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文化融合是企业合资合作所面临的一个世界级难题，尤其是跨国合资企业不仅面临两种企业文化的磨擦与冲突，也面临由不同国家文化差异所带来的碰撞。
东风日产乘用车公司成立初期，就曾陷入文化难以融合的困境，导致了市场业绩不佳，员工满意度降低，严重制约了企业的生存发展。关键时刻，公司高层深刻认识到，合资双方必须正视在文化价值观、经营理念和工作方式上的差异，积极推进文化的深层融合。为此，双方以企业生存和发展为宗旨，以文化融合为核心，通过创制并实施《东风日产共同行动纲领》，在企业未来发展的基本规则上达成了共识，从而使双方超越了文化差异，实现了文化融合，创新了企业文化，推动企业驶入了健康快速发展的轨道。
东风日产通过创制实施《共同行动纲领》来促进文化融合，这在中外合资企业中尚属首创，它对企业并购重组与合资合作中的文化融合提供了一个典型范例。笔者作为咨询顾问，全程参与了这个《共同行动纲领》的创制过程，亲身感受到这一过程正是一个“超越文化，融合文化、创新文化”的过程。
问题在哪里
《共同行动纲领》创制之前，为了找出现实存在的文化问题，东风日产组织了专门班子，并与华夏基石咨询团队合作，采用问卷和访谈的方式进行调查，共搜集到210个具体问题，而后筛选归纳出以下几个方面。
第一，缺乏共同目标追求和价值立场。合资企业生存和发展的一个基本前提条件是，双方要有共同的目标追求及达成共识的处理内外矛盾关系的基本价值立场。应该说，东风日产在成立之初，双方具有共同目标界定和共同利益追求，如合资经营合同上就明确规定，“合资公司的目的是以先进的技术和管理方法开发、生产、销售高质量、全系列的商用车和乘用车，满足各种消费需求，并对股东投资回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商”。这些理念是被双方所认可的，但在实际运行中，各自价值立场与目标追求产生差异，如东风试图通过合资，了解和掌握日产生产技术优势；日产则试图通过合资尽快切入中国市场。结果，在双方管理权限分配上，本来东风在市场营销上有优势，却让东风一方的总经理去管生产；日产在研发、生产上有优势，却让日产一方的总经理去管营销。另外，东风比较关注国产化问题，而日产注重的是单车收益及短期利润率增长。更重要的是，东风日产没有确定共同的使命和愿景，因此双方员工都缺乏对企业的归属感，都缺乏相互的认同感，基本上还是站在“各自利益”的立场上思考问题。
第二，未能形成双方文化的优势互补。文化差异是合资企业所面临的一个客观现实，关键在于合资双方能否正视差异、理解差异、尊重差异并超越差异，在求同存异基础上实现优势互补。文化融合往往以强势企业的文化为主导，但东风和日产都有自己独具特色的强势文化，因此融合的难度就更大。
先看东风。东风旗下的风神汽车，曾创造出三年实现跳跃式发展的奇迹，资产从1.3亿元发展到70亿元，累计利润超过40亿元。风神汽车的文化特性及成功经验包括：高度认同的企业理念——对事业成功的梦想、对“不甘平庸、追求卓越”的呼唤，激发了员工的创业激情；对“人·车·生活”的成功演绎获得了市场与客户的认可；“共创价值，共谋福祉”拉近了企业与员工的距离，构建了牢固的心理契约，形成了有机的命运共同体。正确清晰的发展战略——瞄准细分市场，整合社会资源，迅速形成了产销一体的盈利能力，奠定了行业优势地位。精简高效的运作体系——强调顾客、竞争和变化，强调决策的高效性和组织的执行力，运用清晰的责任体系实现目标的有效传递。持续坚定的创新精神——以敏锐的嗅觉把握机会、控制风险，在企业管理机制、制度、流程、技术方面勇于创新、善于创新，以创新获取超额的机会、超额的发展、超额的价值。
再看日产。1999年，日产与雷诺结成战略联盟，成为世界第四大汽车制造商。2003年，雷诺日产实现全球产量300万台，营业利润率达11.1%以上。日产的成功经验主要包括：战略视野与目标牵引——以具有深度和广度的战略视野观察环境，思考问题，作出决策；把企业战略以目标计划形式确定下来，以坚定执着的态度推进每一目标的实现。倡导跨部门与跨文化管理——以跨职能团队（CFT）方式打破部门壁垒，推动跨部门合作；在跨文化团队管理中，时刻把对方看作伙伴，牢记相互尊重原则。充分发挥技术优势——日产先进的生产方式与制造技术确立了质量、成本、交货期上的领先优势，在研发系统方面的经验与能力确保其可向客户提供宽广的产品线和丰富的产品类型。关注盈利——提升成本控制水平，注重产品盈利能力，使日产在业务规模发展的同时利润率稳步上升，得以在竞争中保持持续发展动力。
毫无疑问，东风和日产的文化融合从一开始就面临着两种强势文化的冲撞。调查发现，合资双方对对方的成功模式和文化差异都没有充分地理解和尊重。公司成立时，主要推进日产的管理模式，而未能将强调严密计划和执行力的日产文化同强调快速、灵活、创新的东风文化很好地融合起来，从而导致了管理效果不佳。比如，按照日产管理模式，全年营销计划一经制定，营销部门就必须严格执行，一旦需要修改计划，就必须经过一个比较耗时的决策程序，这就很难适应复杂多变的中国市场。
第三，员工沟通不畅，未能实现信息与知识共享。沟通是文化融合的生命线。调查中发现，中日员工的思想观念和行为方式存在很多差别，比如，日方计划性很强，决策很讲究程序；中方强调速度，决策方式灵活。日方层级观念较强，一级管一级；中方更注重管理艺术，多给下级以指导。日方有意见喜欢在会上说，中方有意见愿意单独交谈。由于语言上的障碍，中日员工交往较少。所有这些，都反映了双方沟通不够顺畅，直接影响了文化融合，更难形成跨团队、跨职能的协同与合作。
第四，尚未建立起基于客户价值导向的组织和流程。调查发现，东风日产在组织和流程管理上采用了日产的模式，组织机构庞杂，层级较多，指挥系统链条较长。中日双方50比50的股权结构，又使得双方决策权、管理权与话语权均等，中方主管的部门与日方主管的部门各自为政。岗位责任不清晰，没有相应的责权利手册，缺乏分权和授权，缺乏配套的考评和问责制度，激励机制普遍匮乏。工作流程不是基于客户价值导向，而是基于双方的控制和权力，有的流程缺失，有的流程冗长，研产销之间难以协同配合，导致企业整体运行速度缓慢。
第五，领导体制机制有待完善。调查中发现，东风日产在领导力建设方面存在以下问题：一是从总经理到各部门都是“双长官”模式，经营团队没有形成一个整体，一些管理者思考问题的出发点不是东风日产利益最大化，而是各自母公司的利益最大化。二是高层经营团队间缺乏健全畅通的沟通机制，领导干部的培养缺乏组织系统的支持。三是东风日产没有得到双方母公司的充分授权，这也在一定程度上影响了决策效率和市场反应速度。
思路与举措
一、以创制《共同行动纲领》为载体，对企业文化理念进行系统整合
东风日产《共同行动纲领》的创制过程，是一个“正视问题——研讨问题——达成共识——记录共识”的过程，是对企业文化理念进行系统整合的过程，也是一个“超越文化、融合文化、创新文化”的过程。通过这个过程，进行了真诚的沟通和交流，使得双方在一些基本问题上达成了共识。首先，明确了共同的愿景——“人·车·生活”，即以最具价值的汽车产品和服务为顾客提供丰富的人性化的移动生活体验。提出了共同的使命——“共创价值，共谋福祉”。形成了行为价值观——“顾客至上、创新进取、公正透明、沟通协作、成本效益、学习奉献”。其次，提出了清晰的战略思维、经营目标和经营原则，把“品牌经营”纳入了企业战略核心内容；提出了“全价值链的成本控制”，不断降低各个环节的成本，使全价值链的综合成本达到最低。最后，在“多层次本土化”上达成共识，即逐步实现零部件的国产化、核心技术开发的当地化以及人才的本土化。
二、以文化融合为前导，推进营销变革和管理创新
双方高层针对文化融合存在的问题进行深度沟通，咨询公司站在中立角度，对问题的现象、根源及双方责任进行剖析，使高层充分认识到问题的严重性及问题背后的文化原因，在高层形成文化融合的强烈需求。
高层超越文化差异的思想基础，是共同追求东风日产的生存和发展，正视目前存在的问题，尊重对方成功的经验。在讨论市场营销策略时，日方市场营销总部总部长承认中国市场的变化速度超出他的想象，并且说：“不再认为日方的计划与中方的灵活是矛盾的。东风日产今后将加大计划的准确性，同时也要注意快速应变。”在他看来，中日双方完全可以建立一种统一的营销原则。中方在讨论中也认为：尽管现在迫切需要应用风神经验，以增强应变的灵活性，但也决不能因此而排斥日产的计划性，因为今后随着中国市场的日渐成熟，日产的经验将逐渐体现出它的威力。双方一致认为，只有取长补短、相互结合，才能创造出一套适应中国市场的东风日产营销管理体系。
双方达成了共识，便顺利调整了组织架构和决策权限分配，熟悉市场的中方总经理开始主管市场营销，日方总经理则转向生产与研发。文化融合实实在在推动了企业的营销变革与管理创新。
三、为排除沟通障碍，搭建员工交流协同的组织平台
创制《共同行动纲领》的工作启动以后，双方总经理都明确指出，所有员工都要参与其中，要使创制过程成为一个揭示问题、研讨问题、达成共识、观念提升、寻求解决方案、促进行为改进的过程。这一过程本质上就是文化沟通、交流、融合的过程。
跨职能团队，是日产的一个成功管理模式。这种组织方式是将不同部门的员工临时组合起来，共同寻求公司内部问题的解决方案，以此提高组织的执行力。跨职能团队模式的基本前提是员工间的有效沟通与协同，实施这种模式又能进一步推进员工间的沟通与交流。因此，东风日产在《共同行动纲领》中提出，要根据需要成立跨职能团队，并要求各级管理者都来支持跨职能团队活动。实际上，这是东风日产在为文化融合搭建一个有效的组织平台。
四、将共同的文化理念融入价值链的各个环节
在创制《共同行动纲领》过程中，双方认真查找企业价值链各个环节中存在的问题，深入分析问题背后的文化原因，积极探寻解决问题的原则、规则与方法。在此基础上形成的《共同行动纲领》，实际上就成为了一整套融入共同文化理念的企业价值链管理的行为规划与行为标准。
在商品规划上，提出了企划的基本行为准则：“要参与并融合日产的全球商品企划过程和先进的商品理念，将符合中国目标消费需求的最新车型导入中国市场”；提出了“商品企划要顾客导向”的理念；提出了“商品企划部门要与公司的日常相关部门建立良好和高效的沟通渠道”等行为要求。
在研发上，明确提出要把研发作为东风日产重要的生存和发展之本，针对中国市场开发适用产品，努力实现与日产全球产品同步企划、同步研发；要以市场为导向，持续创新，快速应对中国市场变化，鼓励员工为企业创造价值。
在生产制造上，明确规定逐步推行日产生产方式，引进日产精益制造模式；提出了逐步建立制造技术体系、拥有核心制造技术的要求；确定了达成并超越东风有限BP计划的质量目标，并努力达到与日产全球产品质量相同的标准。
在营销上，提出将风神模式与日产模式有效融合，构建东风日产全球品牌战略及销售体系；遵循日产全球品牌战略，保护并强化品牌，将尼桑品牌打造成“为顾客提供价值的最佳品牌”；提出“顾客满足度的最大化，提升顾客价值”的营销原则，努力将公司商品和服务快速传递给消费者，抢占市场先机。
在采购上，提出要充分理解公司相关部门各方面的需求，在协商基础上高效选择供应商，建立有竞争力的供应商平台，采取公平、公正、科学的评价体系和淘汰机制，确立和规范供应商的选择标准，以全球化视角实现最优化采购；要稳步推进供应链本土化，持续降低采购成本；要积极收集有竞争力的本土供应商信息，推荐给日产及东风的相关部门，充分利用日产及东风集团的资源，合理规划重点产品的供应商培育方案；要建立程序化、标准化的供应商评价机制，保证考察过程的统一、透明和评价信息的共享。
五、强化高层核心力量，建立精简高效机构
在文化融合过程中，不仅东风日产的高层能够坦诚交流，而且日方总部及东风总部也委派高层参与研讨，首先在高层决策与沟通组织方式上达成了共识。在此基础上，东风日产对高层管理者的职业理念提出“六大意识”标准，即战略意识、责任意识、进取意识、全局意识、沟通意识、育才意识。明确规定了党委和工会是公司重要的常设组织，公司支持党委和工会的发展主要体现为“两公开、两纳入”，“两公开”即：党委和工会 组织公开设立、公开活动；“两纳入”即：党委和工会活动经费纳入预算，机构人员纳入编制。针对公司机构庞杂及流程速度慢等问题，提出要建立“精简高效的组织”，实现组织的运行效率最大化，强调流程优先、有效决策、跨职能沟通等行为原则。
六、形成共同的人力资源管理理念，构建统一的人力资源管理平台
经过深入沟通，东风日产形成了共同的人力资源管理理念——“关爱·公平 专注·合力”，并对创建最佳雇主品牌、人才队伍建设、全面绩效管理、整体薪酬模式、激活人力资源机制等方面提出了基本的管理原则和行为要求。双方一致认为员工是东风日产最宝贵的财富，是事业发展的源动力，人力资源管理的首要目标是建设卓越团队，打造“四支队伍”即：一支能驾驭市场、充满激情的经营者队伍；一支善于管理、勇于执行的职业管理者队伍；一支大胆创新、精益求精的专家队伍；一支爱岗敬业、技能娴熟的技能员工队伍。
经验与启示
前提是端正态度。文化融合的基础是彼此承认、尊重和理解，承认对方的文化价值，尊重并理解对方的文化差异。东风日产能够实现文化融合，首先是双方都能着眼于企业未来的生存和发展，以正确的态度包容文化的差异与碰撞，并积极探索文化融合的途径和方法。要看到，文化差异虽然是合资企业的一大难题，但也能激发合资双方转变陈旧的思维方式，变革僵化的管理模式，使企业迸发出新的活力。
关键是高层达成共识。东风日产文化融合的成功，体现了双方高层的智慧和勇气，他们能够站在企业发展战略的高度，总揽全局，系统设计，积极促进达成共识，并亲自参与变革实践，这是文化融合得以成功的关键。高层是文化融合的牵引力。
重视过程，讲求实效。东风日产的经验告诉我们，文化融合必须准确把握现实存在的具体问题，探求解决问题的方法，讲求解决问题的实效。这个经验的宝贵之处，就在于它不以形成一个文本为最终成果，而是以真真切切促进文化融合、实实在在推进企业发展为目标。因此，他们全员参与了创制《共同行动纲领》的全过程，使这个过程取得了全员相互沟通、增进了解、化解矛盾、促进学习、共同提高的实效。这个经验的宝贵之处，还在于他们没有把“形成共识”当作文化融合的终结，而是以共识变革企业经营管理制度，以共识引导全员的工作行为，最终落实在企业绩效的提高。
(作者系中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团公司董事长）
链接：东风日产乘用车公司
公司成立于2003年6月16日，由花都工厂、襄樊工厂、发动机分公司以及研发中心组成。
公司旗下拥有新一代天籁、奇骏、逍客、轩逸、骐达、颐达、骏逸、骊威等多款畅销车型，覆盖轿车、MPV、SUV、CROSS-OVER等领域，是行业内车型最多、产品线最完整的企业之一。
公司成立七年来，凭借高瞻远瞩的战略思维、领先半步的经营方式和超越融合创新的企业文化，取得了显著的经营业绩：产能从建立之初的6万辆扩张为2010年的46万辆，销量由最初的6万多辆上升到2010年超过66万辆。
东风日产为股东方东风汽车和日产汽车所做的贡献明显加大：东风日产销量占东风公司总销量的比例，由2003年的13.9％上升到2010年的33％；东风日产销量占日产公司全球销量的比例，由2003年的3%上升到2010年的近24%。
东风日产是中国乘用车行业生产经营、质量最好的企业之一，也是中国汽车领域充分利用合资资源开展自主研发实践的先行企业之一。
东风日产乘用车公司成立初期，就曾陷入文化难以融合的困境，导致了市场业绩不佳，员工满意度降低，严重制约了企业的生存发展。关键时刻，公司高层深刻认识到，合资双方必须正视在文化价值观、经营理念和工作方式上的差异，积极推进文化的深层融合。为此，双方以企业生存和发展为宗旨，以文化融合为核心，通过创制并实施《东风日产共同行动纲领》，在企业未来发展的基本规则上达成了共识，从而使双方超越了文化差异，实现了文化融合，创新了企业文化，推动企业驶入了健康快速发展的轨道。
东风日产通过创制实施《共同行动纲领》来促进文化融合，这在中外合资企业中尚属首创，它对企业并购重组与合资合作中的文化融合提供了一个典型范例。笔者作为咨询顾问，全程参与了这个《共同行动纲领》的创制过程，亲身感受到这一过程正是一个“超越文化，融合文化、创新文化”的过程。
问题在哪里
《共同行动纲领》创制之前，为了找出现实存在的文化问题，东风日产组织了专门班子，并与华夏基石咨询团队合作，采用问卷和访谈的方式进行调查，共搜集到210个具体问题，而后筛选归纳出以下几个方面。
第一，缺乏共同目标追求和价值立场。合资企业生存和发展的一个基本前提条件是，双方要有共同的目标追求及达成共识的处理内外矛盾关系的基本价值立场。应该说，东风日产在成立之初，双方具有共同目标界定和共同利益追求，如合资经营合同上就明确规定，“合资公司的目的是以先进的技术和管理方法开发、生产、销售高质量、全系列的商用车和乘用车，满足各种消费需求，并对股东投资回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商”。这些理念是被双方所认可的，但在实际运行中，各自价值立场与目标追求产生差异，如东风试图通过合资，了解和掌握日产生产技术优势；日产则试图通过合资尽快切入中国市场。结果，在双方管理权限分配上，本来东风在市场营销上有优势，却让东风一方的总经理去管生产；日产在研发、生产上有优势，却让日产一方的总经理去管营销。另外，东风比较关注国产化问题，而日产注重的是单车收益及短期利润率增长。更重要的是，东风日产没有确定共同的使命和愿景，因此双方员工都缺乏对企业的归属感，都缺乏相互的认同感，基本上还是站在“各自利益”的立场上思考问题。
第二，未能形成双方文化的优势互补。文化差异是合资企业所面临的一个客观现实，关键在于合资双方能否正视差异、理解差异、尊重差异并超越差异，在求同存异基础上实现优势互补。文化融合往往以强势企业的文化为主导，但东风和日产都有自己独具特色的强势文化，因此融合的难度就更大。
先看东风。东风旗下的风神汽车，曾创造出三年实现跳跃式发展的奇迹，资产从1.3亿元发展到70亿元，累计利润超过40亿元。风神汽车的文化特性及成功经验包括：高度认同的企业理念——对事业成功的梦想、对“不甘平庸、追求卓越”的呼唤，激发了员工的创业激情；对“人·车·生活”的成功演绎获得了市场与客户的认可；“共创价值，共谋福祉”拉近了企业与员工的距离，构建了牢固的心理契约，形成了有机的命运共同体。正确清晰的发展战略——瞄准细分市场，整合社会资源，迅速形成了产销一体的盈利能力，奠定了行业优势地位。精简高效的运作体系——强调顾客、竞争和变化，强调决策的高效性和组织的执行力，运用清晰的责任体系实现目标的有效传递。持续坚定的创新精神——以敏锐的嗅觉把握机会、控制风险，在企业管理机制、制度、流程、技术方面勇于创新、善于创新，以创新获取超额的机会、超额的发展、超额的价值。
再看日产。1999年，日产与雷诺结成战略联盟，成为世界第四大汽车制造商。2003年，雷诺日产实现全球产量300万台，营业利润率达11.1%以上。日产的成功经验主要包括：战略视野与目标牵引——以具有深度和广度的战略视野观察环境，思考问题，作出决策；把企业战略以目标计划形式确定下来，以坚定执着的态度推进每一目标的实现。倡导跨部门与跨文化管理——以跨职能团队（CFT）方式打破部门壁垒，推动跨部门合作；在跨文化团队管理中，时刻把对方看作伙伴，牢记相互尊重原则。充分发挥技术优势——日产先进的生产方式与制造技术确立了质量、成本、交货期上的领先优势，在研发系统方面的经验与能力确保其可向客户提供宽广的产品线和丰富的产品类型。关注盈利——提升成本控制水平，注重产品盈利能力，使日产在业务规模发展的同时利润率稳步上升，得以在竞争中保持持续发展动力。
毫无疑问，东风和日产的文化融合从一开始就面临着两种强势文化的冲撞。调查发现，合资双方对对方的成功模式和文化差异都没有充分地理解和尊重。公司成立时，主要推进日产的管理模式，而未能将强调严密计划和执行力的日产文化同强调快速、灵活、创新的东风文化很好地融合起来，从而导致了管理效果不佳。比如，按照日产管理模式，全年营销计划一经制定，营销部门就必须严格执行，一旦需要修改计划，就必须经过一个比较耗时的决策程序，这就很难适应复杂多变的中国市场。
第三，员工沟通不畅，未能实现信息与知识共享。沟通是文化融合的生命线。调查中发现，中日员工的思想观念和行为方式存在很多差别，比如，日方计划性很强，决策很讲究程序；中方强调速度，决策方式灵活。日方层级观念较强，一级管一级；中方更注重管理艺术，多给下级以指导。日方有意见喜欢在会上说，中方有意见愿意单独交谈。由于语言上的障碍，中日员工交往较少。所有这些，都反映了双方沟通不够顺畅，直接影响了文化融合，更难形成跨团队、跨职能的协同与合作。
第四，尚未建立起基于客户价值导向的组织和流程。调查发现，东风日产在组织和流程管理上采用了日产的模式，组织机构庞杂，层级较多，指挥系统链条较长。中日双方50比50的股权结构，又使得双方决策权、管理权与话语权均等，中方主管的部门与日方主管的部门各自为政。岗位责任不清晰，没有相应的责权利手册，缺乏分权和授权，缺乏配套的考评和问责制度，激励机制普遍匮乏。工作流程不是基于客户价值导向，而是基于双方的控制和权力，有的流程缺失，有的流程冗长，研产销之间难以协同配合，导致企业整体运行速度缓慢。
第五，领导体制机制有待完善。调查中发现，东风日产在领导力建设方面存在以下问题：一是从总经理到各部门都是“双长官”模式，经营团队没有形成一个整体，一些管理者思考问题的出发点不是东风日产利益最大化，而是各自母公司的利益最大化。二是高层经营团队间缺乏健全畅通的沟通机制，领导干部的培养缺乏组织系统的支持。三是东风日产没有得到双方母公司的充分授权，这也在一定程度上影响了决策效率和市场反应速度。
思路与举措
一、以创制《共同行动纲领》为载体，对企业文化理念进行系统整合
东风日产《共同行动纲领》的创制过程，是一个“正视问题——研讨问题——达成共识——记录共识”的过程，是对企业文化理念进行系统整合的过程，也是一个“超越文化、融合文化、创新文化”的过程。通过这个过程，进行了真诚的沟通和交流，使得双方在一些基本问题上达成了共识。首先，明确了共同的愿景——“人·车·生活”，即以最具价值的汽车产品和服务为顾客提供丰富的人性化的移动生活体验。提出了共同的使命——“共创价值，共谋福祉”。形成了行为价值观——“顾客至上、创新进取、公正透明、沟通协作、成本效益、学习奉献”。其次，提出了清晰的战略思维、经营目标和经营原则，把“品牌经营”纳入了企业战略核心内容；提出了“全价值链的成本控制”，不断降低各个环节的成本，使全价值链的综合成本达到最低。最后，在“多层次本土化”上达成共识，即逐步实现零部件的国产化、核心技术开发的当地化以及人才的本土化。
二、以文化融合为前导，推进营销变革和管理创新
双方高层针对文化融合存在的问题进行深度沟通，咨询公司站在中立角度，对问题的现象、根源及双方责任进行剖析，使高层充分认识到问题的严重性及问题背后的文化原因，在高层形成文化融合的强烈需求。
高层超越文化差异的思想基础，是共同追求东风日产的生存和发展，正视目前存在的问题，尊重对方成功的经验。在讨论市场营销策略时，日方市场营销总部总部长承认中国市场的变化速度超出他的想象，并且说：“不再认为日方的计划与中方的灵活是矛盾的。东风日产今后将加大计划的准确性，同时也要注意快速应变。”在他看来，中日双方完全可以建立一种统一的营销原则。中方在讨论中也认为：尽管现在迫切需要应用风神经验，以增强应变的灵活性，但也决不能因此而排斥日产的计划性，因为今后随着中国市场的日渐成熟，日产的经验将逐渐体现出它的威力。双方一致认为，只有取长补短、相互结合，才能创造出一套适应中国市场的东风日产营销管理体系。
双方达成了共识，便顺利调整了组织架构和决策权限分配，熟悉市场的中方总经理开始主管市场营销，日方总经理则转向生产与研发。文化融合实实在在推动了企业的营销变革与管理创新。
三、为排除沟通障碍，搭建员工交流协同的组织平台
创制《共同行动纲领》的工作启动以后，双方总经理都明确指出，所有员工都要参与其中，要使创制过程成为一个揭示问题、研讨问题、达成共识、观念提升、寻求解决方案、促进行为改进的过程。这一过程本质上就是文化沟通、交流、融合的过程。
跨职能团队，是日产的一个成功管理模式。这种组织方式是将不同部门的员工临时组合起来，共同寻求公司内部问题的解决方案，以此提高组织的执行力。跨职能团队模式的基本前提是员工间的有效沟通与协同，实施这种模式又能进一步推进员工间的沟通与交流。因此，东风日产在《共同行动纲领》中提出，要根据需要成立跨职能团队，并要求各级管理者都来支持跨职能团队活动。实际上，这是东风日产在为文化融合搭建一个有效的组织平台。
四、将共同的文化理念融入价值链的各个环节
在创制《共同行动纲领》过程中，双方认真查找企业价值链各个环节中存在的问题，深入分析问题背后的文化原因，积极探寻解决问题的原则、规则与方法。在此基础上形成的《共同行动纲领》，实际上就成为了一整套融入共同文化理念的企业价值链管理的行为规划与行为标准。
在商品规划上，提出了企划的基本行为准则：“要参与并融合日产的全球商品企划过程和先进的商品理念，将符合中国目标消费需求的最新车型导入中国市场”；提出了“商品企划要顾客导向”的理念；提出了“商品企划部门要与公司的日常相关部门建立良好和高效的沟通渠道”等行为要求。
在研发上，明确提出要把研发作为东风日产重要的生存和发展之本，针对中国市场开发适用产品，努力实现与日产全球产品同步企划、同步研发；要以市场为导向，持续创新，快速应对中国市场变化，鼓励员工为企业创造价值。
在生产制造上，明确规定逐步推行日产生产方式，引进日产精益制造模式；提出了逐步建立制造技术体系、拥有核心制造技术的要求；确定了达成并超越东风有限BP计划的质量目标，并努力达到与日产全球产品质量相同的标准。
在营销上，提出将风神模式与日产模式有效融合，构建东风日产全球品牌战略及销售体系；遵循日产全球品牌战略，保护并强化品牌，将尼桑品牌打造成“为顾客提供价值的最佳品牌”；提出“顾客满足度的最大化，提升顾客价值”的营销原则，努力将公司商品和服务快速传递给消费者，抢占市场先机。
在采购上，提出要充分理解公司相关部门各方面的需求，在协商基础上高效选择供应商，建立有竞争力的供应商平台，采取公平、公正、科学的评价体系和淘汰机制，确立和规范供应商的选择标准，以全球化视角实现最优化采购；要稳步推进供应链本土化，持续降低采购成本；要积极收集有竞争力的本土供应商信息，推荐给日产及东风的相关部门，充分利用日产及东风集团的资源，合理规划重点产品的供应商培育方案；要建立程序化、标准化的供应商评价机制，保证考察过程的统一、透明和评价信息的共享。
五、强化高层核心力量，建立精简高效机构
在文化融合过程中，不仅东风日产的高层能够坦诚交流，而且日方总部及东风总部也委派高层参与研讨，首先在高层决策与沟通组织方式上达成了共识。在此基础上，东风日产对高层管理者的职业理念提出“六大意识”标准，即战略意识、责任意识、进取意识、全局意识、沟通意识、育才意识。明确规定了党委和工会是公司重要的常设组织，公司支持党委和工会的发展主要体现为“两公开、两纳入”，“两公开”即：党委和工会 组织公开设立、公开活动；“两纳入”即：党委和工会活动经费纳入预算，机构人员纳入编制。针对公司机构庞杂及流程速度慢等问题，提出要建立“精简高效的组织”，实现组织的运行效率最大化，强调流程优先、有效决策、跨职能沟通等行为原则。
六、形成共同的人力资源管理理念，构建统一的人力资源管理平台
经过深入沟通，东风日产形成了共同的人力资源管理理念——“关爱·公平 专注·合力”，并对创建最佳雇主品牌、人才队伍建设、全面绩效管理、整体薪酬模式、激活人力资源机制等方面提出了基本的管理原则和行为要求。双方一致认为员工是东风日产最宝贵的财富，是事业发展的源动力，人力资源管理的首要目标是建设卓越团队，打造“四支队伍”即：一支能驾驭市场、充满激情的经营者队伍；一支善于管理、勇于执行的职业管理者队伍；一支大胆创新、精益求精的专家队伍；一支爱岗敬业、技能娴熟的技能员工队伍。
经验与启示
前提是端正态度。文化融合的基础是彼此承认、尊重和理解，承认对方的文化价值，尊重并理解对方的文化差异。东风日产能够实现文化融合，首先是双方都能着眼于企业未来的生存和发展，以正确的态度包容文化的差异与碰撞，并积极探索文化融合的途径和方法。要看到，文化差异虽然是合资企业的一大难题，但也能激发合资双方转变陈旧的思维方式，变革僵化的管理模式，使企业迸发出新的活力。
关键是高层达成共识。东风日产文化融合的成功，体现了双方高层的智慧和勇气，他们能够站在企业发展战略的高度，总揽全局，系统设计，积极促进达成共识，并亲自参与变革实践，这是文化融合得以成功的关键。高层是文化融合的牵引力。
重视过程，讲求实效。东风日产的经验告诉我们，文化融合必须准确把握现实存在的具体问题，探求解决问题的方法，讲求解决问题的实效。这个经验的宝贵之处，就在于它不以形成一个文本为最终成果，而是以真真切切促进文化融合、实实在在推进企业发展为目标。因此，他们全员参与了创制《共同行动纲领》的全过程，使这个过程取得了全员相互沟通、增进了解、化解矛盾、促进学习、共同提高的实效。这个经验的宝贵之处，还在于他们没有把“形成共识”当作文化融合的终结，而是以共识变革企业经营管理制度，以共识引导全员的工作行为，最终落实在企业绩效的提高。
(作者系中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团公司董事长）
链接：东风日产乘用车公司
公司成立于2003年6月16日，由花都工厂、襄樊工厂、发动机分公司以及研发中心组成。
公司旗下拥有新一代天籁、奇骏、逍客、轩逸、骐达、颐达、骏逸、骊威等多款畅销车型，覆盖轿车、MPV、SUV、CROSS-OVER等领域，是行业内车型最多、产品线最完整的企业之一。
公司成立七年来，凭借高瞻远瞩的战略思维、领先半步的经营方式和超越融合创新的企业文化，取得了显著的经营业绩：产能从建立之初的6万辆扩张为2010年的46万辆，销量由最初的6万多辆上升到2010年超过66万辆。
东风日产为股东方东风汽车和日产汽车所做的贡献明显加大：东风日产销量占东风公司总销量的比例，由2003年的13.9％上升到2010年的33％；东风日产销量占日产公司全球销量的比例，由2003年的3%上升到2010年的近24%。
东风日产是中国乘用车行业生产经营、质量最好的企业之一，也是中国汽车领域充分利用合资资源开展自主研发实践的先行企业之一。