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在商业环境中，当人们谈及艺术，往往会觉得离自己相当遥远：要么认为那些高深晦涩的艺术创作只属于少数极富创造力的天才；要么觉得艺术家都是些不靠谱的人，只有科学与理性才能真正对这个世界产生贡献。
这些观点都经不起推敲。
其实任何领域都会在某些时刻遇到一些任务，没有清晰的蓝图和既定模式可遵循，需要去创造一些全新的方法，这个过程或多或少都会带入艺术创作的原则。尤其是在21世纪的商业社会，管理者常常需要在充满不确定性、没有明确方向的状况下带领团队往前走。哈佛大学的隆纳·海菲兹教授提出的“调适性领导力”，正是当代管理者所需要具备的品质。了解艺术创作的经验，能够很好地帮助管理者发展这种能力。
企业并非机器
越来越多的职场中人认为，他们的工作更像是艺术而非科学。艺术的工作状态并非松散、不可靠的。相反，艺术工作有自身的结构、严谨的方法，一旦能建立起允许人们充分探索与创新的环境，产出也将是可靠的。
比如谷歌，就有很多鼓励团队创新的方法。他们会组建一些叫作Googlets的工程师小团队，通常只有三到四人，给予他们充分的自由去完成一件任务，结果通常会带来超出预期的惊喜。谷歌前CEO埃里克·施密特在接手谷歌时，发现两位创始人拉里·佩奇、塞吉·布林为谷歌塑造了一种充分滋养创新的文化，员工如同艺术家一般工作（和游戏）。施密特认为这种工作方式有一种“生成式”的特征，即允许创新的自然生成而非符合事先的规划。无论是战略规划、产品设计，还是日常的管理，即兴的成分无处不在。
施密特在三十多年的管理中，经常看到这样的现象：当领导者带领团队完成一件任务时，真正重要的事情可能被完全忽视掉了，重大的变革常常发生在认知的边缘。施密特认为，现代企业，尤其是高科技企业中，人的价值重新得到肯定，企业并非机器，而是由一帮富有使命感和创造力的个体组成。员工的内在驱动力和创造力才是一个企业的核心。
在行动中生成
传统的工业体制中，理念设计与制造有严格的区分。所谓“白领”阶层在办公室制定计划，“蓝领”工人在工厂里完成操作。虽然泰勒的科学管理极大提高了生产力，改善了工人的生存状况，却将人当作提升效率、降低成本的资源和工具，忽视了人作为个体的价值与创造力，在当今社会，弊端尤为突出。
在信息时代，企业中可执行的计划和真正的知识往往是在行动中摸索出来的，计划与操作再也无法像工业时代那样作严格区分。“在行动中生成”正是艺术创作的重要特质。
以毕加索创作《格尔尼卡》为例。《格尔尼卡》是毕加索于20世纪30年代创作的巨型油画，以立体派和超现实主义的风格，通过黑、白、灰三种颜色，营造出一种低沉壮烈的悲剧色彩。在毕加索完成作品之前，他绘制了大量不同色彩的素描草稿，在尝试了所有的色彩之后，最终还原回黑白两种色彩的创作中。
以传统的工业思维看，毕加索采用的是一种效率极低、试错成本极高的方式：为什么事先没有作任何计划？为什么尝试了那么多色彩，最终都成了无用功？然而生成式的艺术创造，恰恰是对传统工业思维的一种颠覆。首先，毕加索画色彩素描与其说是“试错”，不如说是“迭代”。如同一个运动员要达到身体的巅峰状态，就需要做大量练习。艺术创造也是，只有在做了大量尝试之后，毕加索才能生成最精华的作品。任何真正的创造都是在这样的迭代中生成而非依靠事先的计划。
管理学大师亨利·明茨伯格曾将战略生成的方式比喻为花园中的杂草，他讲道：“战略的生成不是温室中培育番茄，而更像是花园中的杂草。很多时候需要让模式自然生成，而不是用人为的方式强迫。管理这个生成的过程，并不是提前去作规划，而是要在过程中及时看见生成中的模式，并在必要的时候给予引导。管理者要做的是创造一个允许有多样战略生成的环境，并当超出预期的战略生成时，能及时捕捉到，而不是将其压抑。”
无论是创作中的毕加索，还是带领创新团队的领导人，都需要有足够的耐心和觉知，在不断迭代的过程中让事物自然生成。
放松与专注：藝术状态的核心品质
管理者需要创造允许战略自然生成的环境，第一步就是放下对于团队的控制。但“放下”并非鼓励一种放任自流的管理模式。相反，艺术的管理正是通过“放松”来引导整个团队的创新方向与模式。
举个简单的例子。你是否记得第一次上台演讲的经历？当你走到台前，发现所有人的目光都聚焦在你身上，你开始有意识地控制自己的举止，但是身体却突然不听使唤，变得笨手笨脚。身体的失控正是源于“控制”，而有品质的放松则可以产生极强的专注力。
英国著名演员亚利克·基尼斯（《星球大战》中欧比旺·肯诺比的扮演者）曾经讲过一个在戏剧表演中保持专注的故事。在他职业生涯的早期，曾有机会和伊迪斯·伊万斯同台演出。基尼斯非常崇拜伊万斯，也希望能通过自己的演技赢得这位传奇女星的关注。在第一晚的演出中，当基尼斯退场时，全场观众给予了强烈反响，基尼斯自己也很满意，但似乎伊万斯并没有特别注意到他。基尼斯决定在第二天晚上用更出色的演出赢得伊万斯的关注。奇怪的是，第二天晚上观众的反应并不如第一天热烈。一周过去了，观众的反应始终不如第一晚那么热烈，这使得基尼斯特别焦虑和苦闷。一天晚上，当基尼斯演出结束后，伊万斯在后台找到他，对他说：“你失去了观众对你热烈的回应，但你却不知道为什么。”基尼斯感到特别沮丧，怀疑自己是否有表演的天赋。伊万斯继续说道：“当你开始期待台下观众对你的回应时，就再也无法像第一晚那样自由专注地演出了。但是没有关系，你有天赋，再演出一两周，当你真正意识到发生了什么，找回自己的专注力，就会重新赢得观众的热爱，并再也不会失去它。”
正是由于希望得到认同的渴望限制了基尼斯的表演，使他无法自由专注地发挥表演天赋，这种限制几乎是来自潜意识的影响，需要很多的练习和觉察才能意识到。
同样，在团队管理中，如果领导者想要创造一个“放松”的场域，使团队能够专注于创新，那就必须要充分信任并尊重团队自身的运作模式，去鼓励和支持团队成员的创造力，并有充分的耐心和觉知力。在团队创造的过程中，引导他们的专注。一个健康的团队里，专注是团队能力的有机组成部分，是在创造过程中自然发生的，专注力可以被引导但无法被强制。 拥有“负面能力”
“管理”的英文 manage 在词源上来自拉丁文 maneygiare，是“操纵、驾驭马匹”的意思。因此管理这个从西方引进的概念，本意便带有控制和驯服的意涵。驯马师意味着理性、目标、制度、规则，而马匹则充满野性和危险。泰勒科学管理便是这个概念的产物。
然而在当今社会，驯服式的管理以损害员工的个体价值及创造力为代价，面临很大的挑战。首先，当代管理者很有可能要面对一群比自己聪明，并在专业领域更加优秀的员工。计算机早期的领军人物、“图灵奖”获得者伊凡·苏泽兰曾说道，当你面对一群拥有超高技能的员工时，“或许你可以帮助他们认识到某些事情是重要的、值得做的，但你却没有办法去指导他们怎么做”。这里的部分原因是由于现代专业技能的高度细分与精专，一个好的管理者不需要，也不可能同时是个好的工程师、设计师和程序员。因为管理者无法同时具备不同员工的专业性，自然也无法像这些员工一样看到复杂多样的可能性。而且很多时候，团队内部进展具体如何，可能管理者并不清晰。作为一个管理者，如何在充满不确定和未知的情况下去“管理”一个团队，便成为最大的挑战。
其次，这种不确定性不只存在于团队和管理者之间，其实整个商业环境都充满不确定性：突然接手一件全新的、没有可参照经验的任务；竞争者突然通过大幅度降价与你竞争；公司突然接到一笔超出预期的大订单；一个新的产品或技术的出现，对于整个行业产生颠覆性影响……这些突发事件需要团队有很强的敏感度、灵活性，管理者只有学会拥抱这种不确定性，随时保持开放和敏锐的觉知，才能带领团队在不确定中摸索前行。
没有比艺术家更具有这种面对不确定性和未知的能力了。19世纪的英国诗人济慈曾提出一个非常有趣的概念：负面能力。他认为所有伟大的艺术家，比如但丁和莎士比亚，都具有这种“负面能力”，即能让人在不确定的、神秘的、充满怀疑的情况下保持开放与思考。艺术家能够敏锐捕捉到现实的复杂性，并将这些复杂性转变为美学判断。美学判断不是道德说教、不提供简单的答案，而是保持好奇、开放、提问并探索最大可能性。
当代诗人大卫·怀特，同时也是一位知名的组织领导力顾问，他服务于NASA、波音、丰田等世界级的企业，工作是将诗人与艺术家的经验和智慧带到商业环境中，帮助领导者和组织更好地应对这个时代的复杂性。他这样描述艺术家和管理者之间的关系：“我们通常会说，一个伟大的艺术家通常会领先他的时代五十年到一个世纪。艺术家必须要去描述那个证据尚不完善，但已被感知到的新世界。同样，领导者也需要有和艺术家相同的能力，他们需要能够感知到行业未来的发展方向，并能及时作出回应，而这些回应通常是在还没有充分证据的情况下作出的。如果要等到所有的证据都已充足时才能认清方向，那等来的可能已经是竞争者面向未来的产品了。”
企业的灵魂：塑造人的价值
以艺术的状态工作，需要有极强的想象力和意志力，去面对未知的恐惧和失败的危险，而支撑这样一个团队走下去的往往不只是薪水和奖励，而是工作本身所带来的价值与归属感。
同样，艺术家费劲心力去创作作品，也不只是为了获得酬劳，而更多是因为他们不得不那样做。艺术家跟随内在的指引，而非外在标准去行动，作品为艺术家带来的价值，并非来自外在的评价，而在于创作本身。
二十二岁的济慈在信中写道：“我感觉自己死后会成为英国伟大诗人中的一员。”三年之后，济慈去世，青年诗人在短短二十五年的岁月中完成了不朽。指引济慈一生的并非时代给予他的标准和评价，他将自身置于一个更大的传统中，即诗歌的传统，在艺术的创作中、在与过往伟大诗人的对话中，找到真正的归属，也获得无限的自由。
或許我们没有济慈的才华与幸运，但作为职场人，如果在工作中缺失归属感与意义感，很难想象如何自由地发展创造力。从工业社会走出来的现代企业，往往忽视了对于个体价值的尊重与塑造，却希望以工业时代的技术性方法去刺激团队的创新，而非以艺术的状态去滋养创新。
创新的土壤，往往需要为失败和恐惧留有足够空间。尤其对于领导者，如果没有足够的勇气去面对这种恐惧和焦虑，真正拥抱脆弱，很难想象如何带领团队创新，而要想培养面对脆弱的品质和勇气，或许最好的办法不是去看当下流行的领导力书籍，而是去了解艺术的伟大传统——学习艺术家如何在艺术创作中袒露自己，如何在高度开放的状态下拥抱未知，又如何在决绝的勇气中不断试探想象力的边界。
哲学家陈嘉映认为，在传统农业社会，生命的意义不是想出来的，而是通过生存与劳作直接感受到的。在实践活动中，人的整个生存，包括他的德性，都带入到他的劳作里。当传统瓦解，行业转变为职业，职业只要求他在特定岗位上的“效用”，因此个人不再作为整体的人，通过他所属的实践传统与社会相关联。他的性情、德性与工作的“效用”分离，工作的意义感也就可有可无了。
在技术变革的复杂时代，传统的工业模式越来越不奏效，人们开始重新关注工作中个体的价值。学习型组织、调适性领导力、U型理论、合弄制、进化型组织，这些新的理念与模式受到越来越多的关注和实践，越来越多的职场人，尤其是领导者们，开始对宗教和艺术这些看似与商业无关的内容感兴趣，这也正是每一个个体生命走向的必然归宿，即对于生命价值与意义的渴求。
如果一个人，当工作占去了他生命的三分之一甚至一半时间，却无法从中获得深层价值满足时，可以想象他的工作是难以富有创造性的。在艺术状态中工作的个体，不只自我生命意义可以获得更多滋养与发展，也能为企业带来意想不到的价值。在未来，具备艺术品质的工作状态会受到越来越多企业的青睐。拥有这种品质的企业不仅为个人觉醒提供了空间，也将会为社会创造更大的价值。
这些观点都经不起推敲。
其实任何领域都会在某些时刻遇到一些任务，没有清晰的蓝图和既定模式可遵循，需要去创造一些全新的方法，这个过程或多或少都会带入艺术创作的原则。尤其是在21世纪的商业社会，管理者常常需要在充满不确定性、没有明确方向的状况下带领团队往前走。哈佛大学的隆纳·海菲兹教授提出的“调适性领导力”，正是当代管理者所需要具备的品质。了解艺术创作的经验，能够很好地帮助管理者发展这种能力。
企业并非机器
越来越多的职场中人认为，他们的工作更像是艺术而非科学。艺术的工作状态并非松散、不可靠的。相反，艺术工作有自身的结构、严谨的方法，一旦能建立起允许人们充分探索与创新的环境，产出也将是可靠的。
比如谷歌，就有很多鼓励团队创新的方法。他们会组建一些叫作Googlets的工程师小团队，通常只有三到四人，给予他们充分的自由去完成一件任务，结果通常会带来超出预期的惊喜。谷歌前CEO埃里克·施密特在接手谷歌时，发现两位创始人拉里·佩奇、塞吉·布林为谷歌塑造了一种充分滋养创新的文化，员工如同艺术家一般工作（和游戏）。施密特认为这种工作方式有一种“生成式”的特征，即允许创新的自然生成而非符合事先的规划。无论是战略规划、产品设计，还是日常的管理，即兴的成分无处不在。
施密特在三十多年的管理中，经常看到这样的现象：当领导者带领团队完成一件任务时，真正重要的事情可能被完全忽视掉了，重大的变革常常发生在认知的边缘。施密特认为，现代企业，尤其是高科技企业中，人的价值重新得到肯定，企业并非机器，而是由一帮富有使命感和创造力的个体组成。员工的内在驱动力和创造力才是一个企业的核心。
在行动中生成
传统的工业体制中，理念设计与制造有严格的区分。所谓“白领”阶层在办公室制定计划，“蓝领”工人在工厂里完成操作。虽然泰勒的科学管理极大提高了生产力，改善了工人的生存状况，却将人当作提升效率、降低成本的资源和工具，忽视了人作为个体的价值与创造力，在当今社会，弊端尤为突出。
在信息时代，企业中可执行的计划和真正的知识往往是在行动中摸索出来的，计划与操作再也无法像工业时代那样作严格区分。“在行动中生成”正是艺术创作的重要特质。
以毕加索创作《格尔尼卡》为例。《格尔尼卡》是毕加索于20世纪30年代创作的巨型油画，以立体派和超现实主义的风格，通过黑、白、灰三种颜色，营造出一种低沉壮烈的悲剧色彩。在毕加索完成作品之前，他绘制了大量不同色彩的素描草稿，在尝试了所有的色彩之后，最终还原回黑白两种色彩的创作中。
以传统的工业思维看，毕加索采用的是一种效率极低、试错成本极高的方式：为什么事先没有作任何计划？为什么尝试了那么多色彩，最终都成了无用功？然而生成式的艺术创造，恰恰是对传统工业思维的一种颠覆。首先，毕加索画色彩素描与其说是“试错”，不如说是“迭代”。如同一个运动员要达到身体的巅峰状态，就需要做大量练习。艺术创造也是，只有在做了大量尝试之后，毕加索才能生成最精华的作品。任何真正的创造都是在这样的迭代中生成而非依靠事先的计划。
管理学大师亨利·明茨伯格曾将战略生成的方式比喻为花园中的杂草，他讲道：“战略的生成不是温室中培育番茄，而更像是花园中的杂草。很多时候需要让模式自然生成，而不是用人为的方式强迫。管理这个生成的过程，并不是提前去作规划，而是要在过程中及时看见生成中的模式，并在必要的时候给予引导。管理者要做的是创造一个允许有多样战略生成的环境，并当超出预期的战略生成时，能及时捕捉到，而不是将其压抑。”
无论是创作中的毕加索，还是带领创新团队的领导人，都需要有足够的耐心和觉知，在不断迭代的过程中让事物自然生成。
放松与专注：藝术状态的核心品质
管理者需要创造允许战略自然生成的环境，第一步就是放下对于团队的控制。但“放下”并非鼓励一种放任自流的管理模式。相反，艺术的管理正是通过“放松”来引导整个团队的创新方向与模式。
举个简单的例子。你是否记得第一次上台演讲的经历？当你走到台前，发现所有人的目光都聚焦在你身上，你开始有意识地控制自己的举止，但是身体却突然不听使唤，变得笨手笨脚。身体的失控正是源于“控制”，而有品质的放松则可以产生极强的专注力。
英国著名演员亚利克·基尼斯（《星球大战》中欧比旺·肯诺比的扮演者）曾经讲过一个在戏剧表演中保持专注的故事。在他职业生涯的早期，曾有机会和伊迪斯·伊万斯同台演出。基尼斯非常崇拜伊万斯，也希望能通过自己的演技赢得这位传奇女星的关注。在第一晚的演出中，当基尼斯退场时，全场观众给予了强烈反响，基尼斯自己也很满意，但似乎伊万斯并没有特别注意到他。基尼斯决定在第二天晚上用更出色的演出赢得伊万斯的关注。奇怪的是，第二天晚上观众的反应并不如第一天热烈。一周过去了，观众的反应始终不如第一晚那么热烈，这使得基尼斯特别焦虑和苦闷。一天晚上，当基尼斯演出结束后，伊万斯在后台找到他，对他说：“你失去了观众对你热烈的回应，但你却不知道为什么。”基尼斯感到特别沮丧，怀疑自己是否有表演的天赋。伊万斯继续说道：“当你开始期待台下观众对你的回应时，就再也无法像第一晚那样自由专注地演出了。但是没有关系，你有天赋，再演出一两周，当你真正意识到发生了什么，找回自己的专注力，就会重新赢得观众的热爱，并再也不会失去它。”
正是由于希望得到认同的渴望限制了基尼斯的表演，使他无法自由专注地发挥表演天赋，这种限制几乎是来自潜意识的影响，需要很多的练习和觉察才能意识到。
同样，在团队管理中，如果领导者想要创造一个“放松”的场域，使团队能够专注于创新，那就必须要充分信任并尊重团队自身的运作模式，去鼓励和支持团队成员的创造力，并有充分的耐心和觉知力。在团队创造的过程中，引导他们的专注。一个健康的团队里，专注是团队能力的有机组成部分，是在创造过程中自然发生的，专注力可以被引导但无法被强制。 拥有“负面能力”
“管理”的英文 manage 在词源上来自拉丁文 maneygiare，是“操纵、驾驭马匹”的意思。因此管理这个从西方引进的概念，本意便带有控制和驯服的意涵。驯马师意味着理性、目标、制度、规则，而马匹则充满野性和危险。泰勒科学管理便是这个概念的产物。
然而在当今社会，驯服式的管理以损害员工的个体价值及创造力为代价，面临很大的挑战。首先，当代管理者很有可能要面对一群比自己聪明，并在专业领域更加优秀的员工。计算机早期的领军人物、“图灵奖”获得者伊凡·苏泽兰曾说道，当你面对一群拥有超高技能的员工时，“或许你可以帮助他们认识到某些事情是重要的、值得做的，但你却没有办法去指导他们怎么做”。这里的部分原因是由于现代专业技能的高度细分与精专，一个好的管理者不需要，也不可能同时是个好的工程师、设计师和程序员。因为管理者无法同时具备不同员工的专业性，自然也无法像这些员工一样看到复杂多样的可能性。而且很多时候，团队内部进展具体如何，可能管理者并不清晰。作为一个管理者，如何在充满不确定和未知的情况下去“管理”一个团队，便成为最大的挑战。
其次，这种不确定性不只存在于团队和管理者之间，其实整个商业环境都充满不确定性：突然接手一件全新的、没有可参照经验的任务；竞争者突然通过大幅度降价与你竞争；公司突然接到一笔超出预期的大订单；一个新的产品或技术的出现，对于整个行业产生颠覆性影响……这些突发事件需要团队有很强的敏感度、灵活性，管理者只有学会拥抱这种不确定性，随时保持开放和敏锐的觉知，才能带领团队在不确定中摸索前行。
没有比艺术家更具有这种面对不确定性和未知的能力了。19世纪的英国诗人济慈曾提出一个非常有趣的概念：负面能力。他认为所有伟大的艺术家，比如但丁和莎士比亚，都具有这种“负面能力”，即能让人在不确定的、神秘的、充满怀疑的情况下保持开放与思考。艺术家能够敏锐捕捉到现实的复杂性，并将这些复杂性转变为美学判断。美学判断不是道德说教、不提供简单的答案，而是保持好奇、开放、提问并探索最大可能性。
当代诗人大卫·怀特，同时也是一位知名的组织领导力顾问，他服务于NASA、波音、丰田等世界级的企业，工作是将诗人与艺术家的经验和智慧带到商业环境中，帮助领导者和组织更好地应对这个时代的复杂性。他这样描述艺术家和管理者之间的关系：“我们通常会说，一个伟大的艺术家通常会领先他的时代五十年到一个世纪。艺术家必须要去描述那个证据尚不完善，但已被感知到的新世界。同样，领导者也需要有和艺术家相同的能力，他们需要能够感知到行业未来的发展方向，并能及时作出回应，而这些回应通常是在还没有充分证据的情况下作出的。如果要等到所有的证据都已充足时才能认清方向，那等来的可能已经是竞争者面向未来的产品了。”
企业的灵魂：塑造人的价值
以艺术的状态工作，需要有极强的想象力和意志力，去面对未知的恐惧和失败的危险，而支撑这样一个团队走下去的往往不只是薪水和奖励，而是工作本身所带来的价值与归属感。
同样，艺术家费劲心力去创作作品，也不只是为了获得酬劳，而更多是因为他们不得不那样做。艺术家跟随内在的指引，而非外在标准去行动，作品为艺术家带来的价值，并非来自外在的评价，而在于创作本身。
二十二岁的济慈在信中写道：“我感觉自己死后会成为英国伟大诗人中的一员。”三年之后，济慈去世，青年诗人在短短二十五年的岁月中完成了不朽。指引济慈一生的并非时代给予他的标准和评价，他将自身置于一个更大的传统中，即诗歌的传统，在艺术的创作中、在与过往伟大诗人的对话中，找到真正的归属，也获得无限的自由。
或許我们没有济慈的才华与幸运，但作为职场人，如果在工作中缺失归属感与意义感，很难想象如何自由地发展创造力。从工业社会走出来的现代企业，往往忽视了对于个体价值的尊重与塑造，却希望以工业时代的技术性方法去刺激团队的创新，而非以艺术的状态去滋养创新。
创新的土壤，往往需要为失败和恐惧留有足够空间。尤其对于领导者，如果没有足够的勇气去面对这种恐惧和焦虑，真正拥抱脆弱，很难想象如何带领团队创新，而要想培养面对脆弱的品质和勇气，或许最好的办法不是去看当下流行的领导力书籍，而是去了解艺术的伟大传统——学习艺术家如何在艺术创作中袒露自己，如何在高度开放的状态下拥抱未知，又如何在决绝的勇气中不断试探想象力的边界。
哲学家陈嘉映认为，在传统农业社会，生命的意义不是想出来的，而是通过生存与劳作直接感受到的。在实践活动中，人的整个生存，包括他的德性，都带入到他的劳作里。当传统瓦解，行业转变为职业，职业只要求他在特定岗位上的“效用”，因此个人不再作为整体的人，通过他所属的实践传统与社会相关联。他的性情、德性与工作的“效用”分离，工作的意义感也就可有可无了。
在技术变革的复杂时代，传统的工业模式越来越不奏效，人们开始重新关注工作中个体的价值。学习型组织、调适性领导力、U型理论、合弄制、进化型组织，这些新的理念与模式受到越来越多的关注和实践，越来越多的职场人，尤其是领导者们，开始对宗教和艺术这些看似与商业无关的内容感兴趣，这也正是每一个个体生命走向的必然归宿，即对于生命价值与意义的渴求。
如果一个人，当工作占去了他生命的三分之一甚至一半时间，却无法从中获得深层价值满足时，可以想象他的工作是难以富有创造性的。在艺术状态中工作的个体，不只自我生命意义可以获得更多滋养与发展，也能为企业带来意想不到的价值。在未来，具备艺术品质的工作状态会受到越来越多企业的青睐。拥有这种品质的企业不仅为个人觉醒提供了空间，也将会为社会创造更大的价值。