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摘 要：跨国并购是我国企业国际化进程中迈出的重要一步。文章以南京汽车集团有限公司成功并购国际著名汽车公司MG罗孚公司为例，分析了内迁式并购的优点，认为内迁式并购是现阶段我国企业跨国并购的一种重要形式，并提出了企业进行内迁式并购时的注意事项。
关键词：内迁式并购 文化融合 比较优势
中图分类号：文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2007)12-212-02
跨国并购通常是资源配置、提高经济效率的重要手段，是企业迅速扩大规模、降低进入和退出市场成本的一种有效资本运作形式，也是中国企业国际化进程中必须迈出的重要一步。从市场的角度来看，国际市场对中国企业具有越来越重要的意义，中国企业走向世界不可避免。改革开放近30年来，我国企业的实力迅速增强，在全球化浪潮及国家政策的引导下，近年来我国企业海外并购发展十分迅猛，但总体情况不尽如人意，并购后的企业发展较好的例子很少。究其原因，有微观方面的原因，也有宏观方面的原因。在这样的背景下，国内汽车企业开始探求进入国际市场的新路径。南京汽车集团有限公司成功对世界著名汽车公司——MG罗孚公司进行内迁式并购，走出了一条中国企业新的跨国并购之路。
一、南汽购买MG罗孚简介
南京汽车集团有限公司（以下简称南汽），是诞生于1947年的中国汽车业的老大哥级企业，自从1958年生产出中国第一辆轻型卡车——跃进牌卡车，就被业内称为中国“四汽”。但由于观念落后和长期自我封闭，缺乏国际交流合作，以至于曾有“轻卡之王”美誉的南汽，在中国汽车业狂飙突进的变革中，从上世纪80年代的前3名跌落至2004年的第11名，陷入亏损困境。南汽急需寻找一个重振雄风、跨越发展的机会。
MGR（MG ROVER，MG罗孚）公司是有着百年历史的国际著名汽车公司，也是英国最大的独立轿车制造企业，2005年4月因经营困难而宣告破产，同年7月22日，南汽收购了MGR及动力总成公司的全部资产。南汽对MG罗孚采用内迁式并购，除了总装设备留了一小部分在英国外，将MG罗孚的大部分设备搬回国内新建的厂房，其中包括在MG罗孚长桥的焊装厂和变速总成厂，主厂房和附厂房共计8万多平方米、300多台机器人。
当时很多媒体与专家对南汽是否能够使得并购后的企业迅速摆脱困境，进入良性发展表示怀疑。新浪网曾经对南汽收购罗孚的前景作过网上调查，共有12379位网友对此进行投票，其中不看好的占64.40%，看好的仅有20.87%。南汽通过内迁式并购，在充分利用国外企业先进研发及生产设备基础上，借助高水平产品平台，钻研、消化、吸收、再创新，实现跨越式发展，仅隔18个月之后——2007年3月27日，内迁生产设备生产出的中国第一辆国际品牌汽车——MG名爵在江苏南京下线。
南汽内迁式并购是中国汽车企业第一次成功的跨国收购，使中国企业第一次掌握了对国际著名汽车品牌的主导权，具备了对国际领先制造工艺平台进行消化、吸收及再创新的能力。在跨国收购和自主创新的基础上，南汽突破了国内汽车企业原有的发展轨迹，驶向国际汽车竞争舞台的前沿。南汽内迁式并购给我国汽车企业跨国并购指出了一个重要的路径，对我国企业跨国经营提供了有益的借鉴。
二、内迁式并购优势分析
所谓内迁式并购，是指并购后的企业向本国或本地的转移，包括企业整体的转移，也包括下级分支机构的本国或本地设立，企业转移不仅是物理要素地域上的转移，还涵盖所有生产要素，如设备、资金、品牌、研发机构和营销网络等的地域转移。南汽之所以选择内迁式并购，是因为其具有以下独特优势：
1.有利于减少企业文化融合困难。企业文化是企业在一定的社会文化背景下，在长期生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等等。不同企业因所处的人文环境、经营管理体制和管理思想等方面的不同，各自的企业文化存在较大差异。企业并购表面上是资产、财务等有形物质的合并,实际上更是两种不同企业文化的激烈碰撞。在并购双方企业存在较大文化差异时，文化融合面临的冲突压力也较大，跨国并购中文化冲突则更为明显。跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化冲突，而且还存在并购双方所在国之间的文化冲突，即所谓的双重文化冲突。文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因之一。中国先期进行跨国并购的TCL公司就因文化融合困难导致并购失败。南汽采用内迁式并购，企业的整合主要表现为企业资产的整合及员工与企业文化的融合，在前期国内生产阶段基本不存在跨国文化融合问题，有效避免了并购中经常出现的文化融合方面的困难。南汽南京工厂顺利投产后，南汽人的精神大大触动了南汽英国工厂的员工，使得英国工厂的文化融合容易得多。
2.有利于发挥并购双方的比较优势。英国经典品牌“MG”在汽车销量最大的欧美市场有着很大的影响力。它拥有品牌、技术、销售渠道等多方面的优势。南汽并购MG罗孚，就等于拥有了全球认可的品牌、先进产品和技术平台。2006年6月，原MG罗孚全球经销商欧洲协会主席带着西班牙、葡萄牙、英国、德国、法国等国的经销商专程来到南汽MG名爵基地考察，并洽商经销权；英国最大的配件服务商X-part也与南汽名爵签订了独家代理协议，这些都显示了MG品牌优势。
罗孚失败的主要原因在于，没有顺应将整车生产和零部件采购向中国等第三世界国家转移的全球化潮流，致使制造成本较高。中国企业恰恰具有制造成本低的优势。中国企业的低成本制造优势来源于数目巨大的廉价劳动力。改革开放之初，我国工人的平均收入等于美国工人的1%。到2003年美国专家调查发现，美国制造业工人的平均时薪为21.11美元，而中国工人只有64美分，仅为美国工人的3.03%。同时中国企业虽然在品牌、研发、培训等方面投入不足，但生产流程高效、节俭、快速灵活。南汽采用内迁式并购，将我国低成本制造优势与MG罗孚的先进设备、技术、品牌等优势互补，实现了快速成长。
3.有利于开拓国内、国际两个市场。经济全球化竞争的特点就是品牌竞争。为打响国际品牌,日本用了30年,韩国用了20年，南汽成功并购MG罗孚，大大缩短了我国创建国际汽车品牌的时间，有利于充分开拓国内、国际两个市场。2006年我国汽车产销量分别为728万辆和722万辆，跻身世界前三强，但外销量仅点总产量的4.7%，是世界汽车产销量排名前10位的国家里，唯一内销量超过95%的国家。国内中高端市场已经被跨国公司瓜分完毕，我国以庞大的市场换得的只是产业价值链低端的“加工业大国”地位。南汽并购MG罗孚之后，不仅有利于扩大企业产品在中国的销量，更有利于开拓国际市场。南汽名爵(MG)英国公司加入英国汽车制造商、销售商协会(SMMT)，零配件出口欧洲，原MG罗孚全球经销商欧洲协会主席来南汽洽商经销权，MG TF跑车从英国伯明翰长桥生产基地总装生产线上正式下线等等，都标志着内迁式并购的成功，标志着南汽国际化征程的全面加速。
4.有利于跨越欧美技术壁垒，获得其市场准入资质。随着世界经济一体化步伐的加快，关税壁垒已渐显脆弱，但与此同时，技术壁垒正以一种超乎关税壁垒的力量，阻挡着弱势企业进入国际市场。有关专家指出，目前在国际贸易中，技术壁垒已占非关税壁垒的30%，贸易壁垒的重点正向技术壁垒转移。在竞争中，发展中国家因产品质量、技术水平和检验能力都比较低，处于十分不利的地位。我国的汽车行业刚刚起步，很多技术还不够成熟，欧美等发达国家常常以环保、国民安全为由阻止我国产品进入欧美市场。南汽并购MG罗孚后，可以有效跨越欧美技术壁垒，获得其市场准入资质。目前，MG在全球市场的保有量达400万辆，仅维修配件就是一个巨大市场。南汽利用原MG遍布世界各地的近千个经销网点，大大减少了开拓国际市场的风险和成本。2006年南汽名爵(MG)英国公司加入英国汽车制造商与销售商协会(SMMT)，成为其百年历史上首个中国成员，同年顺利通过英国权威质量认证机构VCA的认证，获得了欧盟市场准入，现已签订4批次出口订单。
三、内迁式并购的注意事项
企业在采用内迁式并购时，有以下几方面注意事项：
1.充分了解目标企业可转移资产情况。掌握目标企业可转移资产情况是内迁式并购成功的前提。企业可转移的资源或能力可以分为经营性资源和功能性资源，前者主要指销售人员、制造设备、商标、品牌、分销渠道等，后者主要指设计、产品开发、生产技术、物流管理、质量控制等。南汽最终以5300万英镑（7.95亿元）成功收购了MG罗孚公司及其动力总成公司的全部资产。这些资产包括品牌、技术和全套生产设备，以及4个整车、3个系列发动机、1个变速箱的技术平台。根据世界四大会计事务所之一的安永会计师事务所评估，总价值为6.8亿英镑（102亿元）。充分掌握了目标企业可转移资产情况，使企业用较小的代价获得优质的可转移资产。
2.积极消化吸收目标企业的先进技术。对目标企业先进技术进行消化吸收是内迁式并购成功的关键之一。MG罗孚的焊装车间共由276个机器人，焊装过程全自动化完成。操作工人只需输入电脑程序，把原料放在准确的位置，机器人便可以自动完成。每一个机器人都有自己的一套设计和运用程序，只要有一个机器人的调试工作没有做好，哪怕误差几毫米，都有可能导致整条焊接线无法正常运转，甚至出现废品或生产不出条件符合的零件。MG名爵的焊装车间是目前国内工艺最为领先的车间，从设备的拆卸、装运、组装、调试到改进等各个阶段，南汽的技术人员总是不断遇到新的难题。尤其是焊接机器人进入最后调试阶段，国内几乎没有专家曾进行过此类机器人的调试，而机器人原厂家开出的调试费高达350万欧元。南汽花了7万元人民币聘请培训公司对本企业技术人员进行机器人的编程、调试、预保养等基础培训，通过观看培训公司的技术人员对机器人的编程、调试和保养演示，然后认真琢磨，反复实验，共同研究，最终将设备调试完成。经过精确调试后，三个机器人分工合作，不到两分钟时间一个完整车身就焊接成型。现在，200多台机器人都由南汽自己保养。
3.充分熟悉东道国与并购相关的法律法规。东道国一般对收购破产企业在资产、债务、劳务等方面有一定的限制。南汽并购中涉及资产、土地、债务、劳务、环保、安全等多方面的法律问题，并购成功也得益于南汽对英国在并购方面的法律的充分熟悉。南汽在MG罗孚项目（也称“566”项目）小组成立之前，就对竞争对手及MF罗孚的方方面面情况进行了详细了解，“566”项目5人小组在英国谈判期间，在英方的配合下，完整准确地获取了MGR资产、土地、债务、劳务、环保、安全、法律事务等十几个大项、上百个子项的充分信息，并吃透相关的英国法律各项条款。另外，南汽购买的是其破产后的优质资产而非并购企业，这样就无须承担其巨额债权债务，从而有效规避了劳工、法律、债务等纠纷，有助于优质可转移资产顺利内迁。
4.认真制定谈判策略。南汽并购MG罗孚的成本较低，得益于南汽 “低调”的谈判策略。在决定参加竞购之前，南汽已经对有着“英国汽车教父”之称的百年老厂——MG罗孚有了充分了解，包括其资产情况、知识产权情况、破产原因等等。参与竞购的企业强手如林，他们及目标企业都非常轻视南汽的实力。南汽集团董事长王浩良提出，如果南汽摆出一副志在必得的架势，势必引起竞争对手的高度关注，投标价码就有可能抬高，对南汽不利。2005年6月17日，南汽集团派出了由5名成员组成的“566项目”赴英谈判小组。就是这个不起眼的5人小组构成的南汽谈判小组，最终获得了胜利。尽管下定决心志在必得，但谈判小组表面上却总是低调含糊，虚实之间让对手始终难以把握，这确实起到了迷惑对手的作用。很多竞争对手都认为，南汽的这次出席只是“重在参与”。谈判小组在英国工作期间，始终执行这种战略战术。在报价阶段，南汽的报价最低，但与其他竞争对手差距并不大，从而达到了事先设想的既代价不大又能够进入下一轮的目的。南汽最终以较小的代价收购了MG罗孚。
南汽采用内迁式并购，利用MG罗孚的品牌效应和原国际销售网络，使我国汽车快速进入国际市场，有利于打造一个真正强势的高端国际化汽车品牌，打造一个真正强势的国际化汽车企业。我国企业可借鉴南汽内迁式并购的经验，走出一条投资少、成本低、见效快的跨国并购之路。
参考文献：
1.裴平，李斌.跨国并购与江苏国际制造业基地建设［J］.现代经济探讨，2004(7)
2.焦然，徐机玲，姚玉洁.南汽名爵：探寻国际化新路径［J］
3.吴剑秋，顾军等. 南汽收购英国MG罗孚完全记录［N］.江苏商报，2007.4.2
4.葛梅.TCL与阿尔卡特并购案之研析［J］.特区经济，2006（6）
5.南汽收购罗孚，您对其前景是否看好［EB/OL］. http://news.survey.sina.com.cn/voteresult.php?pid=3193.
(作者单位：南京工程学院经济管理系 江苏南京 211100)
(责编：若佳)
关键词：内迁式并购 文化融合 比较优势
中图分类号：文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2007)12-212-02
跨国并购通常是资源配置、提高经济效率的重要手段，是企业迅速扩大规模、降低进入和退出市场成本的一种有效资本运作形式，也是中国企业国际化进程中必须迈出的重要一步。从市场的角度来看，国际市场对中国企业具有越来越重要的意义，中国企业走向世界不可避免。改革开放近30年来，我国企业的实力迅速增强，在全球化浪潮及国家政策的引导下，近年来我国企业海外并购发展十分迅猛，但总体情况不尽如人意，并购后的企业发展较好的例子很少。究其原因，有微观方面的原因，也有宏观方面的原因。在这样的背景下，国内汽车企业开始探求进入国际市场的新路径。南京汽车集团有限公司成功对世界著名汽车公司——MG罗孚公司进行内迁式并购，走出了一条中国企业新的跨国并购之路。
一、南汽购买MG罗孚简介
南京汽车集团有限公司（以下简称南汽），是诞生于1947年的中国汽车业的老大哥级企业，自从1958年生产出中国第一辆轻型卡车——跃进牌卡车，就被业内称为中国“四汽”。但由于观念落后和长期自我封闭，缺乏国际交流合作，以至于曾有“轻卡之王”美誉的南汽，在中国汽车业狂飙突进的变革中，从上世纪80年代的前3名跌落至2004年的第11名，陷入亏损困境。南汽急需寻找一个重振雄风、跨越发展的机会。
MGR（MG ROVER，MG罗孚）公司是有着百年历史的国际著名汽车公司，也是英国最大的独立轿车制造企业，2005年4月因经营困难而宣告破产，同年7月22日，南汽收购了MGR及动力总成公司的全部资产。南汽对MG罗孚采用内迁式并购，除了总装设备留了一小部分在英国外，将MG罗孚的大部分设备搬回国内新建的厂房，其中包括在MG罗孚长桥的焊装厂和变速总成厂，主厂房和附厂房共计8万多平方米、300多台机器人。
当时很多媒体与专家对南汽是否能够使得并购后的企业迅速摆脱困境，进入良性发展表示怀疑。新浪网曾经对南汽收购罗孚的前景作过网上调查，共有12379位网友对此进行投票，其中不看好的占64.40%，看好的仅有20.87%。南汽通过内迁式并购，在充分利用国外企业先进研发及生产设备基础上，借助高水平产品平台，钻研、消化、吸收、再创新，实现跨越式发展，仅隔18个月之后——2007年3月27日，内迁生产设备生产出的中国第一辆国际品牌汽车——MG名爵在江苏南京下线。
南汽内迁式并购是中国汽车企业第一次成功的跨国收购，使中国企业第一次掌握了对国际著名汽车品牌的主导权，具备了对国际领先制造工艺平台进行消化、吸收及再创新的能力。在跨国收购和自主创新的基础上，南汽突破了国内汽车企业原有的发展轨迹，驶向国际汽车竞争舞台的前沿。南汽内迁式并购给我国汽车企业跨国并购指出了一个重要的路径，对我国企业跨国经营提供了有益的借鉴。
二、内迁式并购优势分析
所谓内迁式并购，是指并购后的企业向本国或本地的转移，包括企业整体的转移，也包括下级分支机构的本国或本地设立，企业转移不仅是物理要素地域上的转移，还涵盖所有生产要素，如设备、资金、品牌、研发机构和营销网络等的地域转移。南汽之所以选择内迁式并购，是因为其具有以下独特优势：
1.有利于减少企业文化融合困难。企业文化是企业在一定的社会文化背景下，在长期生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等等。不同企业因所处的人文环境、经营管理体制和管理思想等方面的不同，各自的企业文化存在较大差异。企业并购表面上是资产、财务等有形物质的合并,实际上更是两种不同企业文化的激烈碰撞。在并购双方企业存在较大文化差异时，文化融合面临的冲突压力也较大，跨国并购中文化冲突则更为明显。跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化冲突，而且还存在并购双方所在国之间的文化冲突，即所谓的双重文化冲突。文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因之一。中国先期进行跨国并购的TCL公司就因文化融合困难导致并购失败。南汽采用内迁式并购，企业的整合主要表现为企业资产的整合及员工与企业文化的融合，在前期国内生产阶段基本不存在跨国文化融合问题，有效避免了并购中经常出现的文化融合方面的困难。南汽南京工厂顺利投产后，南汽人的精神大大触动了南汽英国工厂的员工，使得英国工厂的文化融合容易得多。
2.有利于发挥并购双方的比较优势。英国经典品牌“MG”在汽车销量最大的欧美市场有着很大的影响力。它拥有品牌、技术、销售渠道等多方面的优势。南汽并购MG罗孚，就等于拥有了全球认可的品牌、先进产品和技术平台。2006年6月，原MG罗孚全球经销商欧洲协会主席带着西班牙、葡萄牙、英国、德国、法国等国的经销商专程来到南汽MG名爵基地考察，并洽商经销权；英国最大的配件服务商X-part也与南汽名爵签订了独家代理协议，这些都显示了MG品牌优势。
罗孚失败的主要原因在于，没有顺应将整车生产和零部件采购向中国等第三世界国家转移的全球化潮流，致使制造成本较高。中国企业恰恰具有制造成本低的优势。中国企业的低成本制造优势来源于数目巨大的廉价劳动力。改革开放之初，我国工人的平均收入等于美国工人的1%。到2003年美国专家调查发现，美国制造业工人的平均时薪为21.11美元，而中国工人只有64美分，仅为美国工人的3.03%。同时中国企业虽然在品牌、研发、培训等方面投入不足，但生产流程高效、节俭、快速灵活。南汽采用内迁式并购，将我国低成本制造优势与MG罗孚的先进设备、技术、品牌等优势互补，实现了快速成长。
3.有利于开拓国内、国际两个市场。经济全球化竞争的特点就是品牌竞争。为打响国际品牌,日本用了30年,韩国用了20年，南汽成功并购MG罗孚，大大缩短了我国创建国际汽车品牌的时间，有利于充分开拓国内、国际两个市场。2006年我国汽车产销量分别为728万辆和722万辆，跻身世界前三强，但外销量仅点总产量的4.7%，是世界汽车产销量排名前10位的国家里，唯一内销量超过95%的国家。国内中高端市场已经被跨国公司瓜分完毕，我国以庞大的市场换得的只是产业价值链低端的“加工业大国”地位。南汽并购MG罗孚之后，不仅有利于扩大企业产品在中国的销量，更有利于开拓国际市场。南汽名爵(MG)英国公司加入英国汽车制造商、销售商协会(SMMT)，零配件出口欧洲，原MG罗孚全球经销商欧洲协会主席来南汽洽商经销权，MG TF跑车从英国伯明翰长桥生产基地总装生产线上正式下线等等，都标志着内迁式并购的成功，标志着南汽国际化征程的全面加速。
4.有利于跨越欧美技术壁垒，获得其市场准入资质。随着世界经济一体化步伐的加快，关税壁垒已渐显脆弱，但与此同时，技术壁垒正以一种超乎关税壁垒的力量，阻挡着弱势企业进入国际市场。有关专家指出，目前在国际贸易中，技术壁垒已占非关税壁垒的30%，贸易壁垒的重点正向技术壁垒转移。在竞争中，发展中国家因产品质量、技术水平和检验能力都比较低，处于十分不利的地位。我国的汽车行业刚刚起步，很多技术还不够成熟，欧美等发达国家常常以环保、国民安全为由阻止我国产品进入欧美市场。南汽并购MG罗孚后，可以有效跨越欧美技术壁垒，获得其市场准入资质。目前，MG在全球市场的保有量达400万辆，仅维修配件就是一个巨大市场。南汽利用原MG遍布世界各地的近千个经销网点，大大减少了开拓国际市场的风险和成本。2006年南汽名爵(MG)英国公司加入英国汽车制造商与销售商协会(SMMT)，成为其百年历史上首个中国成员，同年顺利通过英国权威质量认证机构VCA的认证，获得了欧盟市场准入，现已签订4批次出口订单。
三、内迁式并购的注意事项
企业在采用内迁式并购时，有以下几方面注意事项：
1.充分了解目标企业可转移资产情况。掌握目标企业可转移资产情况是内迁式并购成功的前提。企业可转移的资源或能力可以分为经营性资源和功能性资源，前者主要指销售人员、制造设备、商标、品牌、分销渠道等，后者主要指设计、产品开发、生产技术、物流管理、质量控制等。南汽最终以5300万英镑（7.95亿元）成功收购了MG罗孚公司及其动力总成公司的全部资产。这些资产包括品牌、技术和全套生产设备，以及4个整车、3个系列发动机、1个变速箱的技术平台。根据世界四大会计事务所之一的安永会计师事务所评估，总价值为6.8亿英镑（102亿元）。充分掌握了目标企业可转移资产情况，使企业用较小的代价获得优质的可转移资产。
2.积极消化吸收目标企业的先进技术。对目标企业先进技术进行消化吸收是内迁式并购成功的关键之一。MG罗孚的焊装车间共由276个机器人，焊装过程全自动化完成。操作工人只需输入电脑程序，把原料放在准确的位置，机器人便可以自动完成。每一个机器人都有自己的一套设计和运用程序，只要有一个机器人的调试工作没有做好，哪怕误差几毫米，都有可能导致整条焊接线无法正常运转，甚至出现废品或生产不出条件符合的零件。MG名爵的焊装车间是目前国内工艺最为领先的车间，从设备的拆卸、装运、组装、调试到改进等各个阶段，南汽的技术人员总是不断遇到新的难题。尤其是焊接机器人进入最后调试阶段，国内几乎没有专家曾进行过此类机器人的调试，而机器人原厂家开出的调试费高达350万欧元。南汽花了7万元人民币聘请培训公司对本企业技术人员进行机器人的编程、调试、预保养等基础培训，通过观看培训公司的技术人员对机器人的编程、调试和保养演示，然后认真琢磨，反复实验，共同研究，最终将设备调试完成。经过精确调试后，三个机器人分工合作，不到两分钟时间一个完整车身就焊接成型。现在，200多台机器人都由南汽自己保养。
3.充分熟悉东道国与并购相关的法律法规。东道国一般对收购破产企业在资产、债务、劳务等方面有一定的限制。南汽并购中涉及资产、土地、债务、劳务、环保、安全等多方面的法律问题，并购成功也得益于南汽对英国在并购方面的法律的充分熟悉。南汽在MG罗孚项目（也称“566”项目）小组成立之前，就对竞争对手及MF罗孚的方方面面情况进行了详细了解，“566”项目5人小组在英国谈判期间，在英方的配合下，完整准确地获取了MGR资产、土地、债务、劳务、环保、安全、法律事务等十几个大项、上百个子项的充分信息，并吃透相关的英国法律各项条款。另外，南汽购买的是其破产后的优质资产而非并购企业，这样就无须承担其巨额债权债务，从而有效规避了劳工、法律、债务等纠纷，有助于优质可转移资产顺利内迁。
4.认真制定谈判策略。南汽并购MG罗孚的成本较低，得益于南汽 “低调”的谈判策略。在决定参加竞购之前，南汽已经对有着“英国汽车教父”之称的百年老厂——MG罗孚有了充分了解，包括其资产情况、知识产权情况、破产原因等等。参与竞购的企业强手如林，他们及目标企业都非常轻视南汽的实力。南汽集团董事长王浩良提出，如果南汽摆出一副志在必得的架势，势必引起竞争对手的高度关注，投标价码就有可能抬高，对南汽不利。2005年6月17日，南汽集团派出了由5名成员组成的“566项目”赴英谈判小组。就是这个不起眼的5人小组构成的南汽谈判小组，最终获得了胜利。尽管下定决心志在必得，但谈判小组表面上却总是低调含糊，虚实之间让对手始终难以把握，这确实起到了迷惑对手的作用。很多竞争对手都认为，南汽的这次出席只是“重在参与”。谈判小组在英国工作期间，始终执行这种战略战术。在报价阶段，南汽的报价最低，但与其他竞争对手差距并不大，从而达到了事先设想的既代价不大又能够进入下一轮的目的。南汽最终以较小的代价收购了MG罗孚。
南汽采用内迁式并购，利用MG罗孚的品牌效应和原国际销售网络，使我国汽车快速进入国际市场，有利于打造一个真正强势的高端国际化汽车品牌，打造一个真正强势的国际化汽车企业。我国企业可借鉴南汽内迁式并购的经验，走出一条投资少、成本低、见效快的跨国并购之路。
参考文献：
1.裴平，李斌.跨国并购与江苏国际制造业基地建设［J］.现代经济探讨，2004(7)
2.焦然，徐机玲，姚玉洁.南汽名爵：探寻国际化新路径［J］
3.吴剑秋，顾军等. 南汽收购英国MG罗孚完全记录［N］.江苏商报，2007.4.2
4.葛梅.TCL与阿尔卡特并购案之研析［J］.特区经济，2006（6）
5.南汽收购罗孚，您对其前景是否看好［EB/OL］. http://news.survey.sina.com.cn/voteresult.php?pid=3193.
(作者单位：南京工程学院经济管理系 江苏南京 211100)
(责编：若佳)