理水平就成了提升办学质量的重要手段。本文在分析目前我国民办高校人力资料管理的现状的基础上,从心理契约理论的角度来分析民办高校的人力资源管理,从而为提升民办高校的办学质量提供指导。
一、民办高校人力资源管理的现状和问题
1、教师来源多样化,人员结构不合理。民办高校的教师主要由四部分构成:来自公办高校的兼职教师;已经退休的公办高校的教师;来自在读研究生或刚毕业的本科生的代课教师;本校的专职教师。]哑铃式是我国现阶段民办高校的师资队伍的显著特点。这一结构呈现出两头大,中间少的态势,即年轻的教师和年纪大的教师居两端,偏多,中年居中间比较偏少。年轻的教师由于刚从学校毕业几乎没有职称或仅有初级职称,人数比较多;具有教授或副教授职称的从公办高校退休的教师多;而具有中级职称的学校的中坚力量中年教师少。
2、兼职代课教师过多,教师流动性大。由于民办高校的社会保障和待遇等方面比不上公办高校,因此民办高校在开办之初,没有稳定的专职教师,总是请一些公办高校名声较大的退休教师做客座教授以抬高自己学校的名气,同时请在读研究生兼职代课以满足教学需要。由于这些代课教师都是临时性的,基本是上完课就走人,因而责任感不强,而且随着他们找到正式单位,其合约也就随之解除,流动性很大。
3、薪酬与福利管理不合理。在薪酬制度上,现行的薪酬主要是建立在职务和职称的基础上进行分配,而民办高校相当一部分教师和管理人员来自公办高校的兼职教师和退休教师,由于职称高,受到的待遇也高,而新近招聘的年轻教师却没有良好的激励机制,论资排辈现象严重,没有把薪酬福利与实际贡献紧密联系,从而影响了教职工的工作积极性。
二、心理契约的内涵与作用
1、心理契约的起源与内涵
心理契约这一术语首先由组织心理学家Argyris于1960年引入管理领域,他认为在员工与组织之间,除正式契约外,还存在隐含、非正式、未公开说明的相互期望。后来J.P.Kotter认为心理契约反映了员工和组织在雇佣关系中彼此应付出什么同时又应得到什么的一种主观的、不成文的心理约定,并蕴含着彼此之间对于相互责任和义务的期望与认知,因此它反映了个人对自我奉献和从组织获取,以及组织对个人期望管理的一种隐性协议,是联系员工与组织之间的心理纽带。
2、心理契约的满足与破裂
心理契约是影响员工对待组织态度与行为的强有力的决定因素,其优势在于能够洞察员工和组织之间相互责任的双边关系,从而通过组织与员工心理上的和谐与共鸣来影响员工行为。以往的实证研究显示,心理契约与高水平的知觉化、组织支持、工作满意、职业期望和情感承诺及低水平的流失意图有关,因此当员工感到心理契约得到满足,就可能表现出更多的工作满意和情感承诺,积极工作并愿意多承担额外工作,对外宣扬组织。
心理契约的违背和破裂通常会对员工的后续行为产生消极影响。Tumley和Feldman(1999)指出,在心理契约违背发生后,员工的反应基本上可以概括为四类:一是离职;二是降低职务内绩效(员工完成其正式工作职责的情况;三是降低职务外绩效(主要是组织公民行为,包括承担更多的责任、加班、帮助同事等);四是出现反社会行为,包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等。而这些反应对于劳动关系都是破坏性的,也就是说心理契约一旦遭到破坏则很可能会恶化劳动关系,甚至导致劳动关系的解除。
三、基于心理契约理论的民办高校人力资源管理措施
为了减少民办高校教师的流动性,提高他们对组织的满意感,增强对学校的情感承诺,基于心理契约的理论,笔者认为心理契约这一理论可以运用到对民办高校中人力资源的管理,作为学校来说,要想让自己的员工成为“好员工”,主动积极地为组织的发展做出更多贡献,学校首先要考虑自己如何成为一个“好组织”。为此笔者认为应该做好以下几步:
1、招聘过程中工作描述要真实。
心理契约中的很多内容在招聘过程中就开始形成,员工通过学校的招聘人员提供的信息形成了组织对自己的承诺。而在现实生活中,有的高校求才心切,会在招聘过程中提供不真实信息,如夸大学校优势,做出过多过高许诺,这样容易造成员工不切实际的期望。当他们人校工作后感到学校的承诺与实际情况相差甚远时,会产生强烈的心理契约破裂和违背的感受,并进一步影响到他们对学校承担的责任和在工作中的积极态度。所以,我们认为降低新教师“契约违背”感的第一步要从招聘开始。学校组织在招聘时,就要向求职者提供详实准确的信息,不要夸大其词,承诺一些无法兑现的条件,并对职位的有利方面和不利方面作实事求是全面的介绍,这样可以避免不切实际的期望,也是避免教师产生低水平的工作热情和较高离职率的重要方法。
2、岗前培训和组织社会化。
组织社会化指的是使新教师转变为真正组织成员的过程。有效的社会化包括为胜任工作做准备、充分了解自己的组织以及建立良好的工作关系。在新教师的社会化过程中,岗前培训有着举足轻重的作用。它可以不仅让新教师熟悉学校的规章制度、政策和程序,更重要的是可以让新教师了解学校的文化、价值观、处事风格,明确彼此之间的权利、义务和责任,促进双方积极关系的建立。
3、提供人际互助,建立新老教师帮扶制。
给每位新教师配备一名老教师形成新老教师帮扶关系,增进新教师对学校的了解,帮助他们迅速度过适应期。在岗前培训之后,新教师进入具体岗位的一些适应工作主要由老教师帮助完成;老教师负责把新老师介绍给其他老师,帮助新老师与工作岗位上的同事建立联系;定期与新教师接触,交流帮助解决工作和生活中的困难和问题。新教师在学校遇到的困难都可以直接从对应的老教师那里寻求帮助。老教师则应该为新教师提供职业和心理支持。
4、形成科学的激励机制,提供教师培训和进修机会。
设计合理的薪酬体系,以满足教师员工的个人成长需求与物质财富需求。学校不仅可以通过公平的绩效考评以工资、奖金、津贴等外在报酬形式激励教师,还可以通过提供教师良好的学校文化、吸引人的培训与进修机会、更多的工作自由和权限、丰富的学校活动等内在薪酬促进教师的更多的情感承诺,更高的工作积极性。
5、学校组织实施职业生涯管理规划。
学校应帮助新教师了解学校的发展目标、战略规划,并帮助教师加深自我认识和了解,发掘员工自身的兴趣和价值,以及在工作和职业上的优势和潜能,让他们把自己的职业发展目标与学校的发展目标联系在一起。这样,可以让激励人心的组织目标激发教师的斗志而实现了学校的持续发展,同时也满足了教师的自我实现的需要和成就需要,实现了双赢的局面。
6、加强学校与教师之间的沟通与交流。
在社会或家庭中,缺少沟通交流会导致不满和沮丧,产生紧张的关系,学校作为一个组织也不例外。在高校的人力资源管理当中,如果教师和学校之间缺少必要的沟通,那么就有可能存在一些认知差距,比如学校认为出发点是好的,可是教师并不满意。缺乏沟通会导致信息不对称而带来的心理契约违背等问题。因此学校管理者可以通过工会、校代会、教职工大会等形式随时了解和关注教师的期望与要求,同时也把学校的存在的问题和期望告知教师,并共同商量解决方案,这样有利于妥善解决学校的问题,形成双方相互理解、融洽的关系。
3、阶段三、行为改变:这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。
4、阶段四、产生的效果:作为零售连锁行业的店长,在接受完培训后,大部分时候需要独立完成学习的消化与吸收,并创造更好的绩效,为了顺应公司的期望,帮助店长的培训后从知到行的成功转化,柯氏四级培训评估模式是针对零售连锁行业的店长较为有效的评估方式。
五、总结
在医药零售行业,连锁店的店长是推动企业发展的骨千,也是培训的重点,只有通过客观的测评,有针对性的开展培训,采用科学培训评估方式,才能使连锁药店店长的培训管理体制化,系统化,从而实现企业与职员的双赢!
[关键词] 心理契约;民办高校,人力资源管理
随着社会的进步和时代的发展,民办高校成了我国高等教育体系的重要组成部分,为我国普及高等教育大众化发挥了巨大的作用,也为我国的经济建设输送了大量的应用型、技术型的各级各类专门人才,但是近些年来由于公办高校的扩招和民办高校的增加,民办高校的竞争越来越激烈。因此民办高校要在激烈的竞争中立于不败之地,就必须大力提高办学质量,才能吸引更多更优秀的生源。而稳定的高水平的教师队伍关系到学校的办学质量和办校效益,教师队伍的整体水平就成了民办高校竞争的核心。因此提升民办高校的人力资源管理水平就成了提升办学质量的重要手段。本文在分析目前我国民办高校人力资料管理的现状的基础上,从心理契约理论的角度来分析民办高校的人力资源管理,从而为提升民办高校的办学质量提供指导。
一、民办高校人力资源管理的现状和问题
1、教师来源多样化,人员结构不合理。民办高校的教师主要由四部分构成:来自公办高校的兼职教师;已经退休的公办高校的教师;来自在读研究生或刚毕业的本科生的代课教师;本校的专职教师。]哑铃式是我国现阶段民办高校的师资队伍的显著特点。这一结构呈现出两头大,中间少的态势,即年轻的教师和年纪大的教师居两端,偏多,中年居中间比较偏少。年轻的教师由于刚从学校毕业几乎没有职称或仅有初级职称,人数比较多;具有教授或副教授职称的从公办高校退休的教师多;而具有中级职称的学校的中坚力量中年教师少。
2、兼职代课教师过多,教师流动性大。由于民办高校的社会保障和待遇等方面比不上公办高校,因此民办高校在开办之初,没有稳定的专职教师,总是请一些公办高校名声较大的退休教师做客座教授以抬高自己学校的名气,同时请在读研究生兼职代课以满足教学需要。由于这些代课教师都是临时性的,基本是上完课就走人,因而责任感不强,而且随着他们找到正式单位,其合约也就随之解除,流动性很大。
3、薪酬与福利管理不合理。在薪酬制度上,现行的薪酬主要是建立在职务和职称的基础上进行分配,而民办高校相当一部分教师和管理人员来自公办高校的兼职教师和退休教师,由于职称高,受到的待遇也高,而新近招聘的年轻教师却没有良好的激励机制,论资排辈现象严重,没有把薪酬福利与实际贡献紧密联系,从而影响了教职工的工作积极性。
二、心理契约的内涵与作用
1、心理契约的起源与内涵
心理契约这一术语首先由组织心理学家Argyris于1960年引入管理领域,他认为在员工与组织之间,除正式契约外,还存在隐含、非正式、未公开说明的相互期望。后来J.P.Kotter认为心理契约反映了员工和组织在雇佣关系中彼此应付出什么同时又应得到什么的一种主观的、不成文的心理约定,并蕴含着彼此之间对于相互责任和义务的期望与认知,因此它反映了个人对自我奉献和从组织获取,以及组织对个人期望管理的一种隐性协议,是联系员工与组织之间的心理纽带。
2、心理契约的满足与破裂
心理契约是影响员工对待组织态度与行为的强有力的决定因素,其优势在于能够洞察员工和组织之间相互责任的双边关系,从而通过组织与员工心理上的和谐与共鸣来影响员工行为。以往的实证研究显示,心理契约与高水平的知觉化、组织支持、工作满意、职业期望和情感承诺及低水平的流失意图有关,因此当员工感到心理契约得到满足,就可能表现出更多的工作满意和情感承诺,积极工作并愿意多承担额外工作,对外宣扬组织。
心理契约的违背和破裂通常会对员工的后续行为产生消极影响。Tumley和Feldman(1999)指出,在心理契约违背发生后,员工的反应基本上可以概括为四类:一是离职;二是降低职务内绩效(员工完成其正式工作职责的情况;三是降低职务外绩效(主要是组织公民行为,包括承担更多的责任、加班、帮助同事等);四是出现反社会行为,包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等。而这些反应对于劳动关系都是破坏性的,也就是说心理契约一旦遭到破坏则很可能会恶化劳动关系,甚至导致劳动关系的解除。
三、基于心理契约理论的民办高校人力资源管理措施
为了减少民办高校教师的流动性,提高他们对组织的满意感,增强对学校的情感承诺,基于心理契约的理论,笔者认为心理契约这一理论可以运用到对民办高校中人力资源的管理,作为学校来说,要想让自己的员工成为“好员工”,主动积极地为组织的发展做出更多贡献,学校首先要考虑自己如何成为一个“好组织”。为此笔者认为应该做好以下几步:
1、招聘过程中工作描述要真实。
心理契约中的很多内容在招聘过程中就开始形成,员工通过学校的招聘人员提供的信息形成了组织对自己的承诺。而在现实生活中,有的高校求才心切,会在招聘过程中提供不真实信息,如夸大学校优势,做出过多过高许诺,这样容易造成员工不切实际的期望。当他们人校工作后感到学校的承诺与实际情况相差甚远时,会产生强烈的心理契约破裂和违背的感受,并进一步影响到他们对学校承担的责任和在工作中的积极态度。所以,我们认为降低新教师“契约违背”感的第一步要从招聘开始。学校组织在招聘时,就要向求职者提供详实准确的信息,不要夸大其词,承诺一些无法兑现的条件,并对职位的有利方面和不利方面作实事求是全面的介绍,这样可以避免不切实际的期望,也是避免教师产生低水平的工作热情和较高离职率的重要方法。
2、岗前培训和组织社会化。
组织社会化指的是使新教师转变为真正组织成员的过程。有效的社会化包括为胜任工作做准备、充分了解自己的组织以及建立良好的工作关系。在新教师的社会化过程中,岗前培训有着举足轻重的作用。它可以不仅让新教师熟悉学校的规章制度、政策和程序,更重要的是可以让新教师了解学校的文化、价值观、处事风格,明确彼此之间的权利、义务和责任,促进双方积极关系的建立。
3、提供人际互助,建立新老教师帮扶制。
给每位新教师配备一名老教师形成新老教师帮扶关系,增进新教师对学校的了解,帮助他们迅速度过适应期。在岗前培训之后,新教师进入具体岗位的一些适应工作主要由老教师帮助完成;老教师负责把新老师介绍给其他老师,帮助新老师与工作岗位上的同事建立联系;定期与新教师接触,交流帮助解决工作和生活中的困难和问题。新教师在学校遇到的困难都可以直接从对应的老教师那里寻求帮助。老教师则应该为新教师提供职业和心理支持。
4、形成科学的激励机制,提供教师培训和进修机会。
设计合理的薪酬体系,以满足教师员工的个人成长需求与物质财富需求。学校不仅可以通过公平的绩效考评以工资、奖金、津贴等外在报酬形式激励教师,还可以通过提供教师良好的学校文化、吸引人的培训与进修机会、更多的工作自由和权限、丰富的学校活动等内在薪酬促进教师的更多的情感承诺,更高的工作积极性。
5、学校组织实施职业生涯管理规划。
学校应帮助新教师了解学校的发展目标、战略规划,并帮助教师加深自我认识和了解,发掘员工自身的兴趣和价值,以及在工作和职业上的优势和潜能,让他们把自己的职业发展目标与学校的发展目标联系在一起。这样,可以让激励人心的组织目标激发教师的斗志而实现了学校的持续发展,同时也满足了教师的自我实现的需要和成就需要,实现了双赢的局面。
6、加强学校与教师之间的沟通与交流。
在社会或家庭中,缺少沟通交流会导致不满和沮丧,产生紧张的关系,学校作为一个组织也不例外。在高校的人力资源管理当中,如果教师和学校之间缺少必要的沟通,那么就有可能存在一些认知差距,比如学校认为出发点是好的,可是教师并不满意。缺乏沟通会导致信息不对称而带来的心理契约违背等问题。因此学校管理者可以通过工会、校代会、教职工大会等形式随时了解和关注教师的期望与要求,同时也把学校的存在的问题和期望告知教师,并共同商量解决方案,这样有利于妥善解决学校的问题,形成双方相互理解、融洽的关系。
3、阶段三、行为改变:这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。
4、阶段四、产生的效果:作为零售连锁行业的店长,在接受完培训后,大部分时候需要独立完成学习的消化与吸收,并创造更好的绩效,为了顺应公司的期望,帮助店长的培训后从知到行的成功转化,柯氏四级培训评估模式是针对零售连锁行业的店长较为有效的评估方式。
五、总结
在医药零售行业,连锁店的店长是推动企业发展的骨千,也是培训的重点,只有通过客观的测评,有针对性的开展培训,采用科学培训评估方式,才能使连锁药店店长的培训管理体制化,系统化,从而实现企业与职员的双赢!