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随着市场竞争日趋激烈和消费需求的多样化，一些企业陷入复杂化陷阱。但是，一大批优秀企业却坚持简约化管理模式，即企业经营哲学浅显化、经营范围密集化、组织结构扁平化、管理手段简明化，取得了显著效益。近年来，一种新的企业管理模式逐渐浮现，并越来越受到理论界和企业界的关注，即简约化管理模式。总结这一模式的内涵和特征，为我国企业提供新的管理视角，避免进入“复杂化管理”陷阱都是极有意义的。
一、简约化管理模式的内涵
简约化管理模式是指企业追求经营哲学浅显化、经营范围密集化、组织结构扁平化、管理手段简明化的管理范式。
1 经营哲学浅显化
经营哲学是企业经营活动中所奉行的价值标准和指导原则，它对于指导企业经营，制定政策，凝聚职工意志等均有重要作用。实行简约化管理的企业，其经营哲学浅显明白，直截了当点明企业对市场环境的认识、企业定位和价值判断。
IBM公司在多年经营中发现，在IT产业中自身缺乏核心技术及由其形成的核心技术产品，便果断采取错位竞争策略，从硬件生产转到软件生产及企业信息化服务战略上来，其经营哲学鲜明地提出“IBM=服务”。在这一经营哲学指导下，IBM公司成功地进行了一次转轨，目前IBM公司40％的收入来自服务而非产品。另外，沃尔玛的“天天平价”；微软的“不断创新、超越竞争”；戴尔的“直线订购、按需配置”等都是以浅显化经营哲学来指导经营。
2 经营范围密集化
20世纪90年代以来，世界上顶尖的跨国公司都进行了大规模的战略调整，从原来比较广泛的多元化战略，向“有限相关战略”发展，即坚持主业，凸现主业。如果是采取多元化战略发展相关产业，相关产业也只是做有限几个，而不是面面俱到，力争做到产品结构相对单纯化。
虽然多元化经营有可能分散经营风险，并且有可能产生1+1>2的协同效应。但是，多元化肯定会导致企业有限资源分散化，削弱在原有市场的竞争力，并且大大增加各类成本开支。著名的“二八规则”认为，一个企业80％的利润来自于20％的品种，而另外80％的品种只产生20％的利润。欧美不少企业深谙这一规则，并在管理中予以贯彻：德国ALDI公司年销售额500亿美元，其法宝只有两条原则：一是低价格，二是有限商品；沃尔玛的商场中一般只有3000多个品种，每类商品一般只提供两三个畅销品牌，而我国百货商场经营的品种都在一万种以上。简约化管理模式认为：“在所有领域找最简单的20％，如果太复杂，简化之；若做不到，则取消之。”
3 组织结构扁平化
近些年来，在欧美的不少企业掀起了一场“中层革命”，即从旧式管理层的矩形化到互动的扁平化。传统企业决策层到操作层中间有多个环节，容易造成信息失真、效率低下和官僚主义作风泛滥。美国杜邦公司董事长德加·s伍德认为，大企业似“大象”，中小企业似“羚羊”，如果“大象”优势全部发挥出来，无疑比“羚羊”有更大的优势，但如果“大象”为官僚主义所累，它最终将在内部纷争中消亡。
随着信息和通讯技术的发展，电子邮件、共享数据库的出现客观上使中间管理层的作用逐渐减弱，也使简化管理层次成为可能。如美国沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，无论是总部管理人员还是商场营业员都按计算机的指令工作。就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么、应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价，直到下单、提货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完整的规则控制整个动作。同时，决策层可以随时了解一线的动态，听取一线人员的意见，并及时作出决策。
4 管理手段简明化
管理手段简洁、有效、规范，是简约化管理的重要内容。这一内容主要体现在以下方面：
第一，构筑扁平、紧密型分销网络。20世纪80年代以来，西方一些企业率先掀起一场“分销革命”。其主要内容：一是建立ECR(Emcient Consumer Re-sponse)联盟，即以满足消费者为出发点，生产者和分销商通力合作，使生产者对消费者的需求作出快速而有效的反应。在这之前，由于竞争日趋激烈，减价店不断出现，各种商品争相降价，而在“生产者一批发商一零售商一消费者”的联系链中，环节间缺乏必要的合作和沟通，每一环节的保价行为，使各环节均形成对立，需求信息失灵，各方利益均受影响。ECR联盟的出现，使生产企业和经销商均树立了一个新观念，即通过建立伙伴关系来协调行为，统一行动，进而大大节约了企业的流通费用。美国的可口可乐、P&G、日本花王等大公司都通过特许、协议、控股等方式建立ECR联盟，并取得很好的效果。二是将原来多环节的长渠道压扁，或是跳过中间商构筑直销通道，或是跳过批发商直接与零售商结盟。三是通过建立信息平台、物流平台、商流平台、促销平台来支撑整个分销系统。由于物流和商流的分离，各自走最经济最科学的路径，大大提高了效率，降低了成本。
第二，规范化管理。简约化管理模式在不同类型企业均有表现，其表现形式各有不同，但有一点是一致的，即最大限度地实现规范化管理。如麦当劳采用一套准则来规范员工行为：OTM(营业训练手册)说明麦当劳的各项政策，餐厅各项程序、步骤及方法；SOC(岗位检查手册)说明每一工作段事先应检查的项目及岗位责任；QG(品质保证手册)说明各种制成品的接货温度、储存温度等各种与质量有关的数据；MOT(管理人员训练手册)从员工到经理四级培训规定等等。正由于如此，麦当劳虽然在全球120多个国家和地区拥有28000多个餐厅，但其“品质、服务、清洁、价值”经营理念始终得以贯彻，说服一个又一个的消费者来品尝它的汉堡。
第三，提供必需和有限的服务。关于提供服务，我国企业有诸多认识和操作上的误区，在供大于求的市场态势下，企业为了争夺顾客，往往把服务作为产品销售的配角和促销的重要手段。为此，你搞“星级服务”，我推出“超值服务”；A企业承诺“一年免费维修”，B企业保证“无理由退货”等等。这些服务竞争越演越烈，企业越来越感到“不堪重负”，投入的资源越来越多，但仍无法满足顾客日益增长的需求，无法应付企业间低层次的“服务升级”。简约化管理模式却对顾客、对服务需求进行细分，对必须提供的服务充分予以满足，其他的次要需求则省略之。麦德龙集团是全世界第三大商业集团，也是世界500强企业之一。其“现付自运”制度极具特色，即进销价位低，现金结算，勤进快出，自备运输工具。降低流通成本，缩短流通时间。显然，麦德龙只提供有限服务，不提供赊账服务和送货服务。但是其“快进快出”的特色使供应商趋之若骛，其品种齐全，价格低廉又使顾客根本需求得到满足。
肯德基、麦当劳等洋快餐大都只提 供有限的产品和服务，没有服务员为顾客送食品和饮料，顾客还必须亲自到柜台点菜和付款，连吸管、牙签也得“自取”。超市、大买场等也不给顾客提供介绍商品、包袋商品、送货上门等传统商业服务，一切均得自选和自助。但是消费者大都能接受它们，是因为洋快餐的“质量和特色”，自选方式的“方便和廉价”比传统服务更重要。
第四，激励点聚集。几乎所有企业都在探讨如何调动下属和职工的积极性，使其全心全意为组织目标服务。为此，一些企业为了留住人才和争夺人才，纷纷在激励的方式、力度等方面展开竞争，有的企业更是采用了所有的激励手段：既有物质奖励江资、奖金、福利)，又有精神奖励，既让职工参与管理、提供教育和培训机会，又使工作丰富化等等。简约化管理的企业在激励方面的特点是激励一部分人的一个激励点(如较高的工资水平)，更主要的是在企业内构筑一个竞争的态势，优胜劣汰。从执行的结果看，这是行之有效的激励制度。
第五，注重培育重点客户。简约化管理者不追求客户的数量，而注重客户的质量，尽管在理论上每个客户的重要性不容低估，但将企业资源平均分配到每个客户身上的做法既不合经济性也不切实际。经验表明，20％的客户往往能为企业带来80％的收益，为此，这些企业均会在市场细分的基础上，对不同客户群制定相应的服务策略。花旗银行是一家全球性的最大的金融服务公司，已连续21年被欧洲货币组织评为世界一流的外汇交易银行，连续6年被评为亚洲跨国金融机构中的领导银行。花旗银行一向是以服务高档客户和大客户为主导，树立以强调高素质及贴身服务为主的形象。通过理财顾问服务，为顾客提供外汇及资金管理、选择最佳贷款方案、订选财务方案和投资管理等高质量服务，来满足大客户的特殊需要。而对于一般的客户，则推出自动柜台机服务，既满足了金融零售商户的需求，又避免了开设办事处，聘请工作人员等麻烦。
二、复杂化的陷阱
对于简约化管理模式，人们往往会怀疑它的适用性和推广价值，其主要理由有：
1 “问题的复杂性决定了解决问题方案的复杂化。”不可否认，随着经济全球化的进程，市场竞争的激烈，专业化分工的发展，以及消费个性化和多样化的强化，企业面临的环境越来越复杂、多变和不可把握。在这样的背景下，管理者常犯的错误是：从简单开始，逐渐复杂化，最后难以控制成本、市场和分销通道。
其实，复杂化模式所带来的好处，远远比不上其所带来的成本上升和效率的下降。某VCD生产企业在国内拼搏多年，面对激烈的竞争态势，使出了浑身解数：又是开专卖店，又是处理与分销商没完没了的纠纷；今天投巨资做广告，明天又为应付竞争而降价。2002年初，该企业停止了在国内市场的运作，全部产品出口，其中约50％的产品由一家著名商业公司收购，收购价格是低了不少，但省却了许多其他开支，销售有保证，货款及时回笼，全心全意抓质量，一举扭转了亏损局面，企业蒸蒸日上。
2 “复杂才能体现管理水平”。一些企业家经常以能应付复杂的局面而自豪，而简约化模式的宗旨却是：“把简单的事情坚持下去就是不简单”，“越是复杂的产品越要注意简约化。”
可口可乐公司是简约化管理的典范。自1893年以来，当其他饮料强调提神醒脑、或强记增智、或美容养颜，可口可乐都坚持“解渴”定位，坚持老配方；产品价格一直大众化，易拉罐零售不到2.5元，从不幻想进人“高层次”；即使广告语也是年年不变——“请喝可口可乐”。可口可乐虽然在世界各地获得成长，但其总部规定，公司可以涉足包括茶、八宝粥在内的饮料行业，却不准进入其他行业。专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，这使得它们可以把主业做得精益求精。它们在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅速打开市场，同时也可以大大地节省成本。
三、简约化管理模式实施条件
一个企业能否实施简约化管理模式?实施了简约化管理模式效果如何?这在很大程度上看这些企业是否具备以下条件：
1 核心竞争力
核心竞争力，又称核心专长或核心能力，它往往指一个企业拥有的而其他企业不具备的学识、能力和优势。核心竞争力往往体现在特有的技术体系(如专用技术、实用技术、先进设备等)，特有的管理模式(如特有的管理方法、激励机制、客户管理制度等)和特有的企业文化(如价值观、行为方式、企业精神等)，一个企业的核心竞争力往往是这三个方面的组合。
当一个企业采用简约化管理模式，并取得较好效果时，往往是由于同时拥有特有的技术体系，如英特尔的芯片制造技术是全球独一无二的，它围绕计算机“运行”速度不断推出PⅠ，PⅡ、PⅢ、PⅣ。又如思科公司的路由器、3Com的网卡、Sun公司的服务器、微软公司的视窗操作系统等等。不具备核心能力的企业在全球IT产业链中只提供“搬运32+装配工+商人”的角色，靠低层次的价格竞争、促销竞争、服务竞争等复杂化策略来赚取微薄的利润。
2 品牌形象
品牌形象是社会公众对一个企业和产品的综合评价，是企业的表现与特征在公众心目中的反映。凡是成功采用简约化管理模式的企业，都十分注重推行品牌战略。“一流企业做品牌、定规则，末流企业做产品，忙推销”，前者简约化管理，得到该得的全部；后者复杂化经营，一无所有，这将是21世纪竞争的游戏规则。
3 企业文化
企业文化是企业成员在长期经营实践中，共同创造、积淀下来的价值观念、经营理念、企业精神等的总和。简约化管理文化是在该模式长期运作中形成的，而一旦简约化管理文化形成，又能对简约化管理起着引导作用、凝聚作用、约束作用，并渗透到企业经营中的每一个环节、每一个阶段。显然，企业文化对简约化管理模式的影响是深刻而广泛的，这种影响是其他因素无法比拟的。
(上海外国语大学贤达经济人文学院)
一、简约化管理模式的内涵
简约化管理模式是指企业追求经营哲学浅显化、经营范围密集化、组织结构扁平化、管理手段简明化的管理范式。
1 经营哲学浅显化
经营哲学是企业经营活动中所奉行的价值标准和指导原则，它对于指导企业经营，制定政策，凝聚职工意志等均有重要作用。实行简约化管理的企业，其经营哲学浅显明白，直截了当点明企业对市场环境的认识、企业定位和价值判断。
IBM公司在多年经营中发现，在IT产业中自身缺乏核心技术及由其形成的核心技术产品，便果断采取错位竞争策略，从硬件生产转到软件生产及企业信息化服务战略上来，其经营哲学鲜明地提出“IBM=服务”。在这一经营哲学指导下，IBM公司成功地进行了一次转轨，目前IBM公司40％的收入来自服务而非产品。另外，沃尔玛的“天天平价”；微软的“不断创新、超越竞争”；戴尔的“直线订购、按需配置”等都是以浅显化经营哲学来指导经营。
2 经营范围密集化
20世纪90年代以来，世界上顶尖的跨国公司都进行了大规模的战略调整，从原来比较广泛的多元化战略，向“有限相关战略”发展，即坚持主业，凸现主业。如果是采取多元化战略发展相关产业，相关产业也只是做有限几个，而不是面面俱到，力争做到产品结构相对单纯化。
虽然多元化经营有可能分散经营风险，并且有可能产生1+1>2的协同效应。但是，多元化肯定会导致企业有限资源分散化，削弱在原有市场的竞争力，并且大大增加各类成本开支。著名的“二八规则”认为，一个企业80％的利润来自于20％的品种，而另外80％的品种只产生20％的利润。欧美不少企业深谙这一规则，并在管理中予以贯彻：德国ALDI公司年销售额500亿美元，其法宝只有两条原则：一是低价格，二是有限商品；沃尔玛的商场中一般只有3000多个品种，每类商品一般只提供两三个畅销品牌，而我国百货商场经营的品种都在一万种以上。简约化管理模式认为：“在所有领域找最简单的20％，如果太复杂，简化之；若做不到，则取消之。”
3 组织结构扁平化
近些年来，在欧美的不少企业掀起了一场“中层革命”，即从旧式管理层的矩形化到互动的扁平化。传统企业决策层到操作层中间有多个环节，容易造成信息失真、效率低下和官僚主义作风泛滥。美国杜邦公司董事长德加·s伍德认为，大企业似“大象”，中小企业似“羚羊”，如果“大象”优势全部发挥出来，无疑比“羚羊”有更大的优势，但如果“大象”为官僚主义所累，它最终将在内部纷争中消亡。
随着信息和通讯技术的发展，电子邮件、共享数据库的出现客观上使中间管理层的作用逐渐减弱，也使简化管理层次成为可能。如美国沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，无论是总部管理人员还是商场营业员都按计算机的指令工作。就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么、应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价，直到下单、提货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完整的规则控制整个动作。同时，决策层可以随时了解一线的动态，听取一线人员的意见，并及时作出决策。
4 管理手段简明化
管理手段简洁、有效、规范，是简约化管理的重要内容。这一内容主要体现在以下方面：
第一，构筑扁平、紧密型分销网络。20世纪80年代以来，西方一些企业率先掀起一场“分销革命”。其主要内容：一是建立ECR(Emcient Consumer Re-sponse)联盟，即以满足消费者为出发点，生产者和分销商通力合作，使生产者对消费者的需求作出快速而有效的反应。在这之前，由于竞争日趋激烈，减价店不断出现，各种商品争相降价，而在“生产者一批发商一零售商一消费者”的联系链中，环节间缺乏必要的合作和沟通，每一环节的保价行为，使各环节均形成对立，需求信息失灵，各方利益均受影响。ECR联盟的出现，使生产企业和经销商均树立了一个新观念，即通过建立伙伴关系来协调行为，统一行动，进而大大节约了企业的流通费用。美国的可口可乐、P&G、日本花王等大公司都通过特许、协议、控股等方式建立ECR联盟，并取得很好的效果。二是将原来多环节的长渠道压扁，或是跳过中间商构筑直销通道，或是跳过批发商直接与零售商结盟。三是通过建立信息平台、物流平台、商流平台、促销平台来支撑整个分销系统。由于物流和商流的分离，各自走最经济最科学的路径，大大提高了效率，降低了成本。
第二，规范化管理。简约化管理模式在不同类型企业均有表现，其表现形式各有不同，但有一点是一致的，即最大限度地实现规范化管理。如麦当劳采用一套准则来规范员工行为：OTM(营业训练手册)说明麦当劳的各项政策，餐厅各项程序、步骤及方法；SOC(岗位检查手册)说明每一工作段事先应检查的项目及岗位责任；QG(品质保证手册)说明各种制成品的接货温度、储存温度等各种与质量有关的数据；MOT(管理人员训练手册)从员工到经理四级培训规定等等。正由于如此，麦当劳虽然在全球120多个国家和地区拥有28000多个餐厅，但其“品质、服务、清洁、价值”经营理念始终得以贯彻，说服一个又一个的消费者来品尝它的汉堡。
第三，提供必需和有限的服务。关于提供服务，我国企业有诸多认识和操作上的误区，在供大于求的市场态势下，企业为了争夺顾客，往往把服务作为产品销售的配角和促销的重要手段。为此，你搞“星级服务”，我推出“超值服务”；A企业承诺“一年免费维修”，B企业保证“无理由退货”等等。这些服务竞争越演越烈，企业越来越感到“不堪重负”，投入的资源越来越多，但仍无法满足顾客日益增长的需求，无法应付企业间低层次的“服务升级”。简约化管理模式却对顾客、对服务需求进行细分，对必须提供的服务充分予以满足，其他的次要需求则省略之。麦德龙集团是全世界第三大商业集团，也是世界500强企业之一。其“现付自运”制度极具特色，即进销价位低，现金结算，勤进快出，自备运输工具。降低流通成本，缩短流通时间。显然，麦德龙只提供有限服务，不提供赊账服务和送货服务。但是其“快进快出”的特色使供应商趋之若骛，其品种齐全，价格低廉又使顾客根本需求得到满足。
肯德基、麦当劳等洋快餐大都只提 供有限的产品和服务，没有服务员为顾客送食品和饮料，顾客还必须亲自到柜台点菜和付款，连吸管、牙签也得“自取”。超市、大买场等也不给顾客提供介绍商品、包袋商品、送货上门等传统商业服务，一切均得自选和自助。但是消费者大都能接受它们，是因为洋快餐的“质量和特色”，自选方式的“方便和廉价”比传统服务更重要。
第四，激励点聚集。几乎所有企业都在探讨如何调动下属和职工的积极性，使其全心全意为组织目标服务。为此，一些企业为了留住人才和争夺人才，纷纷在激励的方式、力度等方面展开竞争，有的企业更是采用了所有的激励手段：既有物质奖励江资、奖金、福利)，又有精神奖励，既让职工参与管理、提供教育和培训机会，又使工作丰富化等等。简约化管理的企业在激励方面的特点是激励一部分人的一个激励点(如较高的工资水平)，更主要的是在企业内构筑一个竞争的态势，优胜劣汰。从执行的结果看，这是行之有效的激励制度。
第五，注重培育重点客户。简约化管理者不追求客户的数量，而注重客户的质量，尽管在理论上每个客户的重要性不容低估，但将企业资源平均分配到每个客户身上的做法既不合经济性也不切实际。经验表明，20％的客户往往能为企业带来80％的收益，为此，这些企业均会在市场细分的基础上，对不同客户群制定相应的服务策略。花旗银行是一家全球性的最大的金融服务公司，已连续21年被欧洲货币组织评为世界一流的外汇交易银行，连续6年被评为亚洲跨国金融机构中的领导银行。花旗银行一向是以服务高档客户和大客户为主导，树立以强调高素质及贴身服务为主的形象。通过理财顾问服务，为顾客提供外汇及资金管理、选择最佳贷款方案、订选财务方案和投资管理等高质量服务，来满足大客户的特殊需要。而对于一般的客户，则推出自动柜台机服务，既满足了金融零售商户的需求，又避免了开设办事处，聘请工作人员等麻烦。
二、复杂化的陷阱
对于简约化管理模式，人们往往会怀疑它的适用性和推广价值，其主要理由有：
1 “问题的复杂性决定了解决问题方案的复杂化。”不可否认，随着经济全球化的进程，市场竞争的激烈，专业化分工的发展，以及消费个性化和多样化的强化，企业面临的环境越来越复杂、多变和不可把握。在这样的背景下，管理者常犯的错误是：从简单开始，逐渐复杂化，最后难以控制成本、市场和分销通道。
其实，复杂化模式所带来的好处，远远比不上其所带来的成本上升和效率的下降。某VCD生产企业在国内拼搏多年，面对激烈的竞争态势，使出了浑身解数：又是开专卖店，又是处理与分销商没完没了的纠纷；今天投巨资做广告，明天又为应付竞争而降价。2002年初，该企业停止了在国内市场的运作，全部产品出口，其中约50％的产品由一家著名商业公司收购，收购价格是低了不少，但省却了许多其他开支，销售有保证，货款及时回笼，全心全意抓质量，一举扭转了亏损局面，企业蒸蒸日上。
2 “复杂才能体现管理水平”。一些企业家经常以能应付复杂的局面而自豪，而简约化模式的宗旨却是：“把简单的事情坚持下去就是不简单”，“越是复杂的产品越要注意简约化。”
可口可乐公司是简约化管理的典范。自1893年以来，当其他饮料强调提神醒脑、或强记增智、或美容养颜，可口可乐都坚持“解渴”定位，坚持老配方；产品价格一直大众化，易拉罐零售不到2.5元，从不幻想进人“高层次”；即使广告语也是年年不变——“请喝可口可乐”。可口可乐虽然在世界各地获得成长，但其总部规定，公司可以涉足包括茶、八宝粥在内的饮料行业，却不准进入其他行业。专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，这使得它们可以把主业做得精益求精。它们在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅速打开市场，同时也可以大大地节省成本。
三、简约化管理模式实施条件
一个企业能否实施简约化管理模式?实施了简约化管理模式效果如何?这在很大程度上看这些企业是否具备以下条件：
1 核心竞争力
核心竞争力，又称核心专长或核心能力，它往往指一个企业拥有的而其他企业不具备的学识、能力和优势。核心竞争力往往体现在特有的技术体系(如专用技术、实用技术、先进设备等)，特有的管理模式(如特有的管理方法、激励机制、客户管理制度等)和特有的企业文化(如价值观、行为方式、企业精神等)，一个企业的核心竞争力往往是这三个方面的组合。
当一个企业采用简约化管理模式，并取得较好效果时，往往是由于同时拥有特有的技术体系，如英特尔的芯片制造技术是全球独一无二的，它围绕计算机“运行”速度不断推出PⅠ，PⅡ、PⅢ、PⅣ。又如思科公司的路由器、3Com的网卡、Sun公司的服务器、微软公司的视窗操作系统等等。不具备核心能力的企业在全球IT产业链中只提供“搬运32+装配工+商人”的角色，靠低层次的价格竞争、促销竞争、服务竞争等复杂化策略来赚取微薄的利润。
2 品牌形象
品牌形象是社会公众对一个企业和产品的综合评价，是企业的表现与特征在公众心目中的反映。凡是成功采用简约化管理模式的企业，都十分注重推行品牌战略。“一流企业做品牌、定规则，末流企业做产品，忙推销”，前者简约化管理，得到该得的全部；后者复杂化经营，一无所有，这将是21世纪竞争的游戏规则。
3 企业文化
企业文化是企业成员在长期经营实践中，共同创造、积淀下来的价值观念、经营理念、企业精神等的总和。简约化管理文化是在该模式长期运作中形成的，而一旦简约化管理文化形成，又能对简约化管理起着引导作用、凝聚作用、约束作用，并渗透到企业经营中的每一个环节、每一个阶段。显然，企业文化对简约化管理模式的影响是深刻而广泛的，这种影响是其他因素无法比拟的。
(上海外国语大学贤达经济人文学院)