本文主要研究中国互联网行业在并购时出现的主要问题并提供相应的对策。 经过研究发现，互联网行业并购主要出现三个问题：并购战略能力薄弱、估值方法落后、并购后整合失败率高。本文尝试深入研究以上三个问题，提供相应对策，为中国互联网行业并购发展提供可参考的理论工具，以提高中国互联网行业并购成功率，提升互联网行业整体并购能力，使得中国互联网企业成功运用并购手段迅速做大做强。 中国互联网行业近年发展迅速，总体来看，外因缘于中国得天独厚的网络环境，网民数量今年居世界第一(根据CNNIC在2008年的统计)，内因来说，中国互联网行业受政府政策约束小，门槛低，吸引了大量精英人才从事网络行业工作，大大提高了中国互联网企业的市场竞争能力。中国互联网企业的研发能力，市场营销能力以及运营能力均已达到了世界一流水准。比较明显的短板是，并购能力尚处于初级阶段，离美国互联网巨头尚存在一定差距，直接造成了中国互联网企业并购失败率高，效果不突出等弊病。本文对内在原因进行了分析，发现问题集中体现在并购战略思想不成体系，估值方法落后以及并购后的整合失败。这三个问题正好分布于并购的前中后三个阶段当中。这三大问题如不得予解决，势必影响中国互联网企业的发展，因为互联网行业的竞争现在更多是在全球范围内展开，地理上的差别和限制越来越淡化。因此，这些问题的研究也即具有特别的意义。 企业并购的战略思想种类繁多，本文选取了最具可行性，效果最为突出的核心能力理论作为应用工具。核心能力理论在企业管理领域中已得到广泛应用，中国部分互联网企业如盛大等应用该理论进行系统并购，取得令人瞩目的效果。虽然无法得知盛大是否有意使用该理论作为并购行动指导，但客观上其行动切实符合了核心理论的论点。实行基于核心能力并购战略，既客观分析周边环境的影响，同时兼顾自行资源能力的现实条件，分析出可行的市场区域。这样明确了未来发展目标，避免了盲目的多元化陷井，少走弯路，杜绝战略方向上的错误，提高了并购的成功率，这些对于互联网企业都是至关重要。 以互联网行业为代表的高科技企业，其明显特征是高投入，高风险，高产出。传统的收入现值法等则侧重于未来收入的稳定预期，不能反映出高科技企业的特征。而且，现实世界的并购案，如新闻集团天价收购myspace，google天价收购youtube等，无疑是对收益现值法的一个颠覆。我们必须与时俱进，改变思路，才能面对互联网并购的未来。对于高科技企业的估值，近年实物期权理论取得了重大突破，从而提供了一个全新的视野。本文也针对并购企业的估值介绍了实物期权法的应用。实物期权法与收入现值法不同，更多体现了企业经营当中的灵活性，直接影响了高风险公司的高估值，为此在高科技领域得到越来越多的应用。同时，针对尚未盈利的公司估值，也提供同业比较法作为参考思路。 并购后的整后也是并购过程的重要一步。通过多年的教育，中国互联网企业现在已高度重视并购后的整后，但在手段方法上比较单一，以致失败率还是比较高的，影响了并购整体的效果。文中介绍了常见的战略整合、组织整合以及文化整合的若干方法。在战略整合中，目标企业的战略应该与并购企业的战略相互配合、相互融合，否则难以发挥正协同的效应。人力资源整合重点在于挽留被收购方公司的骨干人员，通常这些人员的离职会给公司带来伤筋动骨的损害，引起一系列的“多米诺骨牌”效应。企业文化整合，是一大难点。收购方通常具有文化上的优越感，抱着“我们是来拯救你们这些失败者”的观念，来整合双方的文化，容易全盘否定原有的企业文化，从而容易挫伤原有员工的感情，引发抵触情绪。文中介绍了文化整合的三种模型，对如何整合双方的企业文化给出了理论指导。这些方法都需要企业根据自身的情况以及被收购方的具体情况作出选择和相应的调整。 本文研究结论如下： 1、并购战略：基于核心能力的并购战略被证明是完全适合互联网企业特性的。互联网企业首先应识别自身的核心能力，然后运用行业吸引力—核心能力矩阵分析出适宜进入的细分行业。进一步，本文针对现在的上市公司情况，给出核心能力剖析及并购建议。 2、目标公司估值：针对尚未盈利和已经盈利公司提供两种估值方法。前者采用同业比较法，后者综合使用收益现值法加实物期权法。 3、并购后的整合：根据企业之间战略性能力相互依赖性的高低和被并购企业自治程度的高低，可以把并购后战略整合分为以下四种类型：保留型，共生型，控股型，吸引型。人力资源整合关键要保留创业团队，稳定人力资源策，加强沟通。对于文化整合，根据并购双方企业文化的强弱，文中介绍了常用的三种模式：吸纳式文化整合模式、分离式文化整合模式、渗透式文化整合模式。 中国互联网发展正面临着千载难蓬的良机，追赶美国顶尖的企业正当时，如果能很好使用并购这个武器，妥善解决以上三种问题，我们有理由相信，中国互联网企业终有一天，会站立在全球互联网行业的最顶峰。