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摘 要：21世纪人力资源管理呈现出许多新的发展趋势：实施战略型的人力资源管理；人力资源管理的战略地位上升；人力资源管理有新的职能；实现人力资本增值；管理重心是知识型的员工；实施全球化管理；人力资源管理外包。
关键词:21世纪 人力资源 管理发展 趋势
中图分类号:F240 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2007)12-199-02
21世纪，我国企业人力资源经历着前所未有的来自全球一体化的力量、信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织变革的力量等各种力量的挑战和冲击。21世纪人力资源管理既要反映人力资源的新特点，又要反映我国加入WTO和知识经济的要求，反映新经济时代的游戏规则的基本要求。因此，笔者认为，人力资源管理呈现出许多新的发展趋势。
一、实施战略型的人力资源管理
21世纪，人力资源真正成为企业的战略性资源。在管理目标方面，未来的人力资源管理是战略型人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理，战略型人力资源管理的目标是为众多的利益相关者服务。
二、人力资源管理的战略地位上升
21世纪，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任；人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动；人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体员工及全体管理者的责任。企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。
三、人力资源管理的新职能
21世纪，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源，从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，要通过提供令人满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。
21世纪的人力资源管理者要扮演工程师加销售员及客户经理的角色。一方面人力资源管理者要具有专业的知识技能；另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源产品与服务方案的技能，即通过沟通，使员工对人力资源的产品与服务达成共识。人力资源经理也是客户经理，所谓客户经理，就是人力资源职能部门要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。人力资源管理部门所提供的产品与服务主要包括：一是满足对人员的需求。通过人力资源规划、员工招聘来满足各部门对人员的需求。二中价值分享。通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求，包括企业内部信息、知识、经验的分享。三是人力资源增值服务。通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。
企业人力资源管理者要成为专家，必须要有专业的知识和技能；要有敬业精神；要具有很强的沟通能力，必须对整个企业有很好的把握，通过沟通达成共识。
四、实现人力资本增值
21世纪，企业的核心优势取决于人力资本优势。人力资源管理的中心任务是通过人力资源的有效开发与管理，构建人力资本优势，实现人力资本增值。
21世纪，人力资源管理的主要问题就是如何通过人才招聘，来吸引和选拔人才，构建人力资本优势；如何通过管理来实现人力资本价值的增值。要重视价值创造、价值评价和价值分配。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理要遵循2∶8规律，要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80%的价值，而在企业人员数量中仅占20%，却能带动企业其他80%的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。价值评价问题是人力资源管理的核心问题，就是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭的人力资源管理机制。价值分配就是要通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这就需要提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。要注重对员工的潜能评价，向员工提供面对未来的人力资源开发内容手段，提高其终身就业能力。要通过各种激励手段，调动员工的工作积极性，提高经济效益，实现人力资本价值的增值。
五、管理重心是知识型员工
21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重心是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。知识型员工的特点及其管理策略包括：
1.知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有很强的独立性和自主性，这就必须带来新的管理问题：授权赋能，人才风险管理。企业一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权；另一方面却又面临授权所带来的风险。“人才”也有可能带给企业衰败。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望和专业兴趣与企业发展目标一致是一个新问题。如企业研发人员过于注重个人的专业兴趣，在研制产品时，常常忽视产品的市场价值，无法满足市场与顾客的需求。因此，要使研发人员面向市场，把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。
知识型员工往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并没有固定的工作场所，而是通过信息网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时代严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样，如何进行知识型工作的设计，也是21世纪人力资源管理的新课题。
2.知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。由于流动的加速，企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择；流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。
3.知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。知识型员工更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观的绩效考核体系。在知识型企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系下的精确定位，而是模糊定位。在知识型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，而代之以角色定位的角色说明书。即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次、不同类别上来确定他的任职资格、行为标准、工作规范，传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。
4.知识型员工的能力与贡献差异大，需求要素及需求结构出现了新的变化。报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值、社会身份的象征，从某种意义上来说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求；知识型员工工的需求模式是混合交替式的，使得报酬设计更为复杂；知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入，即需要分享企业的价值创造成果；知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。比如，利润与信息分享需求，终身就业能力提高的需求，工作交换与流动增值的需求，个人成长与发展的需求等。
5.领导界限模糊化。知识型企业中，领导与被领导的界限模糊，知识正替代权威，一个人对企业的价值不再仅仅取决于其在管理服务上的高低，而是取决于其拥有的知识和信息量。领导与被领导之间的关系是以信任、沟通、承诺、学习为基本的互动准则；知识型员工工作的特点要求领导方式进行根本的转变；信任、沟通、承诺、学习成为新的互动方式；建立知识工作系统和创新授权机制成了人力资源管理的必需。
六、实施全球化管理
由于电子通讯技术、计算机、国际互联网等互动技术的迅猛发展和广泛运用，出现了许多大型跨国公司相继到国际市场上寻求发展的机会。经济的全球化，必须要求人力资源管理战略的全球化；我国加入WTO以后，我们所面对的就是人才流动的国际化；人才市场竞争的国际化与人才交流将出现并成为一种主要形式。这就需要我们要以全球的视野来选拔人才、看待人才的流动，人才的价值就不仅仅是在一个区域市场内来体现的，它更多的是按照国际市场的要求来看待人才价值；跨文化的人力资源管理成为重要内容。随着经济全球化和人力资源流动趋向国际化，组织不同宗教信仰、不同民族和种族的员工一起工作已司空见惯。所有这些都会形成组织内文化的多元性，导致不同价值观的冲突与对立。人力资源管理部门对这些不同文化、不同价值观的冲突不断进行主动的协调，使来自各个国家或地区、各个民族的员工愉快相处，共同努力实现组织目标，就显得尤为重要。人才网成为重要的人才市场形式。人才网要实现它的价值，就要通过利用网络优势来加速人才的交流与流动，并为客户提供人力资源的信息增值服务。在21世纪，人力资源管理以信息网络为工具的虚拟工作形式将呈不断增长趋势。
七、人力资源管理外包
人力资源管理外包是指将组织的人力资源管理活动委托给组织外的公司承包。其内容主要包括招聘、培训、薪酬和福利等方面的方案设计以及具体实施。人力资源管理外包的主要原因是组织内部投资结构和工作量的经常变化。近几年，专门为企业提供人员招聘、培训和绩效考核的人力资源管理的服务型公司（培训公司、猎头公司等）大量涌现，表明人力资源管理已有外包的需要。人力资源管理外包是具有诸多益处：减少了组织人力资源管理成本，能直接得到人力资源管理专家的指导，增加了人力资源管理的公平性。
参考文献：
1．姚华主编.新时期人力资源管理方法与国际通用文本.中国科技文化出版社，2005
2．林泽炎主编.人力资源开发与管理.北京科影音像出版社，2004
(作者单位：茂名学院 广东茂名 525000)
（责编：贾伟）
关键词:21世纪 人力资源 管理发展 趋势
中图分类号:F240 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2007)12-199-02
21世纪，我国企业人力资源经历着前所未有的来自全球一体化的力量、信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织变革的力量等各种力量的挑战和冲击。21世纪人力资源管理既要反映人力资源的新特点，又要反映我国加入WTO和知识经济的要求，反映新经济时代的游戏规则的基本要求。因此，笔者认为，人力资源管理呈现出许多新的发展趋势。
一、实施战略型的人力资源管理
21世纪，人力资源真正成为企业的战略性资源。在管理目标方面，未来的人力资源管理是战略型人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理，战略型人力资源管理的目标是为众多的利益相关者服务。
二、人力资源管理的战略地位上升
21世纪，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任；人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动；人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体员工及全体管理者的责任。企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。
三、人力资源管理的新职能
21世纪，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源，从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，要通过提供令人满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。
21世纪的人力资源管理者要扮演工程师加销售员及客户经理的角色。一方面人力资源管理者要具有专业的知识技能；另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源产品与服务方案的技能，即通过沟通，使员工对人力资源的产品与服务达成共识。人力资源经理也是客户经理，所谓客户经理，就是人力资源职能部门要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。人力资源管理部门所提供的产品与服务主要包括：一是满足对人员的需求。通过人力资源规划、员工招聘来满足各部门对人员的需求。二中价值分享。通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求，包括企业内部信息、知识、经验的分享。三是人力资源增值服务。通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。
企业人力资源管理者要成为专家，必须要有专业的知识和技能；要有敬业精神；要具有很强的沟通能力，必须对整个企业有很好的把握，通过沟通达成共识。
四、实现人力资本增值
21世纪，企业的核心优势取决于人力资本优势。人力资源管理的中心任务是通过人力资源的有效开发与管理，构建人力资本优势，实现人力资本增值。
21世纪，人力资源管理的主要问题就是如何通过人才招聘，来吸引和选拔人才，构建人力资本优势；如何通过管理来实现人力资本价值的增值。要重视价值创造、价值评价和价值分配。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理要遵循2∶8规律，要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80%的价值，而在企业人员数量中仅占20%，却能带动企业其他80%的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。价值评价问题是人力资源管理的核心问题，就是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭的人力资源管理机制。价值分配就是要通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这就需要提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。要注重对员工的潜能评价，向员工提供面对未来的人力资源开发内容手段，提高其终身就业能力。要通过各种激励手段，调动员工的工作积极性，提高经济效益，实现人力资本价值的增值。
五、管理重心是知识型员工
21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重心是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。知识型员工的特点及其管理策略包括：
1.知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有很强的独立性和自主性，这就必须带来新的管理问题：授权赋能，人才风险管理。企业一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权；另一方面却又面临授权所带来的风险。“人才”也有可能带给企业衰败。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望和专业兴趣与企业发展目标一致是一个新问题。如企业研发人员过于注重个人的专业兴趣，在研制产品时，常常忽视产品的市场价值，无法满足市场与顾客的需求。因此，要使研发人员面向市场，把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。
知识型员工往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并没有固定的工作场所，而是通过信息网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时代严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样，如何进行知识型工作的设计，也是21世纪人力资源管理的新课题。
2.知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。由于流动的加速，企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择；流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。
3.知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。知识型员工更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观的绩效考核体系。在知识型企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系下的精确定位，而是模糊定位。在知识型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，而代之以角色定位的角色说明书。即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次、不同类别上来确定他的任职资格、行为标准、工作规范，传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。
4.知识型员工的能力与贡献差异大，需求要素及需求结构出现了新的变化。报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值、社会身份的象征，从某种意义上来说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求；知识型员工工的需求模式是混合交替式的，使得报酬设计更为复杂；知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入，即需要分享企业的价值创造成果；知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。比如，利润与信息分享需求，终身就业能力提高的需求，工作交换与流动增值的需求，个人成长与发展的需求等。
5.领导界限模糊化。知识型企业中，领导与被领导的界限模糊，知识正替代权威，一个人对企业的价值不再仅仅取决于其在管理服务上的高低，而是取决于其拥有的知识和信息量。领导与被领导之间的关系是以信任、沟通、承诺、学习为基本的互动准则；知识型员工工作的特点要求领导方式进行根本的转变；信任、沟通、承诺、学习成为新的互动方式；建立知识工作系统和创新授权机制成了人力资源管理的必需。
六、实施全球化管理
由于电子通讯技术、计算机、国际互联网等互动技术的迅猛发展和广泛运用，出现了许多大型跨国公司相继到国际市场上寻求发展的机会。经济的全球化，必须要求人力资源管理战略的全球化；我国加入WTO以后，我们所面对的就是人才流动的国际化；人才市场竞争的国际化与人才交流将出现并成为一种主要形式。这就需要我们要以全球的视野来选拔人才、看待人才的流动，人才的价值就不仅仅是在一个区域市场内来体现的，它更多的是按照国际市场的要求来看待人才价值；跨文化的人力资源管理成为重要内容。随着经济全球化和人力资源流动趋向国际化，组织不同宗教信仰、不同民族和种族的员工一起工作已司空见惯。所有这些都会形成组织内文化的多元性，导致不同价值观的冲突与对立。人力资源管理部门对这些不同文化、不同价值观的冲突不断进行主动的协调，使来自各个国家或地区、各个民族的员工愉快相处，共同努力实现组织目标，就显得尤为重要。人才网成为重要的人才市场形式。人才网要实现它的价值，就要通过利用网络优势来加速人才的交流与流动，并为客户提供人力资源的信息增值服务。在21世纪，人力资源管理以信息网络为工具的虚拟工作形式将呈不断增长趋势。
七、人力资源管理外包
人力资源管理外包是指将组织的人力资源管理活动委托给组织外的公司承包。其内容主要包括招聘、培训、薪酬和福利等方面的方案设计以及具体实施。人力资源管理外包的主要原因是组织内部投资结构和工作量的经常变化。近几年，专门为企业提供人员招聘、培训和绩效考核的人力资源管理的服务型公司（培训公司、猎头公司等）大量涌现，表明人力资源管理已有外包的需要。人力资源管理外包是具有诸多益处：减少了组织人力资源管理成本，能直接得到人力资源管理专家的指导，增加了人力资源管理的公平性。
参考文献：
1．姚华主编.新时期人力资源管理方法与国际通用文本.中国科技文化出版社，2005
2．林泽炎主编.人力资源开发与管理.北京科影音像出版社，2004
(作者单位：茂名学院 广东茂名 525000)
（责编：贾伟）