论文部分内容阅读
虽然百思买门店数量少，销售收入不足苏宁1/30，不足国美1/60，市场影响力也仅仅局限于上海一个区域而已，但在产品品牌上依然没有遵循平民化路线，非外资、高端不卖，充分突出了自己的高端定位。但事实上，这种现象的形成也并不是百思买的“铁规定”，高端品牌战略后另有隐情。
在中国家电连锁企业中，除大名鼎鼎的国美、苏宁外，名气最大的也应该算是外来的“和尚”百思买了。这个名气并非来自于其在中国的发展情况，而是百思买所拥有的世界型家电连锁巨头的光环。2006 年底，百思买在上海徐家汇开启了在中国的首家旗舰店，在此之前则并购了五星电器，这些都让中国家电连锁业惊呼“狼来了”。
之后，这只“狼”却似乎没有什么大动静。2008 年9 月，百思买终于在上海开设了第二家店。在我来看，由一变二不只是数字上的变化，更表明了百思买中国战略上的变化。
纵观百思买的发展历史，这种决心和变化不能不引起中国市场的关注。不过同时，我们也看到，百思买在中国的发展也的确遭遇了前所未有的障碍，可谓内忧外患不断：对内，面临多项水土不服的管理制度和经营方法造成的经营困难；对外，饱受中国对手的强力打压及政策上的限制。那么，从欧洲迈向亚洲市场的关键一步百思买是否能成功呢？
百思买的特色发展模式
从发展历程来看，成立20 余年的百思买步步稳健。百思买大致的经营策略是以收购目标市场的相关企业为突破口，进而深入目标市场。这一方法的优势在于可以先前收购企业为基础资源，逐步深入当地市场，并配合百思买多年连锁经营的先进经验，最后在目标市场实现市场规模的提升。Magnolia Hi-Fi 连锁店、Future Shop、Geek Squad、Pacific Sales Kitchen and Bath Centers 等先后被百从发展历思买收购，也印证了其国际化的发展路线。
从这些被收购的企业来看，百思买在选择收购对象时并不拘泥于一种企业，涉及音响连锁、消费电子零售企业、电脑支持服务公司及高端家电零售企业。可见，百思买并没有一味的发展规模、垄断市场，而是从一个完善的大型企业所应具备的各个方面考虑自身需求，通过收购具有相关优势的企业来补给与壮大，这样一来，百思买由一家名不见经传的音频配件门店逐渐壮大成为产品跨越电脑及办公设备、数码、影音娱乐、通讯、白色家电及小家电的大型专业连锁巨头，并在售后服务、物流运输等方面逐步完善。
再来看具有百思买特色的中国战略。在国内的八个省份拥有136 家分店的中国第四大家电连锁企业“五星电器”成为了百思买走出欧洲迈进亚洲市场的基石。这一步显然是顺利的，亦如在百思买曾经的发展历程中看到的。而接下来的一步怎么走呢？我们从百思买艰难的第二步上看到了它的迷茫。
高端定位下的隐情
目前来看，百思买习惯于拿自己的高端品牌战略来与国美、苏宁等本土家电连锁进行区分。虽然百思买门店数量少，销售收入不足苏宁1/30，不足国美1/60，市场影响力也仅仅局限于上海一个区域而已，但在产品品牌上依然没有遵循平民化路线，非外资、高端不卖，充分突出了自己的高端定位。但事实上，这种现象的形成也并不是百思买的“铁规定”，高端品牌战略后另有隐情。
据笔者了解，百思买起初采取高姿态，真正的目的是希望各个厂商都入驻；而且，百思买最初标榜的很多和国美、苏宁不同的地方，也都得到了很多厂家的支持。但之后，很多厂商发现，百思买开店后的做法与此前的承诺开始有了差距，包括不会拖欠货款、进场费很低等承诺并没有实现。此外，让人匪夷所思的赔偿要求、远长于国美苏宁的超长账期、按供货比例需交纳的额外费用，也显然违背了最初的共赢原则。
此外，百思买靠较低的促销价格证明自己的方法也得到了企业的排斥。2007 年初就有传闻称，诺基亚因不满百思买拉低其一款畅销手机的价格，而对百思买实施断货供应以示抗议。拉低价格虽可在短期内吸引消费者的关注，提升销售额，但从长远来看还是影响了供应商的利益。况且，当百思买的销售价格低于国美、苏宁时，供应商也会因为惧怕国美、苏宁的质疑而不得不退出还不构成威胁的百思买。而且，仅仅放弃上海这两家店对供应商来说也无太大影响。
笔者认为，从百思买的角度考虑，其实这些尴尬的境遇对于逐步发展过来的全球性家电连锁企业来说应该也不是首次遇到了，相信在深入欧洲各个国家的家电连锁市场的时期都经过了相当痛苦的过渡阶段，如营销体制的改善、操作形式的完善以及对当地消费习惯的了解，最后才终成正果的。
因此，中国本土家电连锁企业也许在短期内还不会把刚刚崭露头角的百思买放在眼里，而这并不代表百思买会停止发展的脚步，虽然这些变化也许是潜移默化的。依靠五星电器的货源基础、适时调整供应商战略，百思买仍有机会把最初进入中国的承诺变为现实。
重压下的百思买
众所周知，无论哪个外资企业，在中国的发展除了面对广大的消费市场的诱惑外，同时也将面临多方面的考验。中国虽然人口众多，但城市级别消费水平差距大，消费习惯不同，需要企业有极强的适应能力。对于百思买而言，在中国面临的最大考验是国美、苏宁等已成气候的全国性家电连锁。他们虽然没有百思买的悠远发展历史，没有全球性的营销经验，但却在中国本土上做大、做专，并初步实现了对中国一、二级城市市场家电销售渠道的垄断，而且这一趋势近几年还越发地显著。
以国美为例，先后收购了永乐、大中等地方性优势家电连锁企业，门店数量覆盖全国各个城市。不仅如此，截至2008 年上半年，国美上半年营运利润达到12.72 亿元，同比大增42.28%。营业收入达到约248.74 亿元，比上年同期增长17.57%；在连锁开发能力、提升门店经营质量和服务水平上也在快速进步；此外，国美还确立了新的目标，在短时间内将旗舰店从一级市场拓展至二级市场，并进一步完善二级市场网络。这些，百思买恐怕只能望其项背了。
另一方面，作为发展中国家，中国对于外来的企业虽一贯以微笑欢迎姿态示人，但也从不盲目对待其在中国的肆意发展，并将在各个方面严加管理甚至加以适当的限制。从百思买拖延半年之久的第二张“准生证”来看，百思买在中国的发展，不仅仅面临企业战略过于保守的问题，还同时面临来自政策的阻力。
内忧、外患并行，在中国缓慢前行的百思买是否还能延续多年来的不败神话呢？__
相关链接：
百思买(BEST BUY) 是全球最大的家用电器和电子产品零售和分销及服务集团。公司于1966
年成立于明尼苏达州，并在1983 年更名为百思买。百思买企业集团包括 BEST BUY 零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi，以及热线娱乐公司。百思买在北美同行业中处于领先地位，着眼于企业展望、使命和价值观。
在中国家电连锁企业中，除大名鼎鼎的国美、苏宁外，名气最大的也应该算是外来的“和尚”百思买了。这个名气并非来自于其在中国的发展情况，而是百思买所拥有的世界型家电连锁巨头的光环。2006 年底，百思买在上海徐家汇开启了在中国的首家旗舰店，在此之前则并购了五星电器，这些都让中国家电连锁业惊呼“狼来了”。
之后，这只“狼”却似乎没有什么大动静。2008 年9 月，百思买终于在上海开设了第二家店。在我来看，由一变二不只是数字上的变化，更表明了百思买中国战略上的变化。
纵观百思买的发展历史，这种决心和变化不能不引起中国市场的关注。不过同时，我们也看到，百思买在中国的发展也的确遭遇了前所未有的障碍，可谓内忧外患不断：对内，面临多项水土不服的管理制度和经营方法造成的经营困难；对外，饱受中国对手的强力打压及政策上的限制。那么，从欧洲迈向亚洲市场的关键一步百思买是否能成功呢？
百思买的特色发展模式
从发展历程来看，成立20 余年的百思买步步稳健。百思买大致的经营策略是以收购目标市场的相关企业为突破口，进而深入目标市场。这一方法的优势在于可以先前收购企业为基础资源，逐步深入当地市场，并配合百思买多年连锁经营的先进经验，最后在目标市场实现市场规模的提升。Magnolia Hi-Fi 连锁店、Future Shop、Geek Squad、Pacific Sales Kitchen and Bath Centers 等先后被百从发展历思买收购，也印证了其国际化的发展路线。
从这些被收购的企业来看，百思买在选择收购对象时并不拘泥于一种企业，涉及音响连锁、消费电子零售企业、电脑支持服务公司及高端家电零售企业。可见，百思买并没有一味的发展规模、垄断市场，而是从一个完善的大型企业所应具备的各个方面考虑自身需求，通过收购具有相关优势的企业来补给与壮大，这样一来，百思买由一家名不见经传的音频配件门店逐渐壮大成为产品跨越电脑及办公设备、数码、影音娱乐、通讯、白色家电及小家电的大型专业连锁巨头，并在售后服务、物流运输等方面逐步完善。
再来看具有百思买特色的中国战略。在国内的八个省份拥有136 家分店的中国第四大家电连锁企业“五星电器”成为了百思买走出欧洲迈进亚洲市场的基石。这一步显然是顺利的，亦如在百思买曾经的发展历程中看到的。而接下来的一步怎么走呢？我们从百思买艰难的第二步上看到了它的迷茫。
高端定位下的隐情
目前来看，百思买习惯于拿自己的高端品牌战略来与国美、苏宁等本土家电连锁进行区分。虽然百思买门店数量少，销售收入不足苏宁1/30，不足国美1/60，市场影响力也仅仅局限于上海一个区域而已，但在产品品牌上依然没有遵循平民化路线，非外资、高端不卖，充分突出了自己的高端定位。但事实上，这种现象的形成也并不是百思买的“铁规定”，高端品牌战略后另有隐情。
据笔者了解，百思买起初采取高姿态，真正的目的是希望各个厂商都入驻；而且，百思买最初标榜的很多和国美、苏宁不同的地方，也都得到了很多厂家的支持。但之后，很多厂商发现，百思买开店后的做法与此前的承诺开始有了差距，包括不会拖欠货款、进场费很低等承诺并没有实现。此外，让人匪夷所思的赔偿要求、远长于国美苏宁的超长账期、按供货比例需交纳的额外费用，也显然违背了最初的共赢原则。
此外，百思买靠较低的促销价格证明自己的方法也得到了企业的排斥。2007 年初就有传闻称，诺基亚因不满百思买拉低其一款畅销手机的价格，而对百思买实施断货供应以示抗议。拉低价格虽可在短期内吸引消费者的关注，提升销售额，但从长远来看还是影响了供应商的利益。况且，当百思买的销售价格低于国美、苏宁时，供应商也会因为惧怕国美、苏宁的质疑而不得不退出还不构成威胁的百思买。而且，仅仅放弃上海这两家店对供应商来说也无太大影响。
笔者认为，从百思买的角度考虑，其实这些尴尬的境遇对于逐步发展过来的全球性家电连锁企业来说应该也不是首次遇到了，相信在深入欧洲各个国家的家电连锁市场的时期都经过了相当痛苦的过渡阶段，如营销体制的改善、操作形式的完善以及对当地消费习惯的了解，最后才终成正果的。
因此，中国本土家电连锁企业也许在短期内还不会把刚刚崭露头角的百思买放在眼里，而这并不代表百思买会停止发展的脚步，虽然这些变化也许是潜移默化的。依靠五星电器的货源基础、适时调整供应商战略，百思买仍有机会把最初进入中国的承诺变为现实。
重压下的百思买
众所周知，无论哪个外资企业，在中国的发展除了面对广大的消费市场的诱惑外，同时也将面临多方面的考验。中国虽然人口众多，但城市级别消费水平差距大，消费习惯不同，需要企业有极强的适应能力。对于百思买而言，在中国面临的最大考验是国美、苏宁等已成气候的全国性家电连锁。他们虽然没有百思买的悠远发展历史，没有全球性的营销经验，但却在中国本土上做大、做专，并初步实现了对中国一、二级城市市场家电销售渠道的垄断，而且这一趋势近几年还越发地显著。
以国美为例，先后收购了永乐、大中等地方性优势家电连锁企业，门店数量覆盖全国各个城市。不仅如此，截至2008 年上半年，国美上半年营运利润达到12.72 亿元，同比大增42.28%。营业收入达到约248.74 亿元，比上年同期增长17.57%；在连锁开发能力、提升门店经营质量和服务水平上也在快速进步；此外，国美还确立了新的目标，在短时间内将旗舰店从一级市场拓展至二级市场，并进一步完善二级市场网络。这些，百思买恐怕只能望其项背了。
另一方面，作为发展中国家，中国对于外来的企业虽一贯以微笑欢迎姿态示人，但也从不盲目对待其在中国的肆意发展，并将在各个方面严加管理甚至加以适当的限制。从百思买拖延半年之久的第二张“准生证”来看，百思买在中国的发展，不仅仅面临企业战略过于保守的问题，还同时面临来自政策的阻力。
内忧、外患并行，在中国缓慢前行的百思买是否还能延续多年来的不败神话呢？__
相关链接：
百思买(BEST BUY) 是全球最大的家用电器和电子产品零售和分销及服务集团。公司于1966
年成立于明尼苏达州，并在1983 年更名为百思买。百思买企业集团包括 BEST BUY 零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi，以及热线娱乐公司。百思买在北美同行业中处于领先地位，着眼于企业展望、使命和价值观。