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核心提示：尚品宅配与传统的家具厂商最大的不同是，将“人指挥机器干活”变成了“机器指挥人干活”，工人只需要根据电脑提示搬运、放置板材就行了，他们甚至不需要知道为什么要这样做。
家具行业发展至今，已经步入“而立之年”，而在过去的几年中，这个行业经历了“寒冬”的洗礼——金融危机对国内制造业的当头一棒，让这个传统行业举步维艰。但是，就是在这个资金紧缩的时段，尚品宅配获得了金融危机爆发以来中国家具行业的第一批大额融资。
尚品宅配的逆势而上并不稀奇。身为家具行业的新贵，在短短8年时间内，它完成了从创业到传统行业转型升级的发展过程。尚品宅配是如何实现转型和优势突围的？它给传统制造业带来哪些启发？本刊就此专访尚品宅配董事长李连柱。
模仿宜家，超越宜家
《支点》：作为广东省家具企业转型的典型代表，尚品宅配是如何完成升级的？
李连柱：从时间上看，2004年到2006年，尚品各个方面还在摸索阶段；2007年到2009年底，公司已有一定规模，产品从早期橱柜和衣柜延伸到全屋定制家具，这是第二个阶段；2010年到2012年，尚品开始探索电网一体化，这是第三个阶段。
从工作重心来看，第一个阶段主要是店铺经营和管理，如衣柜怎么做、产品什么颜色、如何开店等。第二阶段着力点在工厂生产环节，遇到问题马上解决，保证按时交货，保证质量，特别是解决了定制产品大规模生产的难题。第三阶段着力点是互联网，网店怎么经营打造，以及店铺日常运营管理的细节，还有就是强化了对加盟商的渠道支持，比如推动每个月的区域质询会等。
《支点》：企业在第二阶段转型时，为何选择了“定制”这条道路？
李连柱： 2008年底，金融危机世界范围内持续蔓延，导致广东经济形势严峻，当时广东省力推产业转型升级，通过各种政策“鼓励”高污染、高耗能、劳动密集型的产业迁出珠三角地区，转而引入高科技、高技能的现代产业。
到了家具行业，我们也找到了一些转型的突破口。普遍的说法是，中国的城市化进程的任务仍然艰巨，与欧美70%以上城市化程度相比，仍有20%的差距，这个过程给家具业带来很大的发展空间。其中，定制家具占整个家具市场份额的10%左右，而且每年在以20%的速度递增。更何况，现在年轻人越来越流行DIY（Do It Yourself的缩写，译为自己动手做）精神，个性化定制必将是家具市场未来的重要方向。
《支点》：说到DIY，这类似于宜家家居的风格，您怎么定位尚品宅配与宜家家居？
李连柱：2004年，尚品宅配创业初期，我主抓营销，负责店面形象的布置。当时的确让大家去宜家看了，感受它的精神和文化，因为我们觉得宜家的VI（视觉识别系统）很亲切，也很想模仿这种风格。尚品宅配第一家店的所有花瓶饰品都是我去买来的，并摆好位置。店面布置的很多方法都参照宜家，比方说像这样的细节——宜家的各种柜子旁边贴着标尺，顾客可以很直观的看到柜子的尺寸。我们就把标尺进行一些改进，做一个统一的参考，把卖点、功能、材料、尺寸都设计上去。
不过，2008年以后，我们的产品丰富了，可以全屋定制家具了，发现宜家跟我们越来越不像，企业内部也不再提宜家了。我心里觉得我们是“可以定制的宜家”。
有一次，阿里巴巴一个负责人问我的竞争对手是谁？我一时答不上来。一是我没有想过竞争对手，二是还真找不到竞争对手。他给我一个建议：把宜家作为竞争对手。他说如果研究它可以学到很多东西，并强大自己。我想想也在理，有对手才有竞争压力和动力，于是让市场部门再好好研究宜家，研究如何在新时代下比照宜家，发展壮大自己。
目前，在规模上我们还很难超越宜家，但在模式上我们可以颠覆它。我经常在内部讲，把宜家作为竞争对手，不是要跟他们比价格，不是看着他们降价了我们就要跟着降。我们虽然都是卖家具的，而且是卖这种组合的家居，但我们有着根本的不同之处。相对于汽车、马车，我们是新造出来的火车——也许新的火车跑得并不快，但是它在未来有无限的潜能。
有了竞争对手并不是说事事围绕他们转，相反，我很相信汽车大王福特的一句话，“最值得畏惧的对手从来不关注你，他们只专注自己业务的每个细节。”我把这句话用于我的QQ签名，也要求员工这样做。
“机器指挥人干活”
《支点》：“定制”和“大规模生产”很矛盾，尚品宅配如何实现定制产品大规模生产的？
李连柱：现在，我们在全国范围内有近400家实体门店，为顾客提供免费上门量尺、免费虚拟设计、全屋家具个性化定制服务——国内很少有商家能做到这一点。这不仅是因为尚品宅配拥有定制销售终端设计系统，更有赖于我们研发出来的大规模定制生产系统。
定制家具其实不是个新鲜的概念，每个木匠都能做。一直以来，定制都是尊享的代名词，但往往效率低，质量不可控。最初，我们只做橱柜定制，将订单外包给下游家具厂家，自己只提供设计方案，这种轻资产模式虽然没有库存上的烦恼，但成本非常高，质量也参差不齐，交货周期长而且无法保证。
后来，我们利用独有的信息化技术解决了大规模生产和个性化定制的难题——我们生产100个不同的柜子与生产100个一模一样的柜子成本没有什么区别，甚至更低。我们与传统的家具厂商最大的不同是，我们将“人指挥机器干活”变成了“机器指挥人干活”。
条形码应用系统、生产过程自动控制系统是信息化改造的精髓。无论是开料，还是打孔，加工设备与设计系统都实现无缝对接，工人只需要根据电脑提示搬运、放置板材，他们甚至不需要知道为什么要这样做。
在这个过程中，我们通过3D虚拟制造、虚拟纠错、虚拟装配技术来实现图纸设计，然后使用自动化智能审单、拆单、排产系统，以及基于条形码的过程控制系统进行流程控制，最后通过电子开料锯、CNC数控加工中心设备信息化改造技术来实现最终的生产。 《支点》：“工业化”和“信息化”的融合，给企业带来了哪些利润增长点？
李连柱：其实我们是在风投的建议下做这个创新的，而这种创新的确带来了很多利润。
引入信息化之后，我们的日产能力提高了10倍，材料利用率从 85% 提升到了90%以上，出错率从20%下降到1%以下，交货周期从30天缩短到10天左右。
另外就是管理成本的降低。以前生产一个柜子在整个流程管理里需要13张图纸，而现在减少到2张，即只有在开始领料时和最后装箱时才需要图纸检查。
最重要的是，通过“先下单、后生产”的方式，我们实现了零库存，消除了流动资金压力和跌价风险。这样，我们的资金周转率得到了很大的提高，传统家具企业年资金周转2-3次，但我们的年资金周转高达10次以上。这些都是制造型企业的命脉，这些方面得到了优化，企业利润自然可以上升。
开创C2B “尚品模式”
《支点》：尚品宅配开创的C2B “尚品模式”，对于传统企业而言，有什么可以借鉴的地方？
李连柱：不同阶段的企业商业模式是处在变化状态的。过去，企业都是以厂家利益驱动为中心，工厂生产出成品卖给顾客，后来又把这一过程搬到网上，但不管怎样，他们都属于B2C模式。我们则是倒着思考问题的，因为有了软件技术的长期积累，我们有条件为顾客进行免费设计，从而获取订单，有了订单，生产就不是难事。
今天来看，我们属于C2B模式（即消费者对企业）。而这一模式都是阿里巴巴等一流企业正在探索的方向。张瑞敏在一篇文章中也谈到这个观点，要做到从大规模生产到大规模定制。
C2B是互联网电商的成熟模式，但对于传统线下企业而言，发展方向可能和互联网企业有所不同。一个传统企业做电商，线下一定比线上重要，这是互联网真正革命性或者有灵魂的地方。线下一点突破，线上全网营销。
《支点》：尚品宅配已经成为定制家具市场的领头企业，未来的发展方向如何？
李连柱：现在的重点是把家具定制工作做到极致，销售和生产环节怎样更加高效，很多时候工作看似在前端，其实是后端要下功夫，比如如何让后台支持系统越来越完善，设计师在设计环节如何提供更多更佳的匹配方案等。这些后台工作做得越好，企业越具有竞争力。
在生产环节当中，我们要把出错率控制在非常低的水平。你不要小看这个，把出错率降低意味着很多环节的工作质量都提升了，会带动商业模式整体价值的提升。这是什么意思呢？比如，第一次上门给你安装，装完以后这块板碰坏了或做错了，对不起，过几天补块板过来，如果补回来的板很好很漂亮，一般的情况客户都会接受，也觉得这公司不错。按照我们的分析判断，这样的客户至少对我们印象不错，也会介绍一个顾客。但如果我上门安装一次性完美搞定，他肯定很兴奋，对我们大加称赞，可能会介绍好几个朋友，这样一来，口碑就会迅速传开了。你说我的生意价值有多大。
另外，我们正运用云计算技术，对我们的模式进一步改造。现在已经开始了一部分，将设计师大量作品传至服务器，免费设计的工作将来可能全部由计算机完成，那个时候我们对设计师的要求会不断降低。原先，每一个设计师相当于一个中医，要给客户逐一号脉。未来，设计师慢慢地可能会转变成“西医”，只需通过化验、沟通了解病情和症状，经过判断后开一个药方。到将来，尚品宅配的“药方”（设计方案）是自动的，只需要设计师做一些调整就可以了。
未来，我们将围绕用户体验，持续开发出更人性化的软件，像苹果公司一样，不但有精致的产品，还有功能强大的云服务平台供顾客自由挑选家居产品。（支点杂志2013年9月刊）
家具行业发展至今，已经步入“而立之年”，而在过去的几年中，这个行业经历了“寒冬”的洗礼——金融危机对国内制造业的当头一棒，让这个传统行业举步维艰。但是，就是在这个资金紧缩的时段，尚品宅配获得了金融危机爆发以来中国家具行业的第一批大额融资。
尚品宅配的逆势而上并不稀奇。身为家具行业的新贵，在短短8年时间内，它完成了从创业到传统行业转型升级的发展过程。尚品宅配是如何实现转型和优势突围的？它给传统制造业带来哪些启发？本刊就此专访尚品宅配董事长李连柱。
模仿宜家，超越宜家
《支点》：作为广东省家具企业转型的典型代表，尚品宅配是如何完成升级的？
李连柱：从时间上看，2004年到2006年，尚品各个方面还在摸索阶段；2007年到2009年底，公司已有一定规模，产品从早期橱柜和衣柜延伸到全屋定制家具，这是第二个阶段；2010年到2012年，尚品开始探索电网一体化，这是第三个阶段。
从工作重心来看，第一个阶段主要是店铺经营和管理，如衣柜怎么做、产品什么颜色、如何开店等。第二阶段着力点在工厂生产环节，遇到问题马上解决，保证按时交货，保证质量，特别是解决了定制产品大规模生产的难题。第三阶段着力点是互联网，网店怎么经营打造，以及店铺日常运营管理的细节，还有就是强化了对加盟商的渠道支持，比如推动每个月的区域质询会等。
《支点》：企业在第二阶段转型时，为何选择了“定制”这条道路？
李连柱： 2008年底，金融危机世界范围内持续蔓延，导致广东经济形势严峻，当时广东省力推产业转型升级，通过各种政策“鼓励”高污染、高耗能、劳动密集型的产业迁出珠三角地区，转而引入高科技、高技能的现代产业。
到了家具行业，我们也找到了一些转型的突破口。普遍的说法是，中国的城市化进程的任务仍然艰巨，与欧美70%以上城市化程度相比，仍有20%的差距，这个过程给家具业带来很大的发展空间。其中，定制家具占整个家具市场份额的10%左右，而且每年在以20%的速度递增。更何况，现在年轻人越来越流行DIY（Do It Yourself的缩写，译为自己动手做）精神，个性化定制必将是家具市场未来的重要方向。
《支点》：说到DIY，这类似于宜家家居的风格，您怎么定位尚品宅配与宜家家居？
李连柱：2004年，尚品宅配创业初期，我主抓营销，负责店面形象的布置。当时的确让大家去宜家看了，感受它的精神和文化，因为我们觉得宜家的VI（视觉识别系统）很亲切，也很想模仿这种风格。尚品宅配第一家店的所有花瓶饰品都是我去买来的，并摆好位置。店面布置的很多方法都参照宜家，比方说像这样的细节——宜家的各种柜子旁边贴着标尺，顾客可以很直观的看到柜子的尺寸。我们就把标尺进行一些改进，做一个统一的参考，把卖点、功能、材料、尺寸都设计上去。
不过，2008年以后，我们的产品丰富了，可以全屋定制家具了，发现宜家跟我们越来越不像，企业内部也不再提宜家了。我心里觉得我们是“可以定制的宜家”。
有一次，阿里巴巴一个负责人问我的竞争对手是谁？我一时答不上来。一是我没有想过竞争对手，二是还真找不到竞争对手。他给我一个建议：把宜家作为竞争对手。他说如果研究它可以学到很多东西，并强大自己。我想想也在理，有对手才有竞争压力和动力，于是让市场部门再好好研究宜家，研究如何在新时代下比照宜家，发展壮大自己。
目前，在规模上我们还很难超越宜家，但在模式上我们可以颠覆它。我经常在内部讲，把宜家作为竞争对手，不是要跟他们比价格，不是看着他们降价了我们就要跟着降。我们虽然都是卖家具的，而且是卖这种组合的家居，但我们有着根本的不同之处。相对于汽车、马车，我们是新造出来的火车——也许新的火车跑得并不快，但是它在未来有无限的潜能。
有了竞争对手并不是说事事围绕他们转，相反，我很相信汽车大王福特的一句话，“最值得畏惧的对手从来不关注你，他们只专注自己业务的每个细节。”我把这句话用于我的QQ签名，也要求员工这样做。
“机器指挥人干活”
《支点》：“定制”和“大规模生产”很矛盾，尚品宅配如何实现定制产品大规模生产的？
李连柱：现在，我们在全国范围内有近400家实体门店，为顾客提供免费上门量尺、免费虚拟设计、全屋家具个性化定制服务——国内很少有商家能做到这一点。这不仅是因为尚品宅配拥有定制销售终端设计系统，更有赖于我们研发出来的大规模定制生产系统。
定制家具其实不是个新鲜的概念，每个木匠都能做。一直以来，定制都是尊享的代名词，但往往效率低，质量不可控。最初，我们只做橱柜定制，将订单外包给下游家具厂家，自己只提供设计方案，这种轻资产模式虽然没有库存上的烦恼，但成本非常高，质量也参差不齐，交货周期长而且无法保证。
后来，我们利用独有的信息化技术解决了大规模生产和个性化定制的难题——我们生产100个不同的柜子与生产100个一模一样的柜子成本没有什么区别，甚至更低。我们与传统的家具厂商最大的不同是，我们将“人指挥机器干活”变成了“机器指挥人干活”。
条形码应用系统、生产过程自动控制系统是信息化改造的精髓。无论是开料，还是打孔，加工设备与设计系统都实现无缝对接，工人只需要根据电脑提示搬运、放置板材，他们甚至不需要知道为什么要这样做。
在这个过程中，我们通过3D虚拟制造、虚拟纠错、虚拟装配技术来实现图纸设计，然后使用自动化智能审单、拆单、排产系统，以及基于条形码的过程控制系统进行流程控制，最后通过电子开料锯、CNC数控加工中心设备信息化改造技术来实现最终的生产。 《支点》：“工业化”和“信息化”的融合，给企业带来了哪些利润增长点？
李连柱：其实我们是在风投的建议下做这个创新的，而这种创新的确带来了很多利润。
引入信息化之后，我们的日产能力提高了10倍，材料利用率从 85% 提升到了90%以上，出错率从20%下降到1%以下，交货周期从30天缩短到10天左右。
另外就是管理成本的降低。以前生产一个柜子在整个流程管理里需要13张图纸，而现在减少到2张，即只有在开始领料时和最后装箱时才需要图纸检查。
最重要的是，通过“先下单、后生产”的方式，我们实现了零库存，消除了流动资金压力和跌价风险。这样，我们的资金周转率得到了很大的提高，传统家具企业年资金周转2-3次，但我们的年资金周转高达10次以上。这些都是制造型企业的命脉，这些方面得到了优化，企业利润自然可以上升。
开创C2B “尚品模式”
《支点》：尚品宅配开创的C2B “尚品模式”，对于传统企业而言，有什么可以借鉴的地方？
李连柱：不同阶段的企业商业模式是处在变化状态的。过去，企业都是以厂家利益驱动为中心，工厂生产出成品卖给顾客，后来又把这一过程搬到网上，但不管怎样，他们都属于B2C模式。我们则是倒着思考问题的，因为有了软件技术的长期积累，我们有条件为顾客进行免费设计，从而获取订单，有了订单，生产就不是难事。
今天来看，我们属于C2B模式（即消费者对企业）。而这一模式都是阿里巴巴等一流企业正在探索的方向。张瑞敏在一篇文章中也谈到这个观点，要做到从大规模生产到大规模定制。
C2B是互联网电商的成熟模式，但对于传统线下企业而言，发展方向可能和互联网企业有所不同。一个传统企业做电商，线下一定比线上重要，这是互联网真正革命性或者有灵魂的地方。线下一点突破，线上全网营销。
《支点》：尚品宅配已经成为定制家具市场的领头企业，未来的发展方向如何？
李连柱：现在的重点是把家具定制工作做到极致，销售和生产环节怎样更加高效，很多时候工作看似在前端，其实是后端要下功夫，比如如何让后台支持系统越来越完善，设计师在设计环节如何提供更多更佳的匹配方案等。这些后台工作做得越好，企业越具有竞争力。
在生产环节当中，我们要把出错率控制在非常低的水平。你不要小看这个，把出错率降低意味着很多环节的工作质量都提升了，会带动商业模式整体价值的提升。这是什么意思呢？比如，第一次上门给你安装，装完以后这块板碰坏了或做错了，对不起，过几天补块板过来，如果补回来的板很好很漂亮，一般的情况客户都会接受，也觉得这公司不错。按照我们的分析判断，这样的客户至少对我们印象不错，也会介绍一个顾客。但如果我上门安装一次性完美搞定，他肯定很兴奋，对我们大加称赞，可能会介绍好几个朋友，这样一来，口碑就会迅速传开了。你说我的生意价值有多大。
另外，我们正运用云计算技术，对我们的模式进一步改造。现在已经开始了一部分，将设计师大量作品传至服务器，免费设计的工作将来可能全部由计算机完成，那个时候我们对设计师的要求会不断降低。原先，每一个设计师相当于一个中医，要给客户逐一号脉。未来，设计师慢慢地可能会转变成“西医”，只需通过化验、沟通了解病情和症状，经过判断后开一个药方。到将来，尚品宅配的“药方”（设计方案）是自动的，只需要设计师做一些调整就可以了。
未来，我们将围绕用户体验，持续开发出更人性化的软件，像苹果公司一样，不但有精致的产品，还有功能强大的云服务平台供顾客自由挑选家居产品。（支点杂志2013年9月刊）