本文的第一章中我们从中国企业并购的发展入手来述说,随着中国多年的市场开放和经济改革,特别是中国加入WTO后,越来越多的外资进入中国市场,他们成立合资或独资公司,也有不少外资直接收购或控股国内优秀的企业。控股、收购、合并等公司间的企业并购行为变得越来越多,并购不光是为了得到对方企业的资产和股份这些有形的东西,更重要的是为了得到人才、市场这些无形的东西,有形的东西很容易分辨掌控,但无形的东西要能掌控好,就要花费很大的精力和需要更多的技巧了,所以企业并购后,人力资源如何整合就变得相当重要了。接下来解释了人力资源、人力资源整合、企业并购等几个概念,并对人力资源整合的特性进行了详细的说明,都是为了我们加深对文章的理解。　　 为了保证人力资源整合的成功,我们分析了企业并购后,企业内人力资源可能存在的问题,即企业中原来的员工是不是愿意留下来更好地为企业继续服务,还是由于不能适应新的企业的管理而离开；我们在人力资源整合中是不是发挥了整合后团队的更大效果。我们从已有的文献资料入手,了解到并购后企业的人力资源管理政策和企业文化都对企业人才的去留产生深远的影响。提出了企业并购后人力资源整合的关键是要提出明确的人才态度,整合出优秀的高效团队,才能保证企业并购的成功。同时例举了医药行业的并购案例,由此来检验对此次的并购是否有帮助,最后我们从现实的意义来看,由于亚洲药业和康海药业都是民营性质的医药企业,所以医药行业的并购案例对亚洲药业的并购帮助并不大。　　 第三章中我们对亚洲药业和康海药业的发展历史分别进行了述说,从两个企业的历史发展说明两个企业在医药行业内都是很好的企业,都有自己的核心的东西；但对康海药业的管理现状进行了分析后,说明康海药业也有他不足的地方；我们接着分析了亚洲药业并购康海药业的目的,那是为了完成亚洲药业的战略规划做的准备,并分析了这次并购对亚洲药业的影响,亚洲药业不但在资产总量上提升了自己,更主要是在研发能力、肿瘤药的市场占有率、人才储备上得到了补充,特别对亚洲药业在肿瘤药和天然药物方面的研发水平,那是往前推进了一大步。　　 第四章是我们对亚洲药业来到康海药业后的一系列管理过程进行了描叙,亚洲药业向康海药业派遣主要管理者,但保证了康海药业的生产、质量、研发人员的稳定性,并与市场人员进行充分的沟通,留下愿意与企业共同发展的人员,并坚决放弃那些与企业背道而驰的人,同时从内部调整来建立营销团队的核心,由此来保证营销团队的高效性,而且通过企业的培训来提高现有人员的能力和素质,以保证整合后大家对公司战略安排的适应和发展,而后通过多种渠道来引进人才,以保证企业的健康运行；通过集团公司对康海药业的要求,康海药业做了三年的战略规划,为了保证规划的实施,进行了人力资源政策的改革,提出了人力资源政策的三年战略规划,来帮助企业在管理水平上进行提升。通过一系列的改革后,我们发现企业越来越向优秀的方向发展,由此说明,亚洲药业对康海药业并购后取得了人力资源的阶段性成功。　　 最后一章,我们对康海药业并购的暂时成功进行了分析说明,认为:康海药业在并购后通过感情沟通稳定人心,通过营造环境引进人才和保留关键人员,通过人力资源变革建立高效团队是人力资源整合成功的因素,在此基础上,我们对亚洲药业收购康海药业过程成功的经验进行了总结,并提出了建议,认为企业在并购前要做到的是发现对方企业的优质资产后才能进行并购,并购后就需要通过各种人力资源政策和手段引进人才和保留企业的关键人员,而由此组成高效的团队,才能保证企业并购的成功。我们最后对在人力资源并购中,如何识别人才、测试人才提出了研究的继续方向。