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天津财经大学会计专业在职研究生
摘要：随着大型国有企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层关注的焦点。
关键词：企业集团；财务共享；管理中心
财务管理作为企业管理的重要组成部分，其效率高低和完善与否是企业管理水平的核心要素，如何利用最低成本和现有技术来构建最好的运作流程就成为了企业的重大课题。基于以上背景，财务共享管理中心这种新型的财务管理模式逐步走入我们的视野，成为企业财务管理模式的一个重要发展方向，也成为企业提高自身财务管理水平和实现规模效益的重要手段。
一、财务共享管理中心概述
财务共享管理中心（Financial Shared Management Center，简称FSMC）作为一种新兴财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享管理”运作模式，福特汽车（FORD）公司是世界上公认的第一个设立财务共享管理中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSMC。1999年摩托罗拉（Motorola）在天津成立了亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年埃森哲（Accenture）在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工提供支持服务。
Bryan Bergeron在《共享服务精要》一书中给出的的定义：“共享管理是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”在现代市场经济条件下，财务集中核算是大型企业的必然选择，为企业“扁平化，集约化”方向奠定了基础，将促使企业管理水平的提高，财务集中核算通过调整管理流程，加快内部资金的融通和资产的周转，统一规范融资、投资、及其他财务管理行为，必然达到合理配置资源，加强逐级管理控制，减少财务风险的目的，最终实现企业整体效益和竞争力的提升。
二、建立财务共享管理中心的优劣势
（一）优势
1.节约成本，提高效率。财务共享能够实现企业内外部信息的高速交换，从而直接融入市场竞争机制中，与竞争对手进行更广泛的竞争。这样一来，财务部门因为更直接地接触到了外部财务环境。
2.能够将企业各项业务整合为一个系统财务共享服务能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联，有机地整合到一个体系内，形成风险共担的利益相关。
3.提高内部监控。集团管理层全过程跟踪子公司的经营活动、财务信息、预算执行情况，可以合理评价子公司的经营成果，实现子公司管理层与集团利益的统一。
这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面财务共享服务中心的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常選择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
4.公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油建立的“壳牌石油国际服务公司”每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。
5.增强集团公司信贷的信用。集团内子公司不再与银行发生信贷关系，而是用集团公司的名义进行信贷活动，集团公司整体经济实力保证了其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团公司可以比较容易地从银行得到融资，为集团公司的发展和提高竞争力提供资本。
6.可获取税收优惠。合并申报纳税即为汇总缴纳，允许各成员企业的盈亏相互抵补后缴纳所得税。这种税收征收办法实质是一种税收优惠，在部分成员企业产生亏损的情况下，企业集团减少了应纳税额，合理增加了利润。
（二）劣势
1.臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重。
2.人工成本和信息系统成本的极大提高。必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担。
3.巨大的税务风险及税务机会成本。由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。
4.财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位，造成员工离职率较高。
三、建立财务共享管理中心需要突破的几大瓶颈
（一）科学授权，统一管理
在实施财务集中管理的过程中，始终注意做到“集权有道，授权有序”，如在日常费用的管理上，集团公司主要通过全面预算进行总额控制，由基层在预算额度范围内自由调控。
（二）良好的税企、银企环境
财务集中管理实现市一级“一套账”与我国目前的分税制和属地纳税原则不一致，因此必须与税务部门协商一致取得支持，实行流转税一级集中核算、分级缴纳，集中清算或集中缴纳，集中清算和企业所得税市一级分级预缴、集中清算或者集中缴纳、集中清算的企业纳税制度。
（三）采用先进的技术网络平台和财务信息系统
互联网的普及为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件。网络财务管理软件从管理方式上实现了业务协同、远程处理、在线管理、集中式管理等管理模式，能够实现物流、资金流和信息流的高度统一。 （四）高素质的财务管理队伍和扎实的会计基本工作
建立共享管理中心后，会计需求量将减少，控制和报告需求量将增加，这也是国外目前的趋势，在美国，财务会计和管理会计的比例已接近1：1，而起步较晚的中国大约90%还是财务会计。企业必须通过各种形式的培训，引导财务人员转变思想观念，激发财务人员的热情和创造力。
四、财务共享管理中心的构建和完善
作为一种新型的财务管理模式，不是简单地将资金纳入集中结算，而是对资金计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程实行集中管理，建立起以核算、预算、资金管理为核心的财务体系。
（一）构建全面预算管理体系，加强资金管理
企业集团要以战略为导向构建全面预算体系，设置由董事会领导的全面预算管理委员会和相关的预算管理部门，建立多层次预算管理体系。采用零基预算、弹性预算、滚动预算等先进的预算管理方式编制预算，强化预算的执行，建立预算结果的评价和激励机制。
（二）提高集团信息化程度，实现动态财务管控
企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团公司内部各自的责权利，实现集团的整体战略目标。
（三）实施收支两条线管理
财务集中管理的核心是“资金收支两条线”。就是将企业资金划分为收入、成本费用、工程建设三种不同类型来管理，收入资金做到“只进不出，实时上划”，成本费用和工程建设资金做到“预算拨款，总量控制”，主要做法可以归纳为十六个字，即“集中资金、统一支付，预算管理、内部转账”。
（四）统一设置基础科目，实现集团信息可比性
集团总部指定集团使用的所有一级科目和特定明细科目，通过统一的报表体系，自动生成、汇总各個单位的会计报表，这样就解决了总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题，以便整合集团内外部资源，发挥总部的计划与控制作用。
（五）加强财务监控力度，完善内部审计
由于企业集团管理链条长，管理层次多，集团高层人员财务监控的难度大，要充分发挥内部审计的作用，在董事会的领导下，设置内部审计委员会，增强内部审计的权威性和独立性，此外，还要不定期地引入外部审计，构建多层次的财务监控体系，提高企业集团的财务管控水平。
集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的重要问题。首先要明确的是集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，实施财务管控的主要目的是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。财务集中管理是集团型企业顺应时代发展需要，集团企业推行财务集中管理，能有效盘活存量资产，优化资源配置，降低企业风险，增强企业活力，提高企业经济效益，从而提升核心竞争力和企业价值，促进集团企业可持续发展，实现企业的战略目标。
参考文献：
[1]汤谷良主编.高级财务管理[M].北京：中信出版社.2006.
[2]吴一平.财务共享服务中心运作模式分析[J].财会通讯：综合（中），2009（07）
作者简介：
李鹏川，现就读于天津财经大学会计系在职研究生，就职于一家国有企业从事财务工作。
摘要：随着大型国有企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层关注的焦点。
关键词：企业集团；财务共享；管理中心
财务管理作为企业管理的重要组成部分，其效率高低和完善与否是企业管理水平的核心要素，如何利用最低成本和现有技术来构建最好的运作流程就成为了企业的重大课题。基于以上背景，财务共享管理中心这种新型的财务管理模式逐步走入我们的视野，成为企业财务管理模式的一个重要发展方向，也成为企业提高自身财务管理水平和实现规模效益的重要手段。
一、财务共享管理中心概述
财务共享管理中心（Financial Shared Management Center，简称FSMC）作为一种新兴财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享管理”运作模式，福特汽车（FORD）公司是世界上公认的第一个设立财务共享管理中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSMC。1999年摩托罗拉（Motorola）在天津成立了亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年埃森哲（Accenture）在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工提供支持服务。
Bryan Bergeron在《共享服务精要》一书中给出的的定义：“共享管理是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”在现代市场经济条件下，财务集中核算是大型企业的必然选择，为企业“扁平化，集约化”方向奠定了基础，将促使企业管理水平的提高，财务集中核算通过调整管理流程，加快内部资金的融通和资产的周转，统一规范融资、投资、及其他财务管理行为，必然达到合理配置资源，加强逐级管理控制，减少财务风险的目的，最终实现企业整体效益和竞争力的提升。
二、建立财务共享管理中心的优劣势
（一）优势
1.节约成本，提高效率。财务共享能够实现企业内外部信息的高速交换，从而直接融入市场竞争机制中，与竞争对手进行更广泛的竞争。这样一来，财务部门因为更直接地接触到了外部财务环境。
2.能够将企业各项业务整合为一个系统财务共享服务能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联，有机地整合到一个体系内，形成风险共担的利益相关。
3.提高内部监控。集团管理层全过程跟踪子公司的经营活动、财务信息、预算执行情况，可以合理评价子公司的经营成果，实现子公司管理层与集团利益的统一。
这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面财务共享服务中心的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常選择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
4.公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油建立的“壳牌石油国际服务公司”每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。
5.增强集团公司信贷的信用。集团内子公司不再与银行发生信贷关系，而是用集团公司的名义进行信贷活动，集团公司整体经济实力保证了其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团公司可以比较容易地从银行得到融资，为集团公司的发展和提高竞争力提供资本。
6.可获取税收优惠。合并申报纳税即为汇总缴纳，允许各成员企业的盈亏相互抵补后缴纳所得税。这种税收征收办法实质是一种税收优惠，在部分成员企业产生亏损的情况下，企业集团减少了应纳税额，合理增加了利润。
（二）劣势
1.臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重。
2.人工成本和信息系统成本的极大提高。必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担。
3.巨大的税务风险及税务机会成本。由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。
4.财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位，造成员工离职率较高。
三、建立财务共享管理中心需要突破的几大瓶颈
（一）科学授权，统一管理
在实施财务集中管理的过程中，始终注意做到“集权有道，授权有序”，如在日常费用的管理上，集团公司主要通过全面预算进行总额控制，由基层在预算额度范围内自由调控。
（二）良好的税企、银企环境
财务集中管理实现市一级“一套账”与我国目前的分税制和属地纳税原则不一致，因此必须与税务部门协商一致取得支持，实行流转税一级集中核算、分级缴纳，集中清算或集中缴纳，集中清算和企业所得税市一级分级预缴、集中清算或者集中缴纳、集中清算的企业纳税制度。
（三）采用先进的技术网络平台和财务信息系统
互联网的普及为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件。网络财务管理软件从管理方式上实现了业务协同、远程处理、在线管理、集中式管理等管理模式，能够实现物流、资金流和信息流的高度统一。 （四）高素质的财务管理队伍和扎实的会计基本工作
建立共享管理中心后，会计需求量将减少，控制和报告需求量将增加，这也是国外目前的趋势，在美国，财务会计和管理会计的比例已接近1：1，而起步较晚的中国大约90%还是财务会计。企业必须通过各种形式的培训，引导财务人员转变思想观念，激发财务人员的热情和创造力。
四、财务共享管理中心的构建和完善
作为一种新型的财务管理模式，不是简单地将资金纳入集中结算，而是对资金计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程实行集中管理，建立起以核算、预算、资金管理为核心的财务体系。
（一）构建全面预算管理体系，加强资金管理
企业集团要以战略为导向构建全面预算体系，设置由董事会领导的全面预算管理委员会和相关的预算管理部门，建立多层次预算管理体系。采用零基预算、弹性预算、滚动预算等先进的预算管理方式编制预算，强化预算的执行，建立预算结果的评价和激励机制。
（二）提高集团信息化程度，实现动态财务管控
企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团公司内部各自的责权利，实现集团的整体战略目标。
（三）实施收支两条线管理
财务集中管理的核心是“资金收支两条线”。就是将企业资金划分为收入、成本费用、工程建设三种不同类型来管理，收入资金做到“只进不出，实时上划”，成本费用和工程建设资金做到“预算拨款，总量控制”，主要做法可以归纳为十六个字，即“集中资金、统一支付，预算管理、内部转账”。
（四）统一设置基础科目，实现集团信息可比性
集团总部指定集团使用的所有一级科目和特定明细科目，通过统一的报表体系，自动生成、汇总各個单位的会计报表，这样就解决了总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题，以便整合集团内外部资源，发挥总部的计划与控制作用。
（五）加强财务监控力度，完善内部审计
由于企业集团管理链条长，管理层次多，集团高层人员财务监控的难度大，要充分发挥内部审计的作用，在董事会的领导下，设置内部审计委员会，增强内部审计的权威性和独立性，此外，还要不定期地引入外部审计，构建多层次的财务监控体系，提高企业集团的财务管控水平。
集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的重要问题。首先要明确的是集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，实施财务管控的主要目的是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。财务集中管理是集团型企业顺应时代发展需要，集团企业推行财务集中管理，能有效盘活存量资产，优化资源配置，降低企业风险，增强企业活力，提高企业经济效益，从而提升核心竞争力和企业价值，促进集团企业可持续发展，实现企业的战略目标。
参考文献：
[1]汤谷良主编.高级财务管理[M].北京：中信出版社.2006.
[2]吴一平.财务共享服务中心运作模式分析[J].财会通讯：综合（中），2009（07）
作者简介：
李鹏川，现就读于天津财经大学会计系在职研究生，就职于一家国有企业从事财务工作。