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丰田汽车公司在大规模召回事件中跌跌撞撞。很多人都发出疑问—2007年成为世界第一大汽车制造商的丰田汽车公司怎么突然就陷入如此窘境呢?
“相信我，丰田车是安全的。”尽管丰田汽车公司社长丰田章男的这句话辞情恳切，但各界的反映却平淡如菊。市场对丰田的不信任，更加犹如一座冰山那样坚硬无情。
2月份，丰田在美国的新车销售数量与史上最高的2007年同月相比减少了47％。美国本土厂商更是趁火打劫，洛杉矶附近的福特专卖店近日挂出广告横幅——由丰田汽车换购福特汽车的顾客将再获1千美元的优惠。
2007年，丰田汽车公司超越通用，荣升全球最大汽车制造商。然而近4个月以来，福祸相依这句中国的老话，却在丰田汽车公司身上以戏剧般的事实呈现出来。
由于接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件缺陷，丰田公司已先后宣布在全球范围内召回多款车辆约850万辆。就连以往与丰田公司有着密切关系的商务委员会主席洛克菲勒，也在2010年3月2日的华盛顿国会听证会上发出喟叹： “无法再像从前那般信任丰田了。”
“超速”成长导致企业文化紊乱
丰田汽车公司在大规模召回事件中跌跌撞撞，显得有些吃力。社长丰田章男奔走于各地，忙着辩解与道歉。很多人都发出“丰田到底怎么了”的疑问，这个疑问掺杂着半信半疑，甚至惊诧——2007年成为世界第一大汽车制造商的丰田汽车公司怎么突然就陷入了如此窘境呢?
丰田似乎也正是在不断走向“第一”的途中患上了大企业病。2007年，丰田汽车公司社长渡边捷昭在丰田获得惊人利润之后，就已经居安思危地发问，丰田攀上全球汽车之巅，却染上很多大企业病，决策缓慢一成本控制和精益生产方式达到极致之后，丰田汽车的未来在哪里?
无可辩驳的是，大野耐一创设的那一套丰田生产方式是非常先进的，对于企业控制成本也是很有效的。自1970年代以来，丰田公司一直因为此受益。但是，患上大企业病的丰田却明显忽视了人的因素。
大野耐一的丰田生产方式所重视的，正是人的因素的自动化。日本人认为这是比福特制更为先进的精髓所在。福特制是机器自动化，而丰田生产方式在此基础上增加了人的因素的自动化。比如技能熟练的工人在流水线上发现问题就可以按下按钮，停止流水线，阻止次品产出。
也许，一切都来得太快。丰田在2007年的势头谁也无法阻挡。在过去三年中，丰田雇佣了4万名员工，而他们对于公司文化知之甚少。瑞银集团驻东京的分析师Tatsuo Yoshida评论到： “这个问题(人员对公司文化没有很好的领悟)不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时却为时已晚。”
事实上，近年来有很多观点和著作都讨论了，自1990年代以来日本逐步瓦解群体社会，而走向个体社会。这种社会特征对日本企业的影响就是日本大企业不再是一个可以保障终身的铁饭碗。此前的日本社会，一个人从名牌大学毕业，进入一家优秀的日本大企业，循序渐进，逐步升迁。无论对于自我实现，还是对于生活保障来说，这是一个理想的个人发展路径。人们求取安全，也感到安全。
日本进入迷失的十年之后，这一切发生了改变。加之经济危机令人感到不安，如果企业利润不能保证，那么个人生活就不能得到保障。于是，一些员工对于企业文化的领悟出现了淡漠，急功近利。美日的管理方式本身就大相径庭，有时甚至出现冲突。而在问题漩涡的美国，丰田的生产工厂、经销商以及丰田自己的供应商加在一起，从事与丰田工作有关的人员有20万人。很难保证这些人都是地地道道的原汁原味的“丰田人”。
丰田章男近日在中国接受采访时委婉地承认员工因素对丰田的影响。他说，造车先育人，这样一个理念没有得到很好地落实。换句话说，正由于丰田的成长速度超过了人才的培养速度，才导致一些问题发生。
的确，目前的一些表征的确反映出丰田具有决策力的员工们出现了认识偏差。丰田章男说，在他们造车的环节当中，生产出高品质的车辆，长久以来的优先顺序，是：第一位是产品安全，第二位是产品质量，第三是数量，第四是成本。最近一些年，在优先顺序上出了一些问题。
这就像近年来流行的 “麦时尚”一样。“麦时尚”一词来自麦当劳的快餐理念，简单来说就是：一流的形象，二流的产品，三流的价格。在服装业，很多服装品牌走的都是“麦时尚”路线，并获得巨大成功。这些品牌让普通民众在能够接受的价格范围内打扮自己、体验知名品牌。比如ZARA这个城市白领的至爱，在近日公布的2010年福布斯富豪榜前十名中，ZARA的老板西班牙人阿曼西奥奥特加以250亿美元身家名列第九。
但是，汽车不同于服装。服装如果走麦时尚路线不成功充其量企业可以马上改换风格，而汽车如果走“麦时尚”路线，就会酿成大祸。尽管丰田并不是致力于三流的价格，但是，在一流的形象基本确立之后，产品逐渐滑向非一流。自从2006年以来，丰田的召回事件明显增多。巧合的是，这正是在丰田急速上升期发生的。
同时，丰田似乎变得更加封闭。最主要的表现是，公司内部没有重视员工的建议。据美国媒体3月8日报道，丰田六名老员工曾在2006年向公司高层提交《安全备忘录》，警告称由于过分重视效率，致使成品车不良情况有所增加。备忘录中列举了一些详细数据，比如2001～2005年，丰田共召回500万辆汽车，超过其总产量的36％，这一数字明显高于其竞争对手。然而，丰田公司没有对此做出任何反应。
新社长的作风与此前也不太相同。渡边捷昭时代，即使是外国记者，都还有机会去当面对其进行采访。席间，我们这些外国记者可以不断发问，更深入了解这个不断走向世界其他角落的大企业战略，也能提出一些建议，与丰田互动。据媒体说，丰田章男社长更多的是把时间和精力放到现场，他经常去现场处理很多事务。在召回事件之前，新闻纸上也确实鲜有他的报道。
3月2日，丰田章男从中国返回日本后在名古屋接受采访——据日本共同社说，这是他首次接受日本媒体采访。此前他从未接受过日本国内报纸、电视或杂志等采访请求。丰田社长与媒体的沟通，是在出事之后。这不得不提示，丰田似乎只是把媒体当作危机代时的一种手段，而在风平浪静的日子里，与外界沟通似乎并无必要。也正是在近日，丰田开始在美国大报大投广告，在《华尔街日报》接连投放整版广告。
“三及时”、“自动化”让丰田依旧强大
不可否认的是，丰田依然是一家值得尊重和信赖的企业，因为丰田的精益生产方式依然具有很强的生命力。当年，丰田创始人丰田喜一郎曾带着倔强的神情说： “我想用日本人的脑筋和手艺来创立日本的汽车工业。”日后的丰田用日本人精细的头脑和手艺不断改进着汽车制造，创立精益生产方式，直至“有路必有丰田车”的局面产生。
事实上，丰田有能力走出这次的召回危机。日本制 造业强大的生命力，不会因为几次大规模的召回事件就灰飞烟灭。
严格的说，有多少汽车企业，就有多少汽车制造方式。制造方法表现的是汽车企业经营者的不同哲学和不同个性。1908～1913年确立的福特体制，代表着流水作业的大批量生产方式和大量销售方式。日本人早就认识到一味模仿美国的大批量生产是危险的，因此极力在大批量生产中融入人的因素。尤其是在1970年代石油危机后，丰田生产方式受到普遍重视。丰田生产方式是继泰罗制和福特制之后的一大创新。 丰田生产方式也是流水线作业，两大支柱是“三及时”和“自动化”(这里更重视人的自动化)。“三及时”是在流水线上组装汽车的过程中，能将零件在需要的时间内不多不少地送到，这可以做到零库存，当然有利于企业很好地控制成本。“自动化”更包括人的因素的自动化。一位生产人员在达到一定业务水平之后，就可以同时负责几台机器，遇到异常情况则按下按钮以停下生产线。 这里需要指出的是，丰田作为一个制造业大企业，对生产人员的培训也是值得称赞的。对车间一线人员的培训，并不只是简单地将工人们上相同的填鸭式课程，而是在把他们招聘进来，先进行一些实际的考试或者游戏，看看这些员工的个性和特征如何，然后再安排不同的流水线工作。这并不像中国的东南沿海地区，一些高科技含量的产品，出自很多招聘几天就能上岗、只需要初中文化程度就能操作的厂家。
很多评论认为这次的丰田召回事件，是经济危机以来大力削减成本造成的。但其实，彻底杜绝浪费一直都是丰田最基本的思想。丰田生产方式的研究者大野耐一认为，三及时和自动化并存的生产现场，比其他任何地方的组织更加坚强有力。这些因素令丰田生产方式比福特体制更加饱满，并在1970年代的石油危机期间，以及21世纪之初的环保需求高涨的情况下，更好地适应了消费者需求。大野耐一也自豪地认为，只有日本人才能研究出小批量、多品种、成本低的生产方法。
1979年， 《丰田生产方式》这本书出版，详细地说明了丰田生产方式是怎么回事。在其后的近三十多年问，美国车企依然是美国车企，中国车企也依然是中国车企，谁也没有变成丰田。这足以说明日本车企的优良特质依然属于日本。
人：日本制造业的关键
具有强烈危机感的日本人天生喜欢琢磨，心思缜密使他们就天生适合制造业。
丰田、松下、索尼、东芝等企业的定位都是世界顶尖的企业。它们的创始几乎都与一位特定的人物相关，并非政府大规模自上而下的发展规划与纲要，或是政府通过国企央企来推动的。它们都是来自民间的智慧之花结出的光芒果实。丰田的创立有丰田喜一郎(更早的有丰田佐吉)，他的志向是制造日本自己的汽车；松下则是由松下幸之助创立；索尼则是与爱好机械的、拥有技术研发背景的井深大紧密联系在一起。
很多日本大企业的理念中，人被摆在相当重要的位置。索尼的创立理念是“要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”；东芝的理念则是通过健全的事业活动，尊重顾客、股东、员工以及所有的人。而据大野耐一所说，丰田汽车公司也重视员工。
在制造业中，抓住“人”这一关键，就有可能占据制造业产业链的上端位置。在制造业的产业链中，核心是技术，而并不是廉价的土地、厂房以及人力资源，如果只是看到那些，那么也就只能成就一个世界工厂，而不能成为世界实验室。核心技术的开发则依赖于人的动能，这正是日本制造业企业长期把握一流地位的原因。其实也不是什么诀窍，但是其他地区比如近邻中国就是做不到。
一个制造业企业如果要做大做强，需要先培养好内部的人。企业是把这些遴选进来的员工当作长远发展的必须品来培养的(这有别于中国的企业，尽管看起来重视人才，充其量不过是叶公好龙)。
丰田汽车公司并非世界上首家汽车制造商。汽车在欧美诞生以后，日本人非常艳羡并想要雄心勃勃地赶上欧美。日本在20世纪初涉足汽车制造业。日本人在发觉福特大批量生产的危险后，自己发展出丰田的精益生产方式。这正好又在21世纪初暗合了全世界抵御地球暖化的努力与主题，日式的节能环保型汽车开始在竞争中击败笨重的美国汽车，通用、福特纷纷倒下。甚至，人们提起美国车就是油老虎，对日本车的第一印象便是省油。美国的IntelliChoice.com网站日前发布一项市场调查报告，公布了美国市场省钱效果最好(与同型号非混合动力车相比)的12款混合动力车型，丰田普锐斯蝉联第一名，而福特的翼虎则处于第三位。
或许会有人认为，这些日本大企业的诞生是占了市场和行业先机。但不尽然。一个简单的例子就可以证明，天生爱琢磨的日本人是怎样把玩制造业并从中赢利的。21世纪初，中国制造的廉价自行车大量涌入日本，日本自行车纷纷遭遇淘汰。但是，一家日本小企业却发现一些日本人骑车购物的需求很大，但普通自行车承载量太小，于是发明了颇为精致的载物自行车，一下子生意兴隆。中国的自行车制造商。一些忙于生产传统的廉价车，一些追随美国流行的山地车，很少有厂商苦心钻研市场并发展出自己的支柱性技术。
从1970年代应石油危机发展出精益生产方式，再到21世纪在以环保为主题的混合动力车市场，丰田一直领先对手。可以说，丰田具有日本制造业企业的优点，又有着自己在汽车制造业起步早的优势。
岛国心理羁绊国际之旅
韩国学者李御宁出版的《日本人的缩小意识》一书认为，日本人因为岛国心理的影响，对物体和实物都以“缩小”的意识去对待，而在想法上，则都是“扩大”意识。比如，在领土方面，由于岛国狭小，于是日本喜欢“大扩张”，在产品上，为赚取利益，他们就会“大输出”。
丰田汽车势必无可阻挡地走向国际化旅途。但是，这个扩张之旅却又多有凶险。
尽管美国是个相对自由的国度，但是底特律的势力大得吓人，足以对众多外国车发难。而且在美国，很强的贸易保护主义倾向就像座活火山，时刻都可能爆发。
麦凯恩在竞选总统期间，曾宣称他一生中都买美国货。不过，他和家人被爆出拥有数架外国品牌汽车，包括丰田和本田车，一度惹恼了美国西部汽车工人选民。
丰田之前并未因此输给美国汽车，但这次大陷泥沼，说明了质量决定生死关键。无论美国有着怎样的阴谋，无论企业从技术的、设计的角度再怎么解释，事故发生了就是发生了，它就是结果。丰田对于一些技术设计无瑕疵的坚持，已经显示它背离了一贯的某些理念——丰田企业既没有及时“倾听”内部，也没有“倾听”世界。
这一点可以看看同是日本企业翘楚的索尼公司是怎么做的。2005年底，全球最大的个人电脑制造商戴尔公司，连续传出笔记型电脑爆炸意外。2006年8月，戴尔公司与美国消费者产品安全委员会进行“电子产业中史上最大规模的全球性电池召回通知”，召回范围包含约410万颗由索尼公司制造的戴尔锂离子电池。9月29日， 索尼公司决定大规模启用“锂电池自主更换计划”回收在全球生产的笔记型电脑用锂电池，并提供免费更换新品的服务。
2006年10月19日，索尼公布“2006会计年度第1季财报”，由于受“锂电池自主更换计划”冲击影响，全球可能总共需要召回960万颗Sony制笔记型电脑电池，将给公司带来大约510亿日元的损失，远高于此前预计的200亿至300亿日元。
如果不能按照亨利 福特一世所主张的那种“预防”汽车质量不佳的理念来做，那么一旦质量发生问题后的补救工作就应该非常及时。此次召回事件中，丰田的某些慢动作或者是所谓的危机管理不到位，或者也隐含着某种不服输的想法，抑或是某种不甘心不愿接受事实的思想在作祟。
这就像日本在进人“迷失的十年”时，群体社会逐渐转为个体社会，而一些日本人不能接受现实一样，也有点像全球域内资本人力等要素流动越来越畅通以后，日本很多公司的业务外包到中国，而日本本土的白领难易接受一样。去年热播的《日本白领》反映的正是这样一个题材，一个日本人的薪水等于5个中国人的薪水，然而一个中国人的工作质量丝毫不逊于一个日本人，那为日本公司为何不外包呢?
安全性创新将助丰田重生?
尽管备受指摘，但坦率地说，丰田的重建之路依然显示出很强的企业家精神。但不像通用、福特，它没有得到日本政府的援助。
社长丰田章男对于挽救企业信誉做出了巨大努力。他也充分重视中国这个庞大市场，在美国行结束后马上来中国开新闻发布会。
丰田章男认为，虽然中国市场受召回波及的汽车数量不大，但中国消费者得到的有关召回的解释全部来自大洋彼岸，其中难免有误导或偏差。流传在中国媒体和消费者中的各类消息太混乱，中国消费者理应得到第一手的解释，以树立中国消费者对丰田汽车的信心。
丰田章男的担心确实不假。据门户网站新浪网的调查显示，截止3月9日共有262，585人参加，73.6％的参与者认为，丰田本田均陷召回门，自己不会购买它们的汽车，65.4％的人认为，召回门事件让日本其他品牌产品受到致命打击。
或许，此次的汽车召回事件真的不同于2001年的东芝笔记本事件。东芝公司业务范围广泛，涉及数码产品，电子元器件、社会基础设施、家用电器等领域，几乎涉及生产生活的各个方面。
东芝在2000年因为召回事件失去中国市场以后，所受到的冲击并不是致命性的，因为东芝的心思并不在笔记本业务上。2009年11月16日还曾传出，华硕正在考虑收购东芝的笔记本电脑部门。2006年上半年，东芝笔记本在中国的市场占有量只有3.0％，而远低于联想19.5％、戴尔的15.2％。
但是，丰田不同，汽车是其最大的主业，如果在主业上失去了消费者信心，那就很严重了。丰田章男意识到了这一点。
汽车制造业同电子产业有所不同。汽车业发展至今，工艺方面的改进已经相当优良。就丰田车而言，有商务的奥德赛，中产的凯美瑞，高档的雷克萨斯，中高档的皇冠，经济型的卡罗拉，环保的混合动力车普瑞斯，等等。这些车的外观都是比较令人愉悦的，而且车前那个TOYOTA标志更是一种品质的象征。车内装置和设备，就高档车而言，也是很优秀的。尤其是日本车的内饰很精美，增加了驾驶的快感。车的设计工艺中，或许唯一能够再改良的就是安全性和环保了。这也正是为什么丰田一直死守普瑞斯这个品牌的原因，尤其是普瑞斯在美国市场的成绩来之不易。
IT等高科技企业则充满着无限的动能与想像的空间。索尼和任天堂能够不断地创造出人们热捧的一些游戏机等等，引领时尚，获得巨大丰厚的利润。一直稳坐该行业的前排位置。在10年前，谁能想到如今大街上充满着索尼的PSP和任天堂的ndsl游戏机呢?
汽车业同电子业的另一不同也在于，东芝家电、索尼电子产品、松下产品的模仿度较低。他们的模具精良，并不是一个山寨的企业就能做出来的。山寨尽管可能具有类似的功能，但不可能具有相同的精美外观。这也正是这些大企业保持盈利地位的重要原因。而汽车业发展到今天，大大小小的车企林林总总，一个汽车制造企业通常都是一个集团，旗下有高中档，经济型的各种车。他们辛苦研究的工艺常被一些低端的汽车厂商模仿，尤其是外观上，这就让他们丧失了一些不在意品牌的客户。所以，大型车企所面临的市场竞争环境是比较严峻的。车的替代性较大，比如购买一部经济型轿车，可以有多种选择，而购买一台可以随身携带的小型游戏机，选择就不多，索尼的PSP或许是时尚的首选。所以，丰田的压力越来越大。社会上所说的丰田为了压缩成本而采用的那些出事的脚踏板，或许正是想以较便宜的成本换取相同的利润。
3月2日，美国盖洛普民调公司和《今日美国报》共同发布的联合民调结果显示，31％的美国民众认为“丰田车不安全”，35％受访者表示“丰田失去了信任”。不过，该调查同时也发现，60％的美国人认为“丰田车安全”。61％表示“丰田并朱失去信任”，而认为丰田车“安全”的丰田车主更是高达82％。调查同时也评论说：“丰田尚未失去美国民众的信赖”。
可见，丰田仍有很大机会走出召回事件。不过，继续重建信心除公关外交以外，更需要实际行动。公路、高速公路的发展，个人酒驾劣迹的不断出现，以及自然灾害(雪灾、飓风以及洪水)的密集频发，要求汽车设计和制造要更加安全，安全性第一，这不仅是丰田一家所面临的课题，任何一个汽车制造商都需要重视。3月11日，日本国内七大汽车生产商开始在产品上采用刹车优先系统，而欧美主要汽车厂商早已开始采用该系统。
丰田不再是处于汽车制造产业链上的中下端，它已经是那个处于上端的企业，设计和创新研发方面它都有了很多优势，如果能在安全性上再创新，那么它仍旧是可信赖的。
丰田汽车的总部在爱知县，日本战国时代的三豪杰织田信长、丰臣秀吉、德川家康都生于这里，这里注定是个知名而又经历轮回的地方。名古屋市也曾在二战期间被夷为平地，但也在废墟上重新规划成为日本城市中设计最为友好、最为规整的地方。丰田的如能把握重生的要义，也必将能够再续阡陌纵横般的繁荣。
“相信我，丰田车是安全的。”尽管丰田汽车公司社长丰田章男的这句话辞情恳切，但各界的反映却平淡如菊。市场对丰田的不信任，更加犹如一座冰山那样坚硬无情。
2月份，丰田在美国的新车销售数量与史上最高的2007年同月相比减少了47％。美国本土厂商更是趁火打劫，洛杉矶附近的福特专卖店近日挂出广告横幅——由丰田汽车换购福特汽车的顾客将再获1千美元的优惠。
2007年，丰田汽车公司超越通用，荣升全球最大汽车制造商。然而近4个月以来，福祸相依这句中国的老话，却在丰田汽车公司身上以戏剧般的事实呈现出来。
由于接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件缺陷，丰田公司已先后宣布在全球范围内召回多款车辆约850万辆。就连以往与丰田公司有着密切关系的商务委员会主席洛克菲勒，也在2010年3月2日的华盛顿国会听证会上发出喟叹： “无法再像从前那般信任丰田了。”
“超速”成长导致企业文化紊乱
丰田汽车公司在大规模召回事件中跌跌撞撞，显得有些吃力。社长丰田章男奔走于各地，忙着辩解与道歉。很多人都发出“丰田到底怎么了”的疑问，这个疑问掺杂着半信半疑，甚至惊诧——2007年成为世界第一大汽车制造商的丰田汽车公司怎么突然就陷入了如此窘境呢?
丰田似乎也正是在不断走向“第一”的途中患上了大企业病。2007年，丰田汽车公司社长渡边捷昭在丰田获得惊人利润之后，就已经居安思危地发问，丰田攀上全球汽车之巅，却染上很多大企业病，决策缓慢一成本控制和精益生产方式达到极致之后，丰田汽车的未来在哪里?
无可辩驳的是，大野耐一创设的那一套丰田生产方式是非常先进的，对于企业控制成本也是很有效的。自1970年代以来，丰田公司一直因为此受益。但是，患上大企业病的丰田却明显忽视了人的因素。
大野耐一的丰田生产方式所重视的，正是人的因素的自动化。日本人认为这是比福特制更为先进的精髓所在。福特制是机器自动化，而丰田生产方式在此基础上增加了人的因素的自动化。比如技能熟练的工人在流水线上发现问题就可以按下按钮，停止流水线，阻止次品产出。
也许，一切都来得太快。丰田在2007年的势头谁也无法阻挡。在过去三年中，丰田雇佣了4万名员工，而他们对于公司文化知之甚少。瑞银集团驻东京的分析师Tatsuo Yoshida评论到： “这个问题(人员对公司文化没有很好的领悟)不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时却为时已晚。”
事实上，近年来有很多观点和著作都讨论了，自1990年代以来日本逐步瓦解群体社会，而走向个体社会。这种社会特征对日本企业的影响就是日本大企业不再是一个可以保障终身的铁饭碗。此前的日本社会，一个人从名牌大学毕业，进入一家优秀的日本大企业，循序渐进，逐步升迁。无论对于自我实现，还是对于生活保障来说，这是一个理想的个人发展路径。人们求取安全，也感到安全。
日本进入迷失的十年之后，这一切发生了改变。加之经济危机令人感到不安，如果企业利润不能保证，那么个人生活就不能得到保障。于是，一些员工对于企业文化的领悟出现了淡漠，急功近利。美日的管理方式本身就大相径庭，有时甚至出现冲突。而在问题漩涡的美国，丰田的生产工厂、经销商以及丰田自己的供应商加在一起，从事与丰田工作有关的人员有20万人。很难保证这些人都是地地道道的原汁原味的“丰田人”。
丰田章男近日在中国接受采访时委婉地承认员工因素对丰田的影响。他说，造车先育人，这样一个理念没有得到很好地落实。换句话说，正由于丰田的成长速度超过了人才的培养速度，才导致一些问题发生。
的确，目前的一些表征的确反映出丰田具有决策力的员工们出现了认识偏差。丰田章男说，在他们造车的环节当中，生产出高品质的车辆，长久以来的优先顺序，是：第一位是产品安全，第二位是产品质量，第三是数量，第四是成本。最近一些年，在优先顺序上出了一些问题。
这就像近年来流行的 “麦时尚”一样。“麦时尚”一词来自麦当劳的快餐理念，简单来说就是：一流的形象，二流的产品，三流的价格。在服装业，很多服装品牌走的都是“麦时尚”路线，并获得巨大成功。这些品牌让普通民众在能够接受的价格范围内打扮自己、体验知名品牌。比如ZARA这个城市白领的至爱，在近日公布的2010年福布斯富豪榜前十名中，ZARA的老板西班牙人阿曼西奥奥特加以250亿美元身家名列第九。
但是，汽车不同于服装。服装如果走麦时尚路线不成功充其量企业可以马上改换风格，而汽车如果走“麦时尚”路线，就会酿成大祸。尽管丰田并不是致力于三流的价格，但是，在一流的形象基本确立之后，产品逐渐滑向非一流。自从2006年以来，丰田的召回事件明显增多。巧合的是，这正是在丰田急速上升期发生的。
同时，丰田似乎变得更加封闭。最主要的表现是，公司内部没有重视员工的建议。据美国媒体3月8日报道，丰田六名老员工曾在2006年向公司高层提交《安全备忘录》，警告称由于过分重视效率，致使成品车不良情况有所增加。备忘录中列举了一些详细数据，比如2001～2005年，丰田共召回500万辆汽车，超过其总产量的36％，这一数字明显高于其竞争对手。然而，丰田公司没有对此做出任何反应。
新社长的作风与此前也不太相同。渡边捷昭时代，即使是外国记者，都还有机会去当面对其进行采访。席间，我们这些外国记者可以不断发问，更深入了解这个不断走向世界其他角落的大企业战略，也能提出一些建议，与丰田互动。据媒体说，丰田章男社长更多的是把时间和精力放到现场，他经常去现场处理很多事务。在召回事件之前，新闻纸上也确实鲜有他的报道。
3月2日，丰田章男从中国返回日本后在名古屋接受采访——据日本共同社说，这是他首次接受日本媒体采访。此前他从未接受过日本国内报纸、电视或杂志等采访请求。丰田社长与媒体的沟通，是在出事之后。这不得不提示，丰田似乎只是把媒体当作危机代时的一种手段，而在风平浪静的日子里，与外界沟通似乎并无必要。也正是在近日，丰田开始在美国大报大投广告，在《华尔街日报》接连投放整版广告。
“三及时”、“自动化”让丰田依旧强大
不可否认的是，丰田依然是一家值得尊重和信赖的企业，因为丰田的精益生产方式依然具有很强的生命力。当年，丰田创始人丰田喜一郎曾带着倔强的神情说： “我想用日本人的脑筋和手艺来创立日本的汽车工业。”日后的丰田用日本人精细的头脑和手艺不断改进着汽车制造，创立精益生产方式，直至“有路必有丰田车”的局面产生。
事实上，丰田有能力走出这次的召回危机。日本制 造业强大的生命力，不会因为几次大规模的召回事件就灰飞烟灭。
严格的说，有多少汽车企业，就有多少汽车制造方式。制造方法表现的是汽车企业经营者的不同哲学和不同个性。1908～1913年确立的福特体制，代表着流水作业的大批量生产方式和大量销售方式。日本人早就认识到一味模仿美国的大批量生产是危险的，因此极力在大批量生产中融入人的因素。尤其是在1970年代石油危机后，丰田生产方式受到普遍重视。丰田生产方式是继泰罗制和福特制之后的一大创新。 丰田生产方式也是流水线作业，两大支柱是“三及时”和“自动化”(这里更重视人的自动化)。“三及时”是在流水线上组装汽车的过程中，能将零件在需要的时间内不多不少地送到，这可以做到零库存，当然有利于企业很好地控制成本。“自动化”更包括人的因素的自动化。一位生产人员在达到一定业务水平之后，就可以同时负责几台机器，遇到异常情况则按下按钮以停下生产线。 这里需要指出的是，丰田作为一个制造业大企业，对生产人员的培训也是值得称赞的。对车间一线人员的培训，并不只是简单地将工人们上相同的填鸭式课程，而是在把他们招聘进来，先进行一些实际的考试或者游戏，看看这些员工的个性和特征如何，然后再安排不同的流水线工作。这并不像中国的东南沿海地区，一些高科技含量的产品，出自很多招聘几天就能上岗、只需要初中文化程度就能操作的厂家。
很多评论认为这次的丰田召回事件，是经济危机以来大力削减成本造成的。但其实，彻底杜绝浪费一直都是丰田最基本的思想。丰田生产方式的研究者大野耐一认为，三及时和自动化并存的生产现场，比其他任何地方的组织更加坚强有力。这些因素令丰田生产方式比福特体制更加饱满，并在1970年代的石油危机期间，以及21世纪之初的环保需求高涨的情况下，更好地适应了消费者需求。大野耐一也自豪地认为，只有日本人才能研究出小批量、多品种、成本低的生产方法。
1979年， 《丰田生产方式》这本书出版，详细地说明了丰田生产方式是怎么回事。在其后的近三十多年问，美国车企依然是美国车企，中国车企也依然是中国车企，谁也没有变成丰田。这足以说明日本车企的优良特质依然属于日本。
人：日本制造业的关键
具有强烈危机感的日本人天生喜欢琢磨，心思缜密使他们就天生适合制造业。
丰田、松下、索尼、东芝等企业的定位都是世界顶尖的企业。它们的创始几乎都与一位特定的人物相关，并非政府大规模自上而下的发展规划与纲要，或是政府通过国企央企来推动的。它们都是来自民间的智慧之花结出的光芒果实。丰田的创立有丰田喜一郎(更早的有丰田佐吉)，他的志向是制造日本自己的汽车；松下则是由松下幸之助创立；索尼则是与爱好机械的、拥有技术研发背景的井深大紧密联系在一起。
很多日本大企业的理念中，人被摆在相当重要的位置。索尼的创立理念是“要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”；东芝的理念则是通过健全的事业活动，尊重顾客、股东、员工以及所有的人。而据大野耐一所说，丰田汽车公司也重视员工。
在制造业中，抓住“人”这一关键，就有可能占据制造业产业链的上端位置。在制造业的产业链中，核心是技术，而并不是廉价的土地、厂房以及人力资源，如果只是看到那些，那么也就只能成就一个世界工厂，而不能成为世界实验室。核心技术的开发则依赖于人的动能，这正是日本制造业企业长期把握一流地位的原因。其实也不是什么诀窍，但是其他地区比如近邻中国就是做不到。
一个制造业企业如果要做大做强，需要先培养好内部的人。企业是把这些遴选进来的员工当作长远发展的必须品来培养的(这有别于中国的企业，尽管看起来重视人才，充其量不过是叶公好龙)。
丰田汽车公司并非世界上首家汽车制造商。汽车在欧美诞生以后，日本人非常艳羡并想要雄心勃勃地赶上欧美。日本在20世纪初涉足汽车制造业。日本人在发觉福特大批量生产的危险后，自己发展出丰田的精益生产方式。这正好又在21世纪初暗合了全世界抵御地球暖化的努力与主题，日式的节能环保型汽车开始在竞争中击败笨重的美国汽车，通用、福特纷纷倒下。甚至，人们提起美国车就是油老虎，对日本车的第一印象便是省油。美国的IntelliChoice.com网站日前发布一项市场调查报告，公布了美国市场省钱效果最好(与同型号非混合动力车相比)的12款混合动力车型，丰田普锐斯蝉联第一名，而福特的翼虎则处于第三位。
或许会有人认为，这些日本大企业的诞生是占了市场和行业先机。但不尽然。一个简单的例子就可以证明，天生爱琢磨的日本人是怎样把玩制造业并从中赢利的。21世纪初，中国制造的廉价自行车大量涌入日本，日本自行车纷纷遭遇淘汰。但是，一家日本小企业却发现一些日本人骑车购物的需求很大，但普通自行车承载量太小，于是发明了颇为精致的载物自行车，一下子生意兴隆。中国的自行车制造商。一些忙于生产传统的廉价车，一些追随美国流行的山地车，很少有厂商苦心钻研市场并发展出自己的支柱性技术。
从1970年代应石油危机发展出精益生产方式，再到21世纪在以环保为主题的混合动力车市场，丰田一直领先对手。可以说，丰田具有日本制造业企业的优点，又有着自己在汽车制造业起步早的优势。
岛国心理羁绊国际之旅
韩国学者李御宁出版的《日本人的缩小意识》一书认为，日本人因为岛国心理的影响，对物体和实物都以“缩小”的意识去对待，而在想法上，则都是“扩大”意识。比如，在领土方面，由于岛国狭小，于是日本喜欢“大扩张”，在产品上，为赚取利益，他们就会“大输出”。
丰田汽车势必无可阻挡地走向国际化旅途。但是，这个扩张之旅却又多有凶险。
尽管美国是个相对自由的国度，但是底特律的势力大得吓人，足以对众多外国车发难。而且在美国，很强的贸易保护主义倾向就像座活火山，时刻都可能爆发。
麦凯恩在竞选总统期间，曾宣称他一生中都买美国货。不过，他和家人被爆出拥有数架外国品牌汽车，包括丰田和本田车，一度惹恼了美国西部汽车工人选民。
丰田之前并未因此输给美国汽车，但这次大陷泥沼，说明了质量决定生死关键。无论美国有着怎样的阴谋，无论企业从技术的、设计的角度再怎么解释，事故发生了就是发生了，它就是结果。丰田对于一些技术设计无瑕疵的坚持，已经显示它背离了一贯的某些理念——丰田企业既没有及时“倾听”内部，也没有“倾听”世界。
这一点可以看看同是日本企业翘楚的索尼公司是怎么做的。2005年底，全球最大的个人电脑制造商戴尔公司，连续传出笔记型电脑爆炸意外。2006年8月，戴尔公司与美国消费者产品安全委员会进行“电子产业中史上最大规模的全球性电池召回通知”，召回范围包含约410万颗由索尼公司制造的戴尔锂离子电池。9月29日， 索尼公司决定大规模启用“锂电池自主更换计划”回收在全球生产的笔记型电脑用锂电池，并提供免费更换新品的服务。
2006年10月19日，索尼公布“2006会计年度第1季财报”，由于受“锂电池自主更换计划”冲击影响，全球可能总共需要召回960万颗Sony制笔记型电脑电池，将给公司带来大约510亿日元的损失，远高于此前预计的200亿至300亿日元。
如果不能按照亨利 福特一世所主张的那种“预防”汽车质量不佳的理念来做，那么一旦质量发生问题后的补救工作就应该非常及时。此次召回事件中，丰田的某些慢动作或者是所谓的危机管理不到位，或者也隐含着某种不服输的想法，抑或是某种不甘心不愿接受事实的思想在作祟。
这就像日本在进人“迷失的十年”时，群体社会逐渐转为个体社会，而一些日本人不能接受现实一样，也有点像全球域内资本人力等要素流动越来越畅通以后，日本很多公司的业务外包到中国，而日本本土的白领难易接受一样。去年热播的《日本白领》反映的正是这样一个题材，一个日本人的薪水等于5个中国人的薪水，然而一个中国人的工作质量丝毫不逊于一个日本人，那为日本公司为何不外包呢?
安全性创新将助丰田重生?
尽管备受指摘，但坦率地说，丰田的重建之路依然显示出很强的企业家精神。但不像通用、福特，它没有得到日本政府的援助。
社长丰田章男对于挽救企业信誉做出了巨大努力。他也充分重视中国这个庞大市场，在美国行结束后马上来中国开新闻发布会。
丰田章男认为，虽然中国市场受召回波及的汽车数量不大，但中国消费者得到的有关召回的解释全部来自大洋彼岸，其中难免有误导或偏差。流传在中国媒体和消费者中的各类消息太混乱，中国消费者理应得到第一手的解释，以树立中国消费者对丰田汽车的信心。
丰田章男的担心确实不假。据门户网站新浪网的调查显示，截止3月9日共有262，585人参加，73.6％的参与者认为，丰田本田均陷召回门，自己不会购买它们的汽车，65.4％的人认为，召回门事件让日本其他品牌产品受到致命打击。
或许，此次的汽车召回事件真的不同于2001年的东芝笔记本事件。东芝公司业务范围广泛，涉及数码产品，电子元器件、社会基础设施、家用电器等领域，几乎涉及生产生活的各个方面。
东芝在2000年因为召回事件失去中国市场以后，所受到的冲击并不是致命性的，因为东芝的心思并不在笔记本业务上。2009年11月16日还曾传出，华硕正在考虑收购东芝的笔记本电脑部门。2006年上半年，东芝笔记本在中国的市场占有量只有3.0％，而远低于联想19.5％、戴尔的15.2％。
但是，丰田不同，汽车是其最大的主业，如果在主业上失去了消费者信心，那就很严重了。丰田章男意识到了这一点。
汽车制造业同电子产业有所不同。汽车业发展至今，工艺方面的改进已经相当优良。就丰田车而言，有商务的奥德赛，中产的凯美瑞，高档的雷克萨斯，中高档的皇冠，经济型的卡罗拉，环保的混合动力车普瑞斯，等等。这些车的外观都是比较令人愉悦的，而且车前那个TOYOTA标志更是一种品质的象征。车内装置和设备，就高档车而言，也是很优秀的。尤其是日本车的内饰很精美，增加了驾驶的快感。车的设计工艺中，或许唯一能够再改良的就是安全性和环保了。这也正是为什么丰田一直死守普瑞斯这个品牌的原因，尤其是普瑞斯在美国市场的成绩来之不易。
IT等高科技企业则充满着无限的动能与想像的空间。索尼和任天堂能够不断地创造出人们热捧的一些游戏机等等，引领时尚，获得巨大丰厚的利润。一直稳坐该行业的前排位置。在10年前，谁能想到如今大街上充满着索尼的PSP和任天堂的ndsl游戏机呢?
汽车业同电子业的另一不同也在于，东芝家电、索尼电子产品、松下产品的模仿度较低。他们的模具精良，并不是一个山寨的企业就能做出来的。山寨尽管可能具有类似的功能，但不可能具有相同的精美外观。这也正是这些大企业保持盈利地位的重要原因。而汽车业发展到今天，大大小小的车企林林总总，一个汽车制造企业通常都是一个集团，旗下有高中档，经济型的各种车。他们辛苦研究的工艺常被一些低端的汽车厂商模仿，尤其是外观上，这就让他们丧失了一些不在意品牌的客户。所以，大型车企所面临的市场竞争环境是比较严峻的。车的替代性较大，比如购买一部经济型轿车，可以有多种选择，而购买一台可以随身携带的小型游戏机，选择就不多，索尼的PSP或许是时尚的首选。所以，丰田的压力越来越大。社会上所说的丰田为了压缩成本而采用的那些出事的脚踏板，或许正是想以较便宜的成本换取相同的利润。
3月2日，美国盖洛普民调公司和《今日美国报》共同发布的联合民调结果显示，31％的美国民众认为“丰田车不安全”，35％受访者表示“丰田失去了信任”。不过，该调查同时也发现，60％的美国人认为“丰田车安全”。61％表示“丰田并朱失去信任”，而认为丰田车“安全”的丰田车主更是高达82％。调查同时也评论说：“丰田尚未失去美国民众的信赖”。
可见，丰田仍有很大机会走出召回事件。不过，继续重建信心除公关外交以外，更需要实际行动。公路、高速公路的发展，个人酒驾劣迹的不断出现，以及自然灾害(雪灾、飓风以及洪水)的密集频发，要求汽车设计和制造要更加安全，安全性第一，这不仅是丰田一家所面临的课题，任何一个汽车制造商都需要重视。3月11日，日本国内七大汽车生产商开始在产品上采用刹车优先系统，而欧美主要汽车厂商早已开始采用该系统。
丰田不再是处于汽车制造产业链上的中下端，它已经是那个处于上端的企业，设计和创新研发方面它都有了很多优势，如果能在安全性上再创新，那么它仍旧是可信赖的。
丰田汽车的总部在爱知县，日本战国时代的三豪杰织田信长、丰臣秀吉、德川家康都生于这里，这里注定是个知名而又经历轮回的地方。名古屋市也曾在二战期间被夷为平地，但也在废墟上重新规划成为日本城市中设计最为友好、最为规整的地方。丰田的如能把握重生的要义，也必将能够再续阡陌纵横般的繁荣。