论文部分内容阅读
摘要：企业的良好发展离不开对未来成长战略的考虑。越来越多的企业为了 快速发展壮大而实行跨界经营，实行多元化跨界发展是企业突破相关市场区域或行业等各方面约束、实现跨越式发展的有效战略途径。因此，我们在进行企业并购时，也经常会考虑到“鸡蛋不要放在同一个篮子里”，从而能够有效地分散风险。很多企业会认为专业化经营风险太大，这时企业倾向于选择跨界并购从而达到跨界经营的目的。本文以海航为例，对企业跨界并购风险展开研究，首先阐述了跨界并购的概念，然后进行跨界并购海航案例分析，最后阐述跨界并购风险的防范。
关键词：跨界并购;并购风险;案例分析
中图分类号：G4 文献标识码：A
一、跨界并购的概念
所谓跨界并购，比如：产业A做IT行业，此时A去收购另外一个跟它完全不相关的行业，比如说房地产或者医药行业，或者是农业企业。跨界并购中，很多企业的初衷是要分散经营风险，不要把鸡蛋放在一个篮子里。跨界并购确实能为企业带来众多益处，可以帮助企业开辟新的发展天地，进行多元化发展，是企业进行发展战略的重要组成部分。但与此同时跨界并购也有着无法规避的风险，由于目前大部分进行跨界并购的公司都缺乏必要的资源禀赋，作为新产业的“门外汉”，跨界并购使企业无法培养卓越的核心竞争力，导致并购后企业的主业副业都难以顺利发展。无数的跨界并购案例都以轰轰烈烈为开始，但只有其中的少数才能够成功，更多的企业最终都以失望收场为结局，不但新产业没发展起来，主业还被荒废。通过众多的跨界并购案例我们会发现，跨界并购不一定为企业创造价值，与此相反，跨界并购有可能把一个无比辉煌、伟大的企业拖垮。
二、跨界并购海航案例分析
我国航空业是三大航空公司，国航、东航、南航，除了这三家以外就是海航。
海航早期的时候很专注航空业务，2003年的非典使整个航空业受到了重大的挫折和打击，海航2002年的财务报表，航空月收入是46亿，航空业运输业占主营业务92%的收入，所以它非常专注于主营业务。但是由于非典导致了收入大幅度锐减，就让海航人开始想我们不要把所有鸡蛋放在一个篮子里，开始采取了多元化分散化的战略进程。
它可以分为几个阶段，早期2005年买一些跟航运航空相关的，比如买了香港中服航空，香港快运，2007年买了比利时的酒店，2008年买了土耳其ACT航运等等。2013年以后，可以看到海航的疯狂扩张，加杠杆这种资本的扩张加速度的态势。比如说2015年花26亿美元收购了爱尔兰飞机租赁公司，27.3亿没够了瑞士空港公司百分之百的股权，买了香港路透社总部大楼、法国旅游集团等等。2017年上半年整个并购达到了顶峰，各种各样的蛇吞象，当时60亿现金收购了美国500强排名218位的美国科技公司英迈，海航才排353名，而且是现金收购，也是从黑石机构收购了希尔顿连锁酒店的股份，而且还各种各样的买买买，22.1亿美元收购了曼哈顿公园大道245号大楼，还有增持德银的股份，变成它最大的股东等等。与此同时，还进行了大量加杠杆的行为。
这实际上也引起了监管层的注意，因为人民币贬值压力很大，所以海航在外进行一系列的并购，引起了银监会的注意。这也给海航造成了很大的影响，过去十年并购涉及400亿美金，范围之广、规模之大，令人咂舌。原来航空业务占到92%，到现在民航比例不足40%，绝对是多元化的，控制了18家航空公司，实业版块控制了13个机场，物业、金融租赁、商业版块等等。
实际上这种加杠杆的多元化的资本扩张给海航造成了很大的压力。2018年它原来的联合创始人之一意外去世，后来代替他的是陈峰，陈峰的思路不太一样，他说我们希望能够回归业务主体。
但是前面整个庞大的多元化的并购给它的业绩带来了很大的压力，而且关键是高杠杆，我们涉及到财务资本结构里我们都知道，一旦企业杠杆很高，就可能会恶化，一旦现金流财务恶化，这个杠杆是双刃剑，可以放大财务收入，也可以放大财务损失。所以基本上就让海航相当于也被接管。在2月29号，GE韋尔奇的去世，方正集团被接管重组，包括海航，都告诉我们这种多元化的并购重组它并不能创造企业的价值。
三、跨界并购风险的防范
综上，我们可以看出跨界并购有着如此高的风险，那么企业应该怎样去做以防范风险？首先，企业需要做到的是节制。在并购时不要大幅度超出公司资本的能力范围，不要过度加杠杆。加杠杆做投资是完全可以的，但是在进行并购时不应该过度加杠杆。因为一旦杠杆过于高，就会把企业的风险完全暴露在市场上。如果像2020年第一季度疫情负面冲击到来的时候，没有现金流，企业就很可能走向灭亡。其次，企业进行并购时要做到理性，做投资不能跟风，不能因为近些年房地产热而大量投房地产，在生物医药热的时候投生物医药。而是要更侧重于产业链的纵向战略并购，而不是触及公司完全不熟悉的领域，因为这有可能存在技术壁垒。最后，在跨界并购时，企业需要掌握好本企业的并购节奏。按照企业需要的战略布局来进行有计划、有规划的收购并购。
四、结论
跨界并购能有效缓解企业发展过程中存在的上升困境期，它为企业进行多元化发展战略提供了有力的前提，但由于跨界并购需要面对诸多风险，所以跨界并购的成功案例在目前十分罕见。因此，如果一个企业盲目地进行跨界并购，不仅不会为企业的主业带来辉煌发展，还会给主业带来损失，亦或者还会产生更糟糕的事情。在进行跨界并购时，公司需要合理地防范和控制各种风险，保证并购活动的顺利完成。
参考文献
[1]朱倩.跨行业并购教育类资产动因及效果分析——以K企业为例[J].营销界，2020，03：78-79.
[2]何方竹.跨界并购石墨烯华西能源18亿元净利润承诺引质疑[J].中国经济周刊，2016，29：60-61.
[3]庄仙.爱使股份跨界并购动因和效果分析[J].中国集体经济，2019，07：114-117.
[4]田文玉.企业跨界并购风险研究[J].企业改革与管理，2016（09）：96+101.
[5]宋清辉.跨界并购失败“综合征”[J].董事会，2018（07）：58-59.
作者简介：高鑫卉（1996.12—），女，汉族，甘肃武威人，硕士研究生，主要研究方向：财务管理。
关键词：跨界并购;并购风险;案例分析
中图分类号：G4 文献标识码：A
一、跨界并购的概念
所谓跨界并购，比如：产业A做IT行业，此时A去收购另外一个跟它完全不相关的行业，比如说房地产或者医药行业，或者是农业企业。跨界并购中，很多企业的初衷是要分散经营风险，不要把鸡蛋放在一个篮子里。跨界并购确实能为企业带来众多益处，可以帮助企业开辟新的发展天地，进行多元化发展，是企业进行发展战略的重要组成部分。但与此同时跨界并购也有着无法规避的风险，由于目前大部分进行跨界并购的公司都缺乏必要的资源禀赋，作为新产业的“门外汉”，跨界并购使企业无法培养卓越的核心竞争力，导致并购后企业的主业副业都难以顺利发展。无数的跨界并购案例都以轰轰烈烈为开始，但只有其中的少数才能够成功，更多的企业最终都以失望收场为结局，不但新产业没发展起来，主业还被荒废。通过众多的跨界并购案例我们会发现，跨界并购不一定为企业创造价值，与此相反，跨界并购有可能把一个无比辉煌、伟大的企业拖垮。
二、跨界并购海航案例分析
我国航空业是三大航空公司，国航、东航、南航，除了这三家以外就是海航。
海航早期的时候很专注航空业务，2003年的非典使整个航空业受到了重大的挫折和打击，海航2002年的财务报表，航空月收入是46亿，航空业运输业占主营业务92%的收入，所以它非常专注于主营业务。但是由于非典导致了收入大幅度锐减，就让海航人开始想我们不要把所有鸡蛋放在一个篮子里，开始采取了多元化分散化的战略进程。
它可以分为几个阶段，早期2005年买一些跟航运航空相关的，比如买了香港中服航空，香港快运，2007年买了比利时的酒店，2008年买了土耳其ACT航运等等。2013年以后，可以看到海航的疯狂扩张，加杠杆这种资本的扩张加速度的态势。比如说2015年花26亿美元收购了爱尔兰飞机租赁公司，27.3亿没够了瑞士空港公司百分之百的股权，买了香港路透社总部大楼、法国旅游集团等等。2017年上半年整个并购达到了顶峰，各种各样的蛇吞象，当时60亿现金收购了美国500强排名218位的美国科技公司英迈，海航才排353名，而且是现金收购，也是从黑石机构收购了希尔顿连锁酒店的股份，而且还各种各样的买买买，22.1亿美元收购了曼哈顿公园大道245号大楼，还有增持德银的股份，变成它最大的股东等等。与此同时，还进行了大量加杠杆的行为。
这实际上也引起了监管层的注意，因为人民币贬值压力很大，所以海航在外进行一系列的并购，引起了银监会的注意。这也给海航造成了很大的影响，过去十年并购涉及400亿美金，范围之广、规模之大，令人咂舌。原来航空业务占到92%，到现在民航比例不足40%，绝对是多元化的，控制了18家航空公司，实业版块控制了13个机场，物业、金融租赁、商业版块等等。
实际上这种加杠杆的多元化的资本扩张给海航造成了很大的压力。2018年它原来的联合创始人之一意外去世，后来代替他的是陈峰，陈峰的思路不太一样，他说我们希望能够回归业务主体。
但是前面整个庞大的多元化的并购给它的业绩带来了很大的压力，而且关键是高杠杆，我们涉及到财务资本结构里我们都知道，一旦企业杠杆很高，就可能会恶化，一旦现金流财务恶化，这个杠杆是双刃剑，可以放大财务收入，也可以放大财务损失。所以基本上就让海航相当于也被接管。在2月29号，GE韋尔奇的去世，方正集团被接管重组，包括海航，都告诉我们这种多元化的并购重组它并不能创造企业的价值。
三、跨界并购风险的防范
综上，我们可以看出跨界并购有着如此高的风险，那么企业应该怎样去做以防范风险？首先，企业需要做到的是节制。在并购时不要大幅度超出公司资本的能力范围，不要过度加杠杆。加杠杆做投资是完全可以的，但是在进行并购时不应该过度加杠杆。因为一旦杠杆过于高，就会把企业的风险完全暴露在市场上。如果像2020年第一季度疫情负面冲击到来的时候，没有现金流，企业就很可能走向灭亡。其次，企业进行并购时要做到理性，做投资不能跟风，不能因为近些年房地产热而大量投房地产，在生物医药热的时候投生物医药。而是要更侧重于产业链的纵向战略并购，而不是触及公司完全不熟悉的领域，因为这有可能存在技术壁垒。最后，在跨界并购时，企业需要掌握好本企业的并购节奏。按照企业需要的战略布局来进行有计划、有规划的收购并购。
四、结论
跨界并购能有效缓解企业发展过程中存在的上升困境期，它为企业进行多元化发展战略提供了有力的前提，但由于跨界并购需要面对诸多风险，所以跨界并购的成功案例在目前十分罕见。因此，如果一个企业盲目地进行跨界并购，不仅不会为企业的主业带来辉煌发展，还会给主业带来损失，亦或者还会产生更糟糕的事情。在进行跨界并购时，公司需要合理地防范和控制各种风险，保证并购活动的顺利完成。
参考文献
[1]朱倩.跨行业并购教育类资产动因及效果分析——以K企业为例[J].营销界，2020，03：78-79.
[2]何方竹.跨界并购石墨烯华西能源18亿元净利润承诺引质疑[J].中国经济周刊，2016，29：60-61.
[3]庄仙.爱使股份跨界并购动因和效果分析[J].中国集体经济，2019，07：114-117.
[4]田文玉.企业跨界并购风险研究[J].企业改革与管理，2016（09）：96+101.
[5]宋清辉.跨界并购失败“综合征”[J].董事会，2018（07）：58-59.
作者简介：高鑫卉（1996.12—），女，汉族，甘肃武威人，硕士研究生，主要研究方向：财务管理。