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安赛乐与米塔尔，这两家企业于2006年6月合并到一起，形成了世界上最大的钢铁集团(安赛乐米塔尔)。为取得铁矿石和焦煤市场的更大控制权，自2008年初，安赛乐与米塔尔就累计斥资38亿美元用于并购活动，分别收购了伦敦矿业的巴西铁矿石部门、美国路易斯安娜和田纳西州的钢铁生产商。
截止2009年4月27日，由于钢铁价格至6年低位，安赛乐米塔尔连续报亏，宣布寻求融资。为此可能需要360亿美元的贷款以缓解偿还债务的压力。这起曾经激起全球工商界想象力的合并案又再次引起人们的强烈关注。
合并的关键是速度和目标的调整
米塔尔钢铁公司和安赛乐公司都是相对比较年轻的企业：前者产生于一系列国际收购；而后者是三家主要欧洲钢铁企业合并的产物。与重不同的是，这次交易涉及的两个企业在地理位置和市场实力上都具有显著的互补性，虽然米塔尔钢铁公司的垂直整合业务模式与安赛乐公司更多地集中于下游产业形成了鲜明对照。
安赛乐米塔尔庞大的规模合并有一个很大的特点，就是在对产能进行合理化调整时，最重要的有两个：一是实现整合的速度；二是整合目标的平衡。在许多其他合并中，整合过程是相当微妙，以至于合并双方高管层制定的唯一目标就是合并能够成功，其他一些问题则留待下一阶段再考虑。但在安赛乐米塔尔的合并案中，最高管理层决定从一开始就确立三个清晰的目标：第一，实现有效而快速的整合一合理配置人员，产生协同效益，建立适当的组织；第二，管理日常业务，保证其正常运行；第三，推动持续增长。
安赛乐米塔尔集团负责战略工作的执行副总裁比尔·斯考汀说：“我们当时所进行的整合使我们比其他大多数合并都更加引人瞩目。公司内外的很多人都在密切注意我们的一举一动，观察事情的进展。”
比尔说，安赛乐米塔尔的这次合并在战略上是由增长目标而不是重组目标来推动的，这一事实本身具有特别重大的意义。合并的目的是将两个具有互补性和多种能力的企业联合起来，创建一个更加完整的实体。与之相反，米塔尔钢铁公司早期的许多收购则是将目标对准降低成本和提高生产率。
“安赛乐米塔尔的这次合并最大的挑战之一是让一线经理们参与进来，并说服各运营团队支持合并，这相当耗费时间。我们早期的沟通工作是非常成功的。”安赛乐米塔尔为此专门建立了网站并推出了网络电视，这是现代技术工具第一次大规模在安赛乐米塔尔合并中的直接应用。
“就沟通而言，人们对整合理论以及如何管理整合并不是特别感兴趣。当在整个组织内逐级传达信息时，应注重具体化的信息而不是一般化的信息。”比尔说。
对于安赛乐米塔尔来说，这种挑战可能在于多个方面。在合并初期，每个人都不可避免地想知道合并过程会对自己产生什么影响，不确定性相当高。经理们需要向每位员工传达精心组织的、有关合并的重要意义和公司今后发展方向的信息。
“我们知道，这些信息应该非常明确清晰，而且刻不容缓。由于运营上的重叠性相对较少，因此，在合并的初期阶段仅仅影响到采购、销售和营销部门以及企业中心工作的员工，随后，这些信息就会深入影响到每个层面的员工。”
在合并开始时，安赛乐米塔尔的目标是在六个月以内完成正式的整合阶段。因此，就整合办公室的任务、整合过程的基本特性(包括如何决策)以及可能需要什么样的问题解决机制等迅速达成一致就显得至关重要。
像这样的大型并购中，通常的做法是以月为单位来评估合并工作进程，但在安赛乐米塔尔的合并中，评估周期则是以星期为单位。集团管理委员会(主要由高级管理团队构成)每个星期一召集一次会议；由中层管理团队组成的整合办公室每个星期三召开一次会议。
通过这种会议，安赛乐米塔尔可以在每周的中间阶段评估20-25个分散执行任务的团队的工作进展情况，确定在工作中遇到了哪些障碍，并将其带到几天后召开的管委会会议上，在会上就能做出决策。这极大地提高了安赛乐米塔尔在沟通解决问题上速度。
“我认为，这是一种非常有效的工作方式，可以在组织内部保持压力和动力，并且这种快速的工作节奏也是整合获得成功的一个关键因素。”
如何构建新的组织和整合团队?
任何工业合并在新闻轰动效应的背后都必须面对的主要挑战，就是对不同的管理团队、销售和产品团队、运营资产和采购部门进行整合。
从一开始，安赛乐米塔尔就将每个团队在两个公司之间平均分配。例如，新的集团管理委员会有六位成员，就由每个公司各出三位。整合办公室由10-12名成员组成，也是由两个公司平均分配。“我认为，10-12个人是最佳规模，可以提供我们所需要的整合速度。一般来说，整合团队的规模越大，整合过程就会变得越复杂。”
安赛乐米塔尔的整合办公室的职责不是领导公司，也不是坐在办公室里指挥整合过程的团队。虽然它是管委会的一个办事机构，但它必须取得各大业务单元经理们的信任，必须使经理们感到，他们可以从整合办公室获得充分的帮助和支持。
“显而易见，从第一天起，首席执行官和集团管委会实际上就是整合委员会。他们是提出预期目标的人，他们决定应该采取何种行动，以及以何种速度行动。他们还拟定核心原则和行动指南，以及每周的行动计划。”
比尔说，采用小规模整合团队是深思熟虑的结果，这就提出了在设计合并时除了速度以外的第二个关键要素，安赛乐米塔尔将其称为“对整合的整合”。当安赛乐米塔尔组建任务团队时，领导这些团队的人来自各个业务单元。因此，商业整合的事务由商业业务单元来处理；技术标杆管理的事务则由运营专家来处理。
基于较早的并购知识共享和采用标杆管理，合并之初，安赛乐米塔尔由上而下地提出了一个高水平的协同效益目标，数额为16亿美元。任务团队的职责首先是自下而上地对这一目标数额进行验证，然后向管理层提出如何才能实现这些协同效益。
随着合并的进展，安赛乐米塔尔有必要使各业务单元自行承担这一过程的责任，并制定实现协同效益的行动计划。安赛乐米塔尔努力争取获得这些行动计划、详细措施、时间表和关键绩效指标，并可以利用这些资料来跟踪效益目标的实现情况。
例如，在一个月内，安赛乐米塔尔进一步完善了16亿美元的节省开支目标，这是年度节省开支的数额，安赛乐米塔尔将其划分为四个主要部分一采购、销售、运营和其他各项，并将各部分指标分配给各个业务单元和任务团队。每个任务团队有大约五周时间来确认节支数额的合理性，并提出它们的行动计划。
“在某些场合，我们发现节省开支的余地比我们预想的更大。总的来说，我们设法验证我们16亿美元的节支目标将在2009年中期实现。到 2008年第四季度末，实现的年度节支额已经超过了15亿美元。”
“我要指出的是，所有团队的员工都是由来自业务单元或有很强的业务单元工作背景的人员组成。关键的一点是，这些任务团队的运营并非独立于业务运营之外。”比尔补充说。
如何与利益相关方进行沟通?
在安赛乐米塔尔的整合过程中还有一个重要的环节，那就是对外部的沟通。在早期阶段，集团管委会的成员要到企业运营的所有主要城市和现场去访问(对相关企业的路演)，在这些环境中与当地的管理层和员工进行会谈。“一般来说，在访问期间还会接受媒体采访，以提供机会通过新闻报道将我们的信息传达给当地社区。”
由于这次合并的规模很大，因此引起了金融和商业新闻机构持续不断的兴趣。安赛乐米塔尔曾于2007年3月在布鲁塞尔组织了一次媒体日活动，介绍了此次合并的情况和结果，并邀请记者到安赛乐米塔尔下属不同的企业去参观并亲自考察这一进程。
在安赛乐米塔尔整合阶段，商业任务团队的一个关键目标是迅速创建一个面向市场的单一企业形象，而不是提出两个相互分离的价值主张。除了实现协同效益以外，安赛乐米塔尔还要求这些任务团队建立适当的组织，以这种方式与用户沟通，并要求在头三个月结束后提交取得的成果。
比尔认为，重要的是，整合办公室的负责人必须具有协作精神，同时，还必须具有一定程度的流程导向能力，如管理每周一次的行动周期和获得所有的委托授权。
“此外，我认为这一职位要求对业务有深入透彻的了解。例如，我们曾对财务评估计划中可能产生(也可能不产生)的各种变化展开激烈的辩论。整合办公室的负责人必须了解这些问题。”
对于安赛乐米塔尔而言，关键的品质是文化的开放性、理解别人的能力以及了解人们怎样才能相互协调的能力。“但是，拒绝接受任意变更、坚持执行规定进度和组织的关键目标同样也非常重要。”
有些人主张相互融合的企业文化，而另一些人却寻求创建一种与原有企业文化迥然不同的新文化，安赛乐米塔尔并不是那些已经有很长历史的企业集团，因此，安赛乐米塔尔的方法是汲取两个集团最优秀的基因，用于创建新实体的DNA，但这个过程需要花费时间。在整合开始的两个半季度后，当建立了新的组织和新的品牌，达到了“以统一的形象面对用户”和协同效益的要求时，正式的整合过程就结束了。
安赛乐米塔尔正在逐步创建一种融合了两个实体精华的共有企业文化。它们正在将速度与愿景结合到一起，这种愿景既具有米塔尔钢铁的基因特点(采用稳扎稳打注重长期性、循序渐进的方法)，又具有前安赛乐实体的某些基因特点。在诸如健康和安全、质量和绩效等领域，安赛乐米塔尔正在传达这样的讯息：安赛乐米塔尔集团采用高标准，如果集团的某些部门没有达到这些标准，它们可以从其他部门获得帮助。
当然，需要指出的是，由于这两个集团原来的历史各自不同，因此，它们在企业文化上差异很人。实际上，这两家企业并无太多相似之处，至少从文化角度来看是如此。合并的好处之一就是，两个参与合并的实体同质化程度越低，学习新的观念、融合现有思想、获得全新视角的机会就越大。
在面对中国市场时，安赛乐米塔尔非常重视与中国同行的合作。值得一提的是，2008年，安赛乐米塔尔专门参加了中国钢铁集团举办的一个战略研讨会，随后又发表了一份关于安赛乐米塔尔发展规划的附录，将该规划的时间延伸到了2012年以后。
比尔说：“虽然目前由于全球金融危机的影响，钢铁工业需求出现一定下滑，安赛乐米塔尔面临着一些困难。但不久将会有一个非常好的增长，尤其是中国经济出现的回暖给了我们许多信心。中国在过去几年当中一直是一个主要的钢铁行业的推动力，我们必须要考虑如何参与到中国市场中，并不断扩大。我们一直在加大和中国企业的合作(如莱钢)并收到了很好的效益，通过我们的产品和技术，给中国的合作伙伴带来增值服务。另外，我们全球的项目也能使我们的中国合作伙伴获益。”
截止2009年4月27日，由于钢铁价格至6年低位，安赛乐米塔尔连续报亏，宣布寻求融资。为此可能需要360亿美元的贷款以缓解偿还债务的压力。这起曾经激起全球工商界想象力的合并案又再次引起人们的强烈关注。
合并的关键是速度和目标的调整
米塔尔钢铁公司和安赛乐公司都是相对比较年轻的企业：前者产生于一系列国际收购；而后者是三家主要欧洲钢铁企业合并的产物。与重不同的是，这次交易涉及的两个企业在地理位置和市场实力上都具有显著的互补性，虽然米塔尔钢铁公司的垂直整合业务模式与安赛乐公司更多地集中于下游产业形成了鲜明对照。
安赛乐米塔尔庞大的规模合并有一个很大的特点，就是在对产能进行合理化调整时，最重要的有两个：一是实现整合的速度；二是整合目标的平衡。在许多其他合并中，整合过程是相当微妙，以至于合并双方高管层制定的唯一目标就是合并能够成功，其他一些问题则留待下一阶段再考虑。但在安赛乐米塔尔的合并案中，最高管理层决定从一开始就确立三个清晰的目标：第一，实现有效而快速的整合一合理配置人员，产生协同效益，建立适当的组织；第二，管理日常业务，保证其正常运行；第三，推动持续增长。
安赛乐米塔尔集团负责战略工作的执行副总裁比尔·斯考汀说：“我们当时所进行的整合使我们比其他大多数合并都更加引人瞩目。公司内外的很多人都在密切注意我们的一举一动，观察事情的进展。”
比尔说，安赛乐米塔尔的这次合并在战略上是由增长目标而不是重组目标来推动的，这一事实本身具有特别重大的意义。合并的目的是将两个具有互补性和多种能力的企业联合起来，创建一个更加完整的实体。与之相反，米塔尔钢铁公司早期的许多收购则是将目标对准降低成本和提高生产率。
“安赛乐米塔尔的这次合并最大的挑战之一是让一线经理们参与进来，并说服各运营团队支持合并，这相当耗费时间。我们早期的沟通工作是非常成功的。”安赛乐米塔尔为此专门建立了网站并推出了网络电视，这是现代技术工具第一次大规模在安赛乐米塔尔合并中的直接应用。
“就沟通而言，人们对整合理论以及如何管理整合并不是特别感兴趣。当在整个组织内逐级传达信息时，应注重具体化的信息而不是一般化的信息。”比尔说。
对于安赛乐米塔尔来说，这种挑战可能在于多个方面。在合并初期，每个人都不可避免地想知道合并过程会对自己产生什么影响，不确定性相当高。经理们需要向每位员工传达精心组织的、有关合并的重要意义和公司今后发展方向的信息。
“我们知道，这些信息应该非常明确清晰，而且刻不容缓。由于运营上的重叠性相对较少，因此，在合并的初期阶段仅仅影响到采购、销售和营销部门以及企业中心工作的员工，随后，这些信息就会深入影响到每个层面的员工。”
在合并开始时，安赛乐米塔尔的目标是在六个月以内完成正式的整合阶段。因此，就整合办公室的任务、整合过程的基本特性(包括如何决策)以及可能需要什么样的问题解决机制等迅速达成一致就显得至关重要。
像这样的大型并购中，通常的做法是以月为单位来评估合并工作进程，但在安赛乐米塔尔的合并中，评估周期则是以星期为单位。集团管理委员会(主要由高级管理团队构成)每个星期一召集一次会议；由中层管理团队组成的整合办公室每个星期三召开一次会议。
通过这种会议，安赛乐米塔尔可以在每周的中间阶段评估20-25个分散执行任务的团队的工作进展情况，确定在工作中遇到了哪些障碍，并将其带到几天后召开的管委会会议上，在会上就能做出决策。这极大地提高了安赛乐米塔尔在沟通解决问题上速度。
“我认为，这是一种非常有效的工作方式，可以在组织内部保持压力和动力，并且这种快速的工作节奏也是整合获得成功的一个关键因素。”
如何构建新的组织和整合团队?
任何工业合并在新闻轰动效应的背后都必须面对的主要挑战，就是对不同的管理团队、销售和产品团队、运营资产和采购部门进行整合。
从一开始，安赛乐米塔尔就将每个团队在两个公司之间平均分配。例如，新的集团管理委员会有六位成员，就由每个公司各出三位。整合办公室由10-12名成员组成，也是由两个公司平均分配。“我认为，10-12个人是最佳规模，可以提供我们所需要的整合速度。一般来说，整合团队的规模越大，整合过程就会变得越复杂。”
安赛乐米塔尔的整合办公室的职责不是领导公司，也不是坐在办公室里指挥整合过程的团队。虽然它是管委会的一个办事机构，但它必须取得各大业务单元经理们的信任，必须使经理们感到，他们可以从整合办公室获得充分的帮助和支持。
“显而易见，从第一天起，首席执行官和集团管委会实际上就是整合委员会。他们是提出预期目标的人，他们决定应该采取何种行动，以及以何种速度行动。他们还拟定核心原则和行动指南，以及每周的行动计划。”
比尔说，采用小规模整合团队是深思熟虑的结果，这就提出了在设计合并时除了速度以外的第二个关键要素，安赛乐米塔尔将其称为“对整合的整合”。当安赛乐米塔尔组建任务团队时，领导这些团队的人来自各个业务单元。因此，商业整合的事务由商业业务单元来处理；技术标杆管理的事务则由运营专家来处理。
基于较早的并购知识共享和采用标杆管理，合并之初，安赛乐米塔尔由上而下地提出了一个高水平的协同效益目标，数额为16亿美元。任务团队的职责首先是自下而上地对这一目标数额进行验证，然后向管理层提出如何才能实现这些协同效益。
随着合并的进展，安赛乐米塔尔有必要使各业务单元自行承担这一过程的责任，并制定实现协同效益的行动计划。安赛乐米塔尔努力争取获得这些行动计划、详细措施、时间表和关键绩效指标，并可以利用这些资料来跟踪效益目标的实现情况。
例如，在一个月内，安赛乐米塔尔进一步完善了16亿美元的节省开支目标，这是年度节省开支的数额，安赛乐米塔尔将其划分为四个主要部分一采购、销售、运营和其他各项，并将各部分指标分配给各个业务单元和任务团队。每个任务团队有大约五周时间来确认节支数额的合理性，并提出它们的行动计划。
“在某些场合，我们发现节省开支的余地比我们预想的更大。总的来说，我们设法验证我们16亿美元的节支目标将在2009年中期实现。到 2008年第四季度末，实现的年度节支额已经超过了15亿美元。”
“我要指出的是，所有团队的员工都是由来自业务单元或有很强的业务单元工作背景的人员组成。关键的一点是，这些任务团队的运营并非独立于业务运营之外。”比尔补充说。
如何与利益相关方进行沟通?
在安赛乐米塔尔的整合过程中还有一个重要的环节，那就是对外部的沟通。在早期阶段，集团管委会的成员要到企业运营的所有主要城市和现场去访问(对相关企业的路演)，在这些环境中与当地的管理层和员工进行会谈。“一般来说，在访问期间还会接受媒体采访，以提供机会通过新闻报道将我们的信息传达给当地社区。”
由于这次合并的规模很大，因此引起了金融和商业新闻机构持续不断的兴趣。安赛乐米塔尔曾于2007年3月在布鲁塞尔组织了一次媒体日活动，介绍了此次合并的情况和结果，并邀请记者到安赛乐米塔尔下属不同的企业去参观并亲自考察这一进程。
在安赛乐米塔尔整合阶段，商业任务团队的一个关键目标是迅速创建一个面向市场的单一企业形象，而不是提出两个相互分离的价值主张。除了实现协同效益以外，安赛乐米塔尔还要求这些任务团队建立适当的组织，以这种方式与用户沟通，并要求在头三个月结束后提交取得的成果。
比尔认为，重要的是，整合办公室的负责人必须具有协作精神，同时，还必须具有一定程度的流程导向能力，如管理每周一次的行动周期和获得所有的委托授权。
“此外，我认为这一职位要求对业务有深入透彻的了解。例如，我们曾对财务评估计划中可能产生(也可能不产生)的各种变化展开激烈的辩论。整合办公室的负责人必须了解这些问题。”
对于安赛乐米塔尔而言，关键的品质是文化的开放性、理解别人的能力以及了解人们怎样才能相互协调的能力。“但是，拒绝接受任意变更、坚持执行规定进度和组织的关键目标同样也非常重要。”
有些人主张相互融合的企业文化，而另一些人却寻求创建一种与原有企业文化迥然不同的新文化，安赛乐米塔尔并不是那些已经有很长历史的企业集团，因此，安赛乐米塔尔的方法是汲取两个集团最优秀的基因，用于创建新实体的DNA，但这个过程需要花费时间。在整合开始的两个半季度后，当建立了新的组织和新的品牌，达到了“以统一的形象面对用户”和协同效益的要求时，正式的整合过程就结束了。
安赛乐米塔尔正在逐步创建一种融合了两个实体精华的共有企业文化。它们正在将速度与愿景结合到一起，这种愿景既具有米塔尔钢铁的基因特点(采用稳扎稳打注重长期性、循序渐进的方法)，又具有前安赛乐实体的某些基因特点。在诸如健康和安全、质量和绩效等领域，安赛乐米塔尔正在传达这样的讯息：安赛乐米塔尔集团采用高标准，如果集团的某些部门没有达到这些标准，它们可以从其他部门获得帮助。
当然，需要指出的是，由于这两个集团原来的历史各自不同，因此，它们在企业文化上差异很人。实际上，这两家企业并无太多相似之处，至少从文化角度来看是如此。合并的好处之一就是，两个参与合并的实体同质化程度越低，学习新的观念、融合现有思想、获得全新视角的机会就越大。
在面对中国市场时，安赛乐米塔尔非常重视与中国同行的合作。值得一提的是，2008年，安赛乐米塔尔专门参加了中国钢铁集团举办的一个战略研讨会，随后又发表了一份关于安赛乐米塔尔发展规划的附录，将该规划的时间延伸到了2012年以后。
比尔说：“虽然目前由于全球金融危机的影响，钢铁工业需求出现一定下滑，安赛乐米塔尔面临着一些困难。但不久将会有一个非常好的增长，尤其是中国经济出现的回暖给了我们许多信心。中国在过去几年当中一直是一个主要的钢铁行业的推动力，我们必须要考虑如何参与到中国市场中，并不断扩大。我们一直在加大和中国企业的合作(如莱钢)并收到了很好的效益，通过我们的产品和技术，给中国的合作伙伴带来增值服务。另外，我们全球的项目也能使我们的中国合作伙伴获益。”