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摘要:企业的良好发展离不开对未来成长战略的考虑。越来越多的企业为了 快速发展壮大而实行跨界经营,实行多元化跨界发展是企业突破相关市场区域或行业等各方面约束、实现跨越式发展的有效战略途径。因此,我们在进行企业并购时,也经常会考虑到“鸡蛋不要放在同一个篮子里”,从而能够有效地分散风险。很多企业会认为专业化经营风险太大,这时企业倾向于选择跨界并购从而达到跨界经营的目的。本文以海航为例,对企业跨界并购风险展开研究,首先阐述了跨界并购的概念,然后进行跨界并购海航案例分析,最后阐述跨界并购风险的防范。
关键词:跨界并购;并购风险;案例分析
中图分类号:G4 文献标识码:A
一、跨界并购的概念
所谓跨界并购,比如:产业A做IT行业,此时A去收购另外一个跟它完全不相关的行业,比如说房地产或者医药行业,或者是农业企业。跨界并购中,很多企业的初衷是要分散经营风险,不要把鸡蛋放在一个篮子里。跨界并购确实能为企业带来众多益处,可以帮助企业开辟新的发展天地,进行多元化发展,是企业进行发展战略的重要组成部分。但与此同时跨界并购也有着无法规避的风险,由于目前大部分进行跨界并购的公司都缺乏必要的资源禀赋,作为新产业的“门外汉”,跨界并购使企业无法培养卓越的核心竞争力,导致并购后企业的主业副业都难以顺利发展。无数的跨界并购案例都以轰轰烈烈为开始,但只有其中的少数才能够成功,更多的企业最终都以失望收场为结局,不但新产业没发展起来,主业还被荒废。通过众多的跨界并购案例我们会发现,跨界并购不一定为企业创造价值,与此相反,跨界并购有可能把一个无比辉煌、伟大的企业拖垮。
二、跨界并购海航案例分析
我国航空业是三大航空公司,国航、东航、南航,除了这三家以外就是海航。
海航早期的时候很专注航空业务,2003年的非典使整个航空业受到了重大的挫折和打击,海航2002年的财务报表,航空月收入是46亿,航空业运输业占主营业务92%的收入,所以它非常专注于主营业务。但是由于非典导致了收入大幅度锐减,就让海航人开始想我们不要把所有鸡蛋放在一个篮子里,开始采取了多元化分散化的战略进程。
它可以分为几个阶段,早期2005年买一些跟航运航空相关的,比如买了香港中服航空,香港快运,2007年买了比利时的酒店,2008年买了土耳其ACT航运等等。2013年以后,可以看到海航的疯狂扩张,加杠杆这种资本的扩张加速度的态势。比如说2015年花26亿美元收购了爱尔兰飞机租赁公司,27.3亿没够了瑞士空港公司百分之百的股权,买了香港路透社总部大楼、法国旅游集团等等。2017年上半年整个并购达到了顶峰,各种各样的蛇吞象,当时60亿现金收购了美国500强排名218位的美国科技公司英迈,海航才排353名,而且是现金收购,也是从黑石机构收购了希尔顿连锁酒店的股份,而且还各种各样的买买买,22.1亿美元收购了曼哈顿公园大道245号大楼,还有增持德银的股份,变成它最大的股东等等。与此同时,还进行了大量加杠杆的行为。
这实际上也引起了监管层的注意,因为人民币贬值压力很大,所以海航在外进行一系列的并购,引起了银监会的注意。这也给海航造成了很大的影响,过去十年并购涉及400亿美金,范围之广、规模之大,令人咂舌。原来航空业务占到92%,到现在民航比例不足40%,绝对是多元化的,控制了18家航空公司,实业版块控制了13个机场,物业、金融租赁、商业版块等等。
实际上这种加杠杆的多元化的资本扩张给海航造成了很大的压力。2018年它原来的联合创始人之一意外去世,后来代替他的是陈峰,陈峰的思路不太一样,他说我们希望能够回归业务主体。
但是前面整个庞大的多元化的并购给它的业绩带来了很大的压力,而且关键是高杠杆,我们涉及到财务资本结构里我们都知道,一旦企业杠杆很高,就可能会恶化,一旦现金流财务恶化,这个杠杆是双刃剑,可以放大财务收入,也可以放大财务损失。所以基本上就让海航相当于也被接管。在2月29号,GE韋尔奇的去世,方正集团被接管重组,包括海航,都告诉我们这种多元化的并购重组它并不能创造企业的价值。
三、跨界并购风险的防范
综上,我们可以看出跨界并购有着如此高的风险,那么企业应该怎样去做以防范风险?首先,企业需要做到的是节制。在并购时不要大幅度超出公司资本的能力范围,不要过度加杠杆。加杠杆做投资是完全可以的,但是在进行并购时不应该过度加杠杆。因为一旦杠杆过于高,就会把企业的风险完全暴露在市场上。如果像2020年第一季度疫情负面冲击到来的时候,没有现金流,企业就很可能走向灭亡。其次,企业进行并购时要做到理性,做投资不能跟风,不能因为近些年房地产热而大量投房地产,在生物医药热的时候投生物医药。而是要更侧重于产业链的纵向战略并购,而不是触及公司完全不熟悉的领域,因为这有可能存在技术壁垒。最后,在跨界并购时,企业需要掌握好本企业的并购节奏。按照企业需要的战略布局来进行有计划、有规划的收购并购。
四、结论
跨界并购能有效缓解企业发展过程中存在的上升困境期,它为企业进行多元化发展战略提供了有力的前提,但由于跨界并购需要面对诸多风险,所以跨界并购的成功案例在目前十分罕见。因此,如果一个企业盲目地进行跨界并购,不仅不会为企业的主业带来辉煌发展,还会给主业带来损失,亦或者还会产生更糟糕的事情。在进行跨界并购时,公司需要合理地防范和控制各种风险,保证并购活动的顺利完成。
参考文献
[1]朱倩.跨行业并购教育类资产动因及效果分析——以K企业为例[J].营销界,2020,03:78-79.
[2]何方竹.跨界并购石墨烯华西能源18亿元净利润承诺引质疑[J].中国经济周刊,2016,29:60-61.
[3]庄仙.爱使股份跨界并购动因和效果分析[J].中国集体经济,2019,07:114-117.
[4]田文玉.企业跨界并购风险研究[J].企业改革与管理,2016(09):96+101.
[5]宋清辉.跨界并购失败“综合征”[J].董事会,2018(07):58-59.
作者简介:高鑫卉(1996.12—),女,汉族,甘肃武威人,硕士研究生,主要研究方向:财务管理。
关键词:跨界并购;并购风险;案例分析
中图分类号:G4 文献标识码:A
一、跨界并购的概念
所谓跨界并购,比如:产业A做IT行业,此时A去收购另外一个跟它完全不相关的行业,比如说房地产或者医药行业,或者是农业企业。跨界并购中,很多企业的初衷是要分散经营风险,不要把鸡蛋放在一个篮子里。跨界并购确实能为企业带来众多益处,可以帮助企业开辟新的发展天地,进行多元化发展,是企业进行发展战略的重要组成部分。但与此同时跨界并购也有着无法规避的风险,由于目前大部分进行跨界并购的公司都缺乏必要的资源禀赋,作为新产业的“门外汉”,跨界并购使企业无法培养卓越的核心竞争力,导致并购后企业的主业副业都难以顺利发展。无数的跨界并购案例都以轰轰烈烈为开始,但只有其中的少数才能够成功,更多的企业最终都以失望收场为结局,不但新产业没发展起来,主业还被荒废。通过众多的跨界并购案例我们会发现,跨界并购不一定为企业创造价值,与此相反,跨界并购有可能把一个无比辉煌、伟大的企业拖垮。
二、跨界并购海航案例分析
我国航空业是三大航空公司,国航、东航、南航,除了这三家以外就是海航。
海航早期的时候很专注航空业务,2003年的非典使整个航空业受到了重大的挫折和打击,海航2002年的财务报表,航空月收入是46亿,航空业运输业占主营业务92%的收入,所以它非常专注于主营业务。但是由于非典导致了收入大幅度锐减,就让海航人开始想我们不要把所有鸡蛋放在一个篮子里,开始采取了多元化分散化的战略进程。
它可以分为几个阶段,早期2005年买一些跟航运航空相关的,比如买了香港中服航空,香港快运,2007年买了比利时的酒店,2008年买了土耳其ACT航运等等。2013年以后,可以看到海航的疯狂扩张,加杠杆这种资本的扩张加速度的态势。比如说2015年花26亿美元收购了爱尔兰飞机租赁公司,27.3亿没够了瑞士空港公司百分之百的股权,买了香港路透社总部大楼、法国旅游集团等等。2017年上半年整个并购达到了顶峰,各种各样的蛇吞象,当时60亿现金收购了美国500强排名218位的美国科技公司英迈,海航才排353名,而且是现金收购,也是从黑石机构收购了希尔顿连锁酒店的股份,而且还各种各样的买买买,22.1亿美元收购了曼哈顿公园大道245号大楼,还有增持德银的股份,变成它最大的股东等等。与此同时,还进行了大量加杠杆的行为。
这实际上也引起了监管层的注意,因为人民币贬值压力很大,所以海航在外进行一系列的并购,引起了银监会的注意。这也给海航造成了很大的影响,过去十年并购涉及400亿美金,范围之广、规模之大,令人咂舌。原来航空业务占到92%,到现在民航比例不足40%,绝对是多元化的,控制了18家航空公司,实业版块控制了13个机场,物业、金融租赁、商业版块等等。
实际上这种加杠杆的多元化的资本扩张给海航造成了很大的压力。2018年它原来的联合创始人之一意外去世,后来代替他的是陈峰,陈峰的思路不太一样,他说我们希望能够回归业务主体。
但是前面整个庞大的多元化的并购给它的业绩带来了很大的压力,而且关键是高杠杆,我们涉及到财务资本结构里我们都知道,一旦企业杠杆很高,就可能会恶化,一旦现金流财务恶化,这个杠杆是双刃剑,可以放大财务收入,也可以放大财务损失。所以基本上就让海航相当于也被接管。在2月29号,GE韋尔奇的去世,方正集团被接管重组,包括海航,都告诉我们这种多元化的并购重组它并不能创造企业的价值。
三、跨界并购风险的防范
综上,我们可以看出跨界并购有着如此高的风险,那么企业应该怎样去做以防范风险?首先,企业需要做到的是节制。在并购时不要大幅度超出公司资本的能力范围,不要过度加杠杆。加杠杆做投资是完全可以的,但是在进行并购时不应该过度加杠杆。因为一旦杠杆过于高,就会把企业的风险完全暴露在市场上。如果像2020年第一季度疫情负面冲击到来的时候,没有现金流,企业就很可能走向灭亡。其次,企业进行并购时要做到理性,做投资不能跟风,不能因为近些年房地产热而大量投房地产,在生物医药热的时候投生物医药。而是要更侧重于产业链的纵向战略并购,而不是触及公司完全不熟悉的领域,因为这有可能存在技术壁垒。最后,在跨界并购时,企业需要掌握好本企业的并购节奏。按照企业需要的战略布局来进行有计划、有规划的收购并购。
四、结论
跨界并购能有效缓解企业发展过程中存在的上升困境期,它为企业进行多元化发展战略提供了有力的前提,但由于跨界并购需要面对诸多风险,所以跨界并购的成功案例在目前十分罕见。因此,如果一个企业盲目地进行跨界并购,不仅不会为企业的主业带来辉煌发展,还会给主业带来损失,亦或者还会产生更糟糕的事情。在进行跨界并购时,公司需要合理地防范和控制各种风险,保证并购活动的顺利完成。
参考文献
[1]朱倩.跨行业并购教育类资产动因及效果分析——以K企业为例[J].营销界,2020,03:78-79.
[2]何方竹.跨界并购石墨烯华西能源18亿元净利润承诺引质疑[J].中国经济周刊,2016,29:60-61.
[3]庄仙.爱使股份跨界并购动因和效果分析[J].中国集体经济,2019,07:114-117.
[4]田文玉.企业跨界并购风险研究[J].企业改革与管理,2016(09):96+101.
[5]宋清辉.跨界并购失败“综合征”[J].董事会,2018(07):58-59.
作者简介:高鑫卉(1996.12—),女,汉族,甘肃武威人,硕士研究生,主要研究方向:财务管理。