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华立集团自1998年开始进入印度市场，在这10年里，从单纯的产品出口，到在印度建厂，经历了与印度人做生意的各个阶段。本刊记者采访华立集团郑海啸副总经理时，他和记者说的最多的一句便是“与印度人做生意——难”。
不同的文化决定不同的消费观
《进出口经理人》：在这10年中，您感受到的印度市场与中国市场有哪些不同特点？
郑海啸：印度文化有自己明确的价值核心和追求，具有比中国当代流行文化更强的选择性，这决定了它在大众文化层面并不对其他文化具有多强的热忱。在中国很流行的“哈日”、“韩流”，甚至由欧美流传过来的文化，在印度都影响有限。
由于欧美的发达程度和印度受英国殖民统治期间的文化影响，印度对于外来消费文化的推崇主要是欧美和日本；对于其他虽然比较先进的韩国、加拿大、澳大利亚等国的产品和品牌，印度人的推崇就很有限；而相对于中国、泰国这些国家，普通印度人甚至还有文化的骄傲感。一些没有来过中国的印度人认为中国的经济发展远不如印度，所以他们并不看好中国的产品，俗话说就是对中国的产品并不感冒。这种文化判断直接影响着本地民众可以接受的不同来源地产品的品牌溢价水平。就因为如此，海尔在印度推销产品时都要特意强调“美国的海尔”。现在随着两国交流的增多，以及来中国的印度人越来越多，印度人看到了中国的经济发展，看到了中国众多有实力的企业，他们对中国产品的印象开始慢慢变好。
在产品与品牌分层清晰的前提下，印度人更乐于接受明确的价格体系，而不太喜欢可以大幅地讨价还价。这种确定性应该和印度人喜欢稳定的工作、稳定的社区、稳定的人际关系的价值观一脉相承。同等技术水平上的印度产品价格普遍高于中国产品，如果仅就产品的利润调节空间而论，中国产品在印度市场有很大的发展空间。
明确这个区别，对于试图更为国际化的中国企业尤显重要。除国际并购之外，只有在我们洞察了他国市场的消费者需求和行为特点，能展开真正的“本地营销”，并成功地得到当地消费者认可，才能说我们的国际化真正结出果子。对于任何想进入印度市场的中国企业而言，你会立即发现，在国内评价出来的亿元的品牌价值，印度连普通民众都不认你，因此，在印度要注重树品牌价值。
要做到真正的本地化
《进出口经理人》：您提到了品牌的树立，那么在印度，应该如何发展、建立自己产品的形象才能占有广大市场？
郑海啸：华立在1998年进入印度时，只是做产品的简单出口，我们做的产品是电表，现在仍然是电表，并没有增加其他产品。直到2003年我们才开始在印度建厂，并在2005年正式建成。因为印度有自己的工业基础，因此印度政府对本国的工业保护政策很多，例如产品进口到印度的关税非常的高。中国和印度对于同种商品的生产成本基本相同，如果再加上高额的关税，那么产品出口到印度就没有利润可言，因此我们考虑到印度建厂。在印度建厂还有一个有利的条件，就是基本的工业原材料都可以在当地采购到。
华立在印度生产产品，在中国进行产品的技术研发，生产所需的模具等都是在中国制造。印度当地生产的产品一般都很粗糙、很笨重，而我们生产的产品不论在外观上还是内部性能方面都要更好，这样我们的产品价格就更高些。但这并不代表没有市场，我们利用技术方面的优势来占有市场。
对产品和品牌进行深度细分，在印度这样一个分层清晰而严格的社会中更为重要；贴近印度文化而不是中国文化，甚至不是简单的亚洲文化，更有可能得到本地用户的认同。在更为细致的消费者研究之后，对于产品形态、定价政策、分销渠道和传播渠道需要有更为确定、清晰和持久的执行策略。对于普通的中国企业来说，特别适合先在印度选择某个区域市场进行必要的实验，在实验市场的管理中总结出经验教训，同时也培养出必要的本地营销人才，接近和熟悉本地营销资源，从而达到有效地实施市场展开的目的。在国内，虽然很多企业已经习惯了雷厉风行，但是到了印度，这些企业需要适应印度人的节奏，并且在建立了蕴含有印度管理人才智慧的经营管理框架后再开始发力。
注意印度的用工制度
《进出口经理人》：您提到了在印度建厂，能否具体说说在印度建厂需要注意什么？
郑海啸：印度政府并没有明确的政策支持或阻碍中国企业在印度建厂，因此厂房的建设等事宜还是比较顺利的。但在印度建厂的企业一定要注意印度的用工制度。例如，印度的法律规定，每天要给工人2次的喝茶时间，每年都要给工人涨工资，除此之外印度还有很多的法定节假日，企业必须给员工放假。
最让人头疼的是印度的工会。印度法规规定，企业用工人数在80人以上就要成立工会。印度的工会与中国的工会有所不同，印度工会是非常强势的，工会主席可以与企业老板进行谈判要求他们的权益。记得我在印度与其他公司谈合作时，不但要与公司的老板谈，还要与工会主席谈，只有双方都满意了，才能展开进一步的合作。华立在印度的工厂现在雇员有五六十人，没有工会，我们采取雇佣临时工的方法来规避这一问题。但随着企业的发展，这一问题是必须要面对的。
虽然印度在近些年经济发展很快，但它的基础设施建设方面还很薄弱，例如5月正是印度最热的时候，印度对电力的供应就会明显不足，我们的工厂几乎天天都要停电几个小时，这大大影响了我们的产量。
《进出口经理人》：对于刚刚进入印度市场或者正准备进入的企业，您有什么建议？
郑海啸：当然首先要做好准备工作，比如对印度市场的调查、产品的适应范围、消费者的接受程度等，此外就是要找好一个代理商，因为印度相对来说还是很排外的，尤其是对中国产品的接受能力差，对欧美国家的还好一些。由于对印度市场的了解也不是非常全面，因此一个中国人在印度市场是很难做好生意的，必须需要一个好的代理商。印度人做生意都很精明，他们会对你运过去的产品百般挑剔，从而要求你给他们折扣，这时你的代理商就会发挥他们的作用，帮助你周旋以免你损失惨重。
另外，印度商人信誉度很差，对价格也非常敏感。一个与你合作了多年的印度商人，可以因为其他企业的产品价格比你的略低一点，而轻易的放弃与你的合作，所以千万要时时小心。在价格方面也要避免同业的恶性压价。
不同的文化决定不同的消费观
《进出口经理人》：在这10年中，您感受到的印度市场与中国市场有哪些不同特点？
郑海啸：印度文化有自己明确的价值核心和追求，具有比中国当代流行文化更强的选择性，这决定了它在大众文化层面并不对其他文化具有多强的热忱。在中国很流行的“哈日”、“韩流”，甚至由欧美流传过来的文化，在印度都影响有限。
由于欧美的发达程度和印度受英国殖民统治期间的文化影响，印度对于外来消费文化的推崇主要是欧美和日本；对于其他虽然比较先进的韩国、加拿大、澳大利亚等国的产品和品牌，印度人的推崇就很有限；而相对于中国、泰国这些国家，普通印度人甚至还有文化的骄傲感。一些没有来过中国的印度人认为中国的经济发展远不如印度，所以他们并不看好中国的产品，俗话说就是对中国的产品并不感冒。这种文化判断直接影响着本地民众可以接受的不同来源地产品的品牌溢价水平。就因为如此，海尔在印度推销产品时都要特意强调“美国的海尔”。现在随着两国交流的增多，以及来中国的印度人越来越多，印度人看到了中国的经济发展，看到了中国众多有实力的企业，他们对中国产品的印象开始慢慢变好。
在产品与品牌分层清晰的前提下，印度人更乐于接受明确的价格体系，而不太喜欢可以大幅地讨价还价。这种确定性应该和印度人喜欢稳定的工作、稳定的社区、稳定的人际关系的价值观一脉相承。同等技术水平上的印度产品价格普遍高于中国产品，如果仅就产品的利润调节空间而论，中国产品在印度市场有很大的发展空间。
明确这个区别，对于试图更为国际化的中国企业尤显重要。除国际并购之外，只有在我们洞察了他国市场的消费者需求和行为特点，能展开真正的“本地营销”，并成功地得到当地消费者认可，才能说我们的国际化真正结出果子。对于任何想进入印度市场的中国企业而言，你会立即发现，在国内评价出来的亿元的品牌价值，印度连普通民众都不认你，因此，在印度要注重树品牌价值。
要做到真正的本地化
《进出口经理人》：您提到了品牌的树立，那么在印度，应该如何发展、建立自己产品的形象才能占有广大市场？
郑海啸：华立在1998年进入印度时，只是做产品的简单出口，我们做的产品是电表，现在仍然是电表，并没有增加其他产品。直到2003年我们才开始在印度建厂，并在2005年正式建成。因为印度有自己的工业基础，因此印度政府对本国的工业保护政策很多，例如产品进口到印度的关税非常的高。中国和印度对于同种商品的生产成本基本相同，如果再加上高额的关税，那么产品出口到印度就没有利润可言，因此我们考虑到印度建厂。在印度建厂还有一个有利的条件，就是基本的工业原材料都可以在当地采购到。
华立在印度生产产品，在中国进行产品的技术研发，生产所需的模具等都是在中国制造。印度当地生产的产品一般都很粗糙、很笨重，而我们生产的产品不论在外观上还是内部性能方面都要更好，这样我们的产品价格就更高些。但这并不代表没有市场，我们利用技术方面的优势来占有市场。
对产品和品牌进行深度细分，在印度这样一个分层清晰而严格的社会中更为重要；贴近印度文化而不是中国文化，甚至不是简单的亚洲文化，更有可能得到本地用户的认同。在更为细致的消费者研究之后，对于产品形态、定价政策、分销渠道和传播渠道需要有更为确定、清晰和持久的执行策略。对于普通的中国企业来说，特别适合先在印度选择某个区域市场进行必要的实验，在实验市场的管理中总结出经验教训，同时也培养出必要的本地营销人才，接近和熟悉本地营销资源，从而达到有效地实施市场展开的目的。在国内，虽然很多企业已经习惯了雷厉风行，但是到了印度，这些企业需要适应印度人的节奏，并且在建立了蕴含有印度管理人才智慧的经营管理框架后再开始发力。
注意印度的用工制度
《进出口经理人》：您提到了在印度建厂，能否具体说说在印度建厂需要注意什么？
郑海啸：印度政府并没有明确的政策支持或阻碍中国企业在印度建厂，因此厂房的建设等事宜还是比较顺利的。但在印度建厂的企业一定要注意印度的用工制度。例如，印度的法律规定，每天要给工人2次的喝茶时间，每年都要给工人涨工资，除此之外印度还有很多的法定节假日，企业必须给员工放假。
最让人头疼的是印度的工会。印度法规规定，企业用工人数在80人以上就要成立工会。印度的工会与中国的工会有所不同，印度工会是非常强势的，工会主席可以与企业老板进行谈判要求他们的权益。记得我在印度与其他公司谈合作时，不但要与公司的老板谈，还要与工会主席谈，只有双方都满意了，才能展开进一步的合作。华立在印度的工厂现在雇员有五六十人，没有工会，我们采取雇佣临时工的方法来规避这一问题。但随着企业的发展，这一问题是必须要面对的。
虽然印度在近些年经济发展很快，但它的基础设施建设方面还很薄弱，例如5月正是印度最热的时候，印度对电力的供应就会明显不足，我们的工厂几乎天天都要停电几个小时，这大大影响了我们的产量。
《进出口经理人》：对于刚刚进入印度市场或者正准备进入的企业，您有什么建议？
郑海啸：当然首先要做好准备工作，比如对印度市场的调查、产品的适应范围、消费者的接受程度等，此外就是要找好一个代理商，因为印度相对来说还是很排外的，尤其是对中国产品的接受能力差，对欧美国家的还好一些。由于对印度市场的了解也不是非常全面，因此一个中国人在印度市场是很难做好生意的，必须需要一个好的代理商。印度人做生意都很精明，他们会对你运过去的产品百般挑剔，从而要求你给他们折扣，这时你的代理商就会发挥他们的作用，帮助你周旋以免你损失惨重。
另外，印度商人信誉度很差，对价格也非常敏感。一个与你合作了多年的印度商人，可以因为其他企业的产品价格比你的略低一点，而轻易的放弃与你的合作，所以千万要时时小心。在价格方面也要避免同业的恶性压价。