本文对联想集团经营战略进行了分析。在当今,即在全球经济一体化、信息化、网络化的趋势下,科学技术日新月异,人类知识总量5年翻一番,经济生活瞬息万变,每一个企业和每一个企业家,都应当学会用世界的眼光从高处和远处审视自己,衡量自身,随时发现自己的弱点和缺点,通过改革和创新,迅速加以克服,以求赶上和超越领先者。否则,随时都有被淘汰的可能。中国有句古话：“不谋全局者,不足谋一域；不谋万世者,不足谋一时”。大浪涛沙,在联想公司发展的过去25年,一批一批的公司消失,一批又一批的公司出现,但是联想还是以其独有的姿态屹立着,持续不断的壮大,联想到底以何种优势或哪种不同区分与其他的公司特点,值得我们深挖。竞争优势理论告诉我们,竞争优势包括成本优势和差异化优势。构建竞争优势的最好办法是重新打造企业价值链,重新定义企业的经营范围,通过企业的联合或联盟获得企业的关键资源,选择国家钻石理论定义的更有利的国家钻石体系,在不断的减少与行业领先者的竞争优势的同时,企业逐步建立自己的竞争优势。2003年联想把企业的发展战略从在中国的多元化聚焦到PC,进而全球化,在联想高瞻远瞩的董事会和执行团队的前瞻性战略中,采取了大量的企业战略方向调整,大幅度的提高联想的全球竞争优势,这些措施中有聚焦战略,重构企业价值链,重新定义企业的经营范围,收购IBM PCD,与供应商联盟以及搬迁公司的总部等等。　　 过去的20年,IT行业从原来的一倍速到现在的10倍速的变化,从Wintel联盟由弱变强到Google和Facebook的崛起,从互联网的泡沫破裂到云计算和物联网时代的临近。3G时代后,手机电脑化和电脑移动化的融合,Touch技术在电脑业的嵌入,Win7,Google加入电脑操作系统的竞争后Wintel联盟又逐渐变弱等等一系列的不确定因素,让联想面对的产业环境更加的扑朔迷离,联想不仅仅要正面面对国际上的PC巨头的竞争,同时也让联想在产业的前瞻性方面面对新的考验,需要选择新的前瞻性的研发方向,需要选择更有竞争力的有潜力的供应商,同时又不得不维护现有的各方势力的关系。并购成功后的联想应当何去何从?如何进一步占领市场,缩小与行业领先者的差距,本文将通过对过去联想的战略和现在的行业环境、竞争对手和企业内部的资源和能力的分析,以及联系行业的发展历史以及发展趋势等等分析出联想曾经的和现在的优势,给未来联想的发展战略提出一些实施建议。