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在推动企业有效经营并持续提升企业竞争力的方面，绩效考核无疑是发挥十分重要的作用。正如“世界第一经理人”、通用电器前任CEO杰克.韦尔奇所说的：“如果说，在我奉行的价值观力，要找出一个真正对企业经营成果有推动力的，那就是有鉴别力的绩效考核。”因此，越来越多的企业开始重视绩效管理，但绩效管理往往是让企业管理者最头疼的问题之一。目前，我国企业的绩效管理主要存在以下问题：
(１)宣传贯彻力度低，员工的重视程度不够
通常，企业在实施绩效管理的时候，并没有做好充分的宣传，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数包括一些业务部门并不真正清楚企业实施绩效会给自己带来什么样的改变。在他们看来，这也许只是企业奖惩员工、更换职位的一个手段而已。
尤其是一些部门经理对绩效考核采取抵制的态度，在内心排斥这种制度的存在，这种状态最终导致绩效考核流于形式，员工漠不关心，部门经理也只是应付了事，像完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。
(2)缺乏有效的绩效目标
许多企业的绩效考核只有用到的时候才被人提出，当企业准备调整薪资、准备变动职位的时候，绩效考核才被突然的被整个组织重视起来，纷至沓来的各种考评表格，使得员工疲于应付，根本不能真正从关心企业绩效目标的角度来衡量出员工的绩效水平。
所以，缺乏有效的绩效目标是导致绩效考评流于形式的一个重要原因所在。没有明确的绩效目标，员工就无法准确把握自己该如何表现，该在哪些方面做更多的努力，没有绩效目标，绩效考评就没有相应的标准，也因此在事实绩效考评的时候无从下手。
(3)缺乏绩效管理过程的沟通和反馈机制
实际上，绩效管理就是管理者和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中，各部门经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通和反馈，绩效管理才能真正得到有效的落實，绩效考评才不会流于形式。
但是，我们现在所采用的绩效考核方式，大都忽略了沟通和反馈机制，有的企业甚至根本就没有沟通，只限于绩效考核在人力资源部和各部门经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使各部门经理对员工进行绩效反馈机制，所以，流于形式是必然的。
(4)缺乏绩效记录
习惯于惯性管理的部门经理们根本没有意识也不愿意去为员工建立绩效档案，只是习惯于那一套他们已经演练多年的套路，忙于完成自己本部门的绩效任务的他们疏忽了员工的绩效管理，没有形成必要的档案记录。 这就使得他们在对员工实施绩效考评的时候感觉无从下手，无法准确就每个员工的实际情况做出准确的评价，最终使得绩效考评流于形式。
如何才能构建一套完善的绩效管理体系呢？如何才能充分发挥绩效管理的激励作用呢？ 我们认为要建立一套完善的绩效管理体系，必须从以下几个方面着手：
(1)绩效管理理念的宣传引导阶段
将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工，是至关重要的。这就需要由人力资源部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使这种理念得以普遍认可，并且针对企业每个阶段所面临的不同状况，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案。
另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层参加某些绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。尤其最为关键的是各部门经理，他们肩负着指标分解，辅导员工，指标评价的三项核心任务，其角色无人能代。因此，部门经理们对绩效管理的认知程度，直接决定这企业绩效管理的完善程度。
(2)内部培训阶段
经过理念的灌输引导后，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只有经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。从某种意义上将，绩效考核是全员考核，让全体员工参与而非个别部门参与，这是绩效考核的真正意图。
所以，企业应该督促各业务经理对自己下属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。
(3)职位分析阶段
职位分析是绩效管理实施的基础。职位说明书看似与绩效管理无直接关联，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效结果的反馈，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。
所以，在没有对职位进行准确分析之前，企业不应该急着去实施的绩效管理方案，而应该进行精准的职位分析，确定各职位的职责和绩效考核的关键指标，通过精简而全面的绩效考核指标设计后，才能进行绩效管理方案的设计。
(4)流程设计阶段
职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。
通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分：
①设定绩效目标
目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。
②进行绩效辅导
目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工进行支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。
③记录员工的绩效档案
绩效档案是指在绩效管理过程中应用的、具有参考价值的历史记录，包括：制度流程、考核办法、考核工具、管理数据、奖罚记录、原始材料等一系列可对绩效管理工作提供参考依据的资料。这些资料是绩效管理中最为宝贵的财富，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。
④绩效考评
绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。
⑤绩效管理体系的诊断和反馈
没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。
(5)绩效管理执行层面的角色定位阶段
流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。
通常，一个企业有四个层面的角色：
①企业一把手：绩效管理体系是否能够获得成功，最关键的是企业一把手的重视程度。绩效管理方案是企业家及经营管理层思想的一个集中体现，因此，一把手首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。
②人力资源部经理或考核办负责人：作为执行层面的协调者和沟通者，首先，他们应该按照企业的经营发展目标制定出适合企业发展的绩效管理方案。其次，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。
③各部门经理：各部门经理是绩效管理实施的中坚力量，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行和反馈，当然在绩效管理体系的诊断中，他们应该不断提出绩效改进方案，以促进整个企业绩效的不断提高。
④员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
(6)实施阶段
结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，在一个绩效管理的周期内循环提高，在实践中检验流程的科学性。
(7)绩效管理体系的诊断与提高阶段
任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。
通过以上七个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了。
从企业发展的角度看，绩效管理与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作做出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
因此，每个企业都应该充分重视绩效管理的价值和意义，只有这样绩效管理才不会流于形式，才能真正发挥它的效用，为企业的长远发展奠定更加坚实的基础。■
【参考文献】
［１］付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理第二版[M].北京：电子工业出版社，2009,1.
［２］（美）杰克·韦尔奇著.余江,等译.赢[M].北京：中信出版社，2005.
［３］柯元珍,容强,应佳.我国企业绩效管理现状研究[J].管理观察，2008,12.
［４］刘兴阳,邓婷.绩效管理，错在哪里[J].HR经理人,2009,9.
(１)宣传贯彻力度低，员工的重视程度不够
通常，企业在实施绩效管理的时候，并没有做好充分的宣传，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数包括一些业务部门并不真正清楚企业实施绩效会给自己带来什么样的改变。在他们看来，这也许只是企业奖惩员工、更换职位的一个手段而已。
尤其是一些部门经理对绩效考核采取抵制的态度，在内心排斥这种制度的存在，这种状态最终导致绩效考核流于形式，员工漠不关心，部门经理也只是应付了事，像完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。
(2)缺乏有效的绩效目标
许多企业的绩效考核只有用到的时候才被人提出，当企业准备调整薪资、准备变动职位的时候，绩效考核才被突然的被整个组织重视起来，纷至沓来的各种考评表格，使得员工疲于应付，根本不能真正从关心企业绩效目标的角度来衡量出员工的绩效水平。
所以，缺乏有效的绩效目标是导致绩效考评流于形式的一个重要原因所在。没有明确的绩效目标，员工就无法准确把握自己该如何表现，该在哪些方面做更多的努力，没有绩效目标，绩效考评就没有相应的标准，也因此在事实绩效考评的时候无从下手。
(3)缺乏绩效管理过程的沟通和反馈机制
实际上，绩效管理就是管理者和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中，各部门经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通和反馈，绩效管理才能真正得到有效的落實，绩效考评才不会流于形式。
但是，我们现在所采用的绩效考核方式，大都忽略了沟通和反馈机制，有的企业甚至根本就没有沟通，只限于绩效考核在人力资源部和各部门经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使各部门经理对员工进行绩效反馈机制，所以，流于形式是必然的。
(4)缺乏绩效记录
习惯于惯性管理的部门经理们根本没有意识也不愿意去为员工建立绩效档案，只是习惯于那一套他们已经演练多年的套路，忙于完成自己本部门的绩效任务的他们疏忽了员工的绩效管理，没有形成必要的档案记录。 这就使得他们在对员工实施绩效考评的时候感觉无从下手，无法准确就每个员工的实际情况做出准确的评价，最终使得绩效考评流于形式。
如何才能构建一套完善的绩效管理体系呢？如何才能充分发挥绩效管理的激励作用呢？ 我们认为要建立一套完善的绩效管理体系，必须从以下几个方面着手：
(1)绩效管理理念的宣传引导阶段
将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工，是至关重要的。这就需要由人力资源部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使这种理念得以普遍认可，并且针对企业每个阶段所面临的不同状况，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案。
另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层参加某些绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。尤其最为关键的是各部门经理，他们肩负着指标分解，辅导员工，指标评价的三项核心任务，其角色无人能代。因此，部门经理们对绩效管理的认知程度，直接决定这企业绩效管理的完善程度。
(2)内部培训阶段
经过理念的灌输引导后，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只有经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。从某种意义上将，绩效考核是全员考核，让全体员工参与而非个别部门参与，这是绩效考核的真正意图。
所以，企业应该督促各业务经理对自己下属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。
(3)职位分析阶段
职位分析是绩效管理实施的基础。职位说明书看似与绩效管理无直接关联，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效结果的反馈，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。
所以，在没有对职位进行准确分析之前，企业不应该急着去实施的绩效管理方案，而应该进行精准的职位分析，确定各职位的职责和绩效考核的关键指标，通过精简而全面的绩效考核指标设计后，才能进行绩效管理方案的设计。
(4)流程设计阶段
职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。
通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分：
①设定绩效目标
目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。
②进行绩效辅导
目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工进行支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。
③记录员工的绩效档案
绩效档案是指在绩效管理过程中应用的、具有参考价值的历史记录，包括：制度流程、考核办法、考核工具、管理数据、奖罚记录、原始材料等一系列可对绩效管理工作提供参考依据的资料。这些资料是绩效管理中最为宝贵的财富，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。
④绩效考评
绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。
⑤绩效管理体系的诊断和反馈
没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。
(5)绩效管理执行层面的角色定位阶段
流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。
通常，一个企业有四个层面的角色：
①企业一把手：绩效管理体系是否能够获得成功，最关键的是企业一把手的重视程度。绩效管理方案是企业家及经营管理层思想的一个集中体现，因此，一把手首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。
②人力资源部经理或考核办负责人：作为执行层面的协调者和沟通者，首先，他们应该按照企业的经营发展目标制定出适合企业发展的绩效管理方案。其次，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。
③各部门经理：各部门经理是绩效管理实施的中坚力量，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行和反馈，当然在绩效管理体系的诊断中，他们应该不断提出绩效改进方案，以促进整个企业绩效的不断提高。
④员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
(6)实施阶段
结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，在一个绩效管理的周期内循环提高，在实践中检验流程的科学性。
(7)绩效管理体系的诊断与提高阶段
任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。
通过以上七个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了。
从企业发展的角度看，绩效管理与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作做出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
因此，每个企业都应该充分重视绩效管理的价值和意义，只有这样绩效管理才不会流于形式，才能真正发挥它的效用，为企业的长远发展奠定更加坚实的基础。■
【参考文献】
［１］付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理第二版[M].北京：电子工业出版社，2009,1.
［２］（美）杰克·韦尔奇著.余江,等译.赢[M].北京：中信出版社，2005.
［３］柯元珍,容强,应佳.我国企业绩效管理现状研究[J].管理观察，2008,12.
［４］刘兴阳,邓婷.绩效管理，错在哪里[J].HR经理人,2009,9.