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摘要：传统的学校主动发展评估存在基于经验、囿于本地、碍于情面等问题，其作用不能得到有效发挥。常州市教育局在对局属学校进行第三轮主动发展评估时引入第三方机构，采用基于证据的多元评估方法，评估结论得到了学校的基本认可。在第三方机构与被评估学校（常州市第一中学）的互动中，学校对主动发展的基本经验和存在问题及评估方法等进行了深刻的反思，找到了真问题，明确了新方向，有利于新一轮发展规划的制订和学校的主动发展。
关键词：学校管理；主动发展；第三方评估
中图分类号：G47 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2017）09A-0022-06
学校主动发展是指学校作为社会实体在复杂的社会背景下形成的一种以学校发展愿景为指南，以全校师生员工的群体智慧为载体，自主发掘学校教育资源，有效建构学校发展方式，科学规划学校办学路径，积极提升学校办学质态的一种由内而外的发展模式。常州市教育局自2003年起在局属学校启动学校主动发展项目，至今已经开展了三轮，通过主动发展规划论证、中期评估、优秀发展项目评比、总结性评估等措施，有力地促进了学校的主动发展。2015年8月21日，常州市召开深化“学校主动发展工程”推进会，市教育局常仁飞副局长归纳了三轮学校主动发展的成果：一是传统的思想观念受到了冲击，发展方式发生了明显的变化；二是校长的学校领导力明显增强；三是学校的主动发展日益成为全体成员共同的使命与追求。常局长也指出了学校主动发展中存在的一些问题，主要问题是缺乏科学、有效的评估工具和人才支撑。
一、传统评估方式存在的主要问题
1.基于经验，评估意见难以让被评估学校信服
传统的评估方式主要依据经验，通过观察、访谈和听课等方式取得信息，信息来源比较单一，很少形成大数据，主要依据评估者的经验和观感进行评价，所得出的结论往往与实际情况及被评估学校的自我评估有较大的差异，许多评估意见难以为被评估学校接受，起不到促进学校主动发展的作用。
2.囿于本地，难以提出具有前瞻性的发展建议
传统的评估主体主要由本地教育行政方面的领导、本地区的知名校长和有关业务部门的专家为主，尽管有丰富的教育教学管理经验，也常有外出参观考察或学习培训的机会，但视野还不够开阔。他们大都是优秀教师出身，是教育教学和管理方面的行家里手，但毕竟不是评估方面的专业人员，评估手段比较单一，因此难以提出代表教育改革方向的、具有前瞻性的意见和建议。
3.碍于情面，容易回避被评估学校存在的发展问题
由于评估人员大都是本地的教育行政领导、兄弟学校的校长和有关业务部门的专家，有时碍于情面，怕得罪人，往往看到的多是学校的成绩和特色亮点，对于学校主动发展中的实质性问题往往避而不谈，或者避实就虚。
二、基于证据的第三方评估流程
针对上述问题，常州市教育局于2013年5月首先在常州市北环中学进行第三方评估的试点工作，由上海市教科院普教所对常州市北环中学的三年主动发展规划进行第三方评估，第三方基于证据的多元评估得到了学校和教育行政部门的一致认可，有力地推动了北环中学更好更快的发展。
2015年常州市教育局决定以服务外包的形式，对部分局属学校的第三轮学校主动发展总结性评估进行公开招标，上海市教科院普教所和上海思来氏信息咨询有限公司两家机构中标，分别与常州市局属的10所学校进行合作，进行第三轮学校主动发展总结性评估暨第四轮主动发展全程评估。我校与常州市第五中学、常州市第二十四中学、常州外国语学校等四所学校由上海市教科院普教所进行评估。
具体评估流程是：发布招标公告—公布中标结果—学校培训—第三方研制评估方案—进场评估—信息汇总—反馈评估结果。
上海市教科院普教所评估组共有18人，绝大部分成员具有博士学位或正高职称，都是相关领域的专家、学者，他们于2015年12月22日进入学校现场，共分学生发展组、教师发展组、管理与文化、课程与教学四个组进行调研评估。调研采用网上问卷、纸质问卷、座谈、个别访谈、个别交流与互动、视频分析等方式进行，采集信息的对象包括校长、副校长、中层干部、一线教师、教研组长、学生、家长和社区工作人员等，时间为两天，问卷调查提前进行。调研结束采集到信息后，第三方对信息进行编码分析和汇总，形成评估结论，主要是学校发展的成就和存在的主要问题。反馈工作分组进行，各组的负责人采用可视化的方式向常州市教育局相关领导和学校中层以上干部进行评估结果的反馈。
三、评估的主要结论（以学校管理和组织文化为例）
2016年1月15日，第三方向學校进行评估结果反馈。评估分四个方面，内容较多，本文主要阐述学校管理与文化方面的评估结论，思考评估结论与学校第三轮主动发展期间及以往所采用的管理措施之间的相关性，提出改进问题的策略。
首先，第三方介绍了评估调研的基本情况，评估调研主要包括两个部分：问卷调查和访谈。调查问卷由教师问卷和管理问卷组成。教师问卷面向全体教师，共回收173份问卷；管理问卷面向学校中层管理人员，共回收18份。访谈部分，共访谈2位校级领导、5位教研组长和5位普通教师。每次访谈均为半结构式访谈。同时，本次调研还包括收集学校管理领域近年来的相关文件、总结和资料汇编等。在数据收集和情况调研的基础上，项目组从原有基础和规划、近年来的举措与行动、取得的阶段性成效和问题进行分析，并形成对未来学校发展的建议。
接着，学校管理和组织文化小组汇报了评估结论。
1.教师在校生活总体感受情况
本研究列举了与教师在校生活总体感受相关的词汇，让教师进行自主无限定选择，结果如表1所示。
表1表明，“工作压力大”“个人规划清晰”“有条不紊”“感到温暖”“充满成就感”“工作快乐”“清贫”“身心疲惫”“充满惊喜”是老师较多的选择，构成学校教师在校生活总体感受的基本面貌。 总体而言，教师在校的生活质量是较高的，校园氛围温暖、快乐、充满惊喜，60%的教师认为工作压力大；46.8%的教师个人规划清晰；45%的教师工作能有条不紊；37.6%的教师工作充满成就感。但其中也呈现出一些问题，如：约两成教师认为收入和待遇有待提升，超过一半的教师认为工作节奏快、忙碌，向上的紧迫感明显，但23.7%的教师用清贫来形容自己的工作，仅11%的教师认为自己收入不错；一到两成的教师出现职业倦怠迹象，19%的教师感到身心疲惫，14.5%的教师认为其工作忙乱，10.4%的教师认为其工作没有新鲜感。
2.教师在校生活幸福感体验情况
本次评估，分别从总体幸福感、工作意义感、压力感、焦虑感以及工作的坚持性和专注性、同伴效能感、发展主动性和发展效能感等维度构建起教师在校生活幸福体验的考察维度。通过问卷调查，结果反馈如表2所示。
从表2能够看出，常州市第一中学教师在校生活幸福感总体很好，在四校的比较中，所有指标都优于均值。
3.学校管理效能的教师体验情况
学校管理的落脚点在于激励、支持和保障教师教育教学工作和专业发展。有效的管理实践和发展变革，不仅仅在于管理部门是否做了事情，更在于这些事情是否真正让教师感受到了，并且从教师的感受与体验中得到了积极的回应。因此，本次评估，特别从教师体验的角度，看学校管理在部门权责明晰、资源保障教育教学得力等诸方面的有效性。结果如表3所示。
从表3能够看出，学校管理各个方面的效能都比较高，大部分指标都处在“比较符合到非常符合”的区间。其中，“教师经验辐射推广”的表现最高。这说明学校管理理念和文化已经较好地落实，并已经形成教师文化。与此同时，学校管理效能的表现在四校比较中，全面高出均线。
4.学校领导与管理风格的现状分析
学校领导与管理都有内在的价值观念与行为风格。学校发展规划对于管理与组织文化领域的变革设计，不仅仅是一些具体的举措和行动，更涉及价值观念与行为风格的变革。与此同时，学校领导与管理内在价值观念与行为风格，对于学校其他领域的发展与变革，如课程、教学、教师等都会产生重要影响。因此，本次评估，就学校领导与管理风格进行专项评估，以学校中层以上管理团队为对象，通过这个群体的当下感受与将来期待的认知，对学校领导与管理风格进行深入分析。
（1）领导风格。当下以目标控制为优势风格，将来期待思想引领学校变革。
（2）管理风格。当下以鼓励竞争为主要特征，将来期待为创新探索创设空间。
（3）组织氛围。当下学校组织重视竞争、按章行事，将来期待提升创新活力、互助共进成为大家庭。
（4）价值取向。当下仍将效率与稳定放在重要位置，将来期待能更关注教师发展及教育创新。
（5）凝聚力。当下学校凝聚力源自制度和变革，将来期待更能凝聚教师人心。
（6）成功标准。当下认为成为超越其他学校的一流学校是学校的成功标准，而成就更多教师和成为创新榜样成为期待的目标。
基于资料分析与访谈结果，可见常州市第一中学在第三轮主动发展学校管理与组织文化领域具有典型的经验：
首先，系列管理制度修订，夯实科学管理的基础。
学校修订了一系列以主动发展机制为主要内容的管理制度，如完善修订《教职工代表大会制度》《校务委员会工作章程》《校务公开制度》《教职工请假登记流程》《岗位设置和实施方案》《学校工作绩效评价制度》《教科研奖励办法》等一系列规章制度。
其次，项目研究驱动，调动各种细胞助推新发展。
学校改变传统的自上而下、行政推动的方式，以创意项目为抓手，积极探索自上而下与自下而上相结合的新一轮学校主动发展模式。以各部门、教研组、年级组、备课组及跨学科跨部门的团队为基本单位，人人可围绕学校管理和教育教学中的真问题、疑难问题开展项目研究。过程中采取专家引领、同伴互助、集体交流、评估激励等举措，形成具有学校特点、有创意、可操作的42个创意项目，每学期举行至少1次项目推进会，分层组织专题研讨，交流实施成效，总结推广经验。形在设计，意在思想，把握本质，化为实践。
第三，师生、社会参与，民主开放管理初见成效。
发挥委员会的咨询、监督、决策功能。除了教职工代表大会，完善校务委员会制度，校务委员会由各层面代表组成，不仅是咨询、监督机构，同时还充分发挥其决策职能，建立起以实绩为核心的奖励机制和荣誉由校务委员会确定的机制。组建和完善教育工作指导委员会、教学工作指導委员会和学术工作指导委员会，发挥引领作用。
进一步提高学生参与学校管理的程度。建立少年科学院、少年社会科学院、少年艺术学院，成立学生自主管理委员会，坚持开展学生“与校长面对面”活动，完善校长助理制度，进一步提升学生自主管理的意识和能力。
提升家长、社会在学校管理中的参与度。建立家长委员会，建立由教育行政部门领导、人大代表、政协委员、知名媒体人、退休校长与教师、社区领导及其他关心教育的人士等组成的学校管理咨询委员会，对学校的重大决策提供咨询。
常州市第一中学在学校管理与组织文化领域的总体表现较好。但同时也发现，当前学校管理与组织文化仍是以目标控制为优势领导风格、以鼓励竞争为管理主要特征，效率与稳定仍被放在重要位置，组织氛围重视竞争、按章行事，而凝聚力源自于制度，视超越其他学校为成功标准。而这些与管理团队的期待仍有一定的距离。
面向未来，常州市第一中学在“指向风格、指向活力、指向人心”三个方面还有可以提升的空间。
四、对评估结论的反思
1.对评估结论的认识
第三方评估机构对学校管理和组织文化方面得到的数据和得出的结论与学校管理者日常的感知基本一致，对结论的归因是比较准确和全面的，但有一些方面值得思考。 （1）关于教师的压力和压力的来源
从调查的结果来看，我校教师选择“工作压力大”的达到104，居各选项第1位，但位于第2、3、4、5位的分别是“个人规划清晰”（81）、“有条不紊”（78）、“感到温暖”（73）、“充满成就感”（65）和“工作快乐”（57），都是积极的选项，其总和要比“工作压力大”大得多，这说明我校教师的状态是“痛并快乐着”。那么教师压力的来源是什么呢？评估组并没有归因，我们认为教师的压力主要来源于对教育事业的责任心。我校是一所具有90年历史的学校，是全国示范高中、江苏省首批四星级高中。改革开放以来，学校的教育教学质量一直处于常州市区的第二位。自2006年秋开始，学校启动了增效减负工程。第一轮从2006年到2011年，主要通过重建评价系统、实施教研组主动发展、开展学案导学、建立对话互动的课堂等系统举措，使学校的教育教学质量跃上新台阶。第二轮从2012年到2015年，通过加强学校课程建设、开展教学设计的评价研究和激发学生的学习动力等举措，保持了学校教育教学质量的高位均衡，学生在体育、艺术、科技等方面也获得了长足发展。整体来看，近十年来，学校的办学业绩突出，学生在学校获得了高成长，个性得到了张扬。作为一所近年来声名鹊起的省内名校，生源在本地又不是最好的，要保持学校的高位均衡发展，在目前的教育背景下，管理团队和教师没有压力是不可能的，这种压力也是学校发展的动力，“没有压力就对不起自己所从事的教育事业，对不起信任我们的学生和家长”是我校教师的普遍想法。“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”，没有一点压力是做不好任何工作的。
（2）关于教师的幸福感和效能感
我校教师的工作压力虽然比较大，但与均线（常州市另两所初中、一所高中，加上我校共4所学校）相比，还是相对较低的（我校3.34，均线是3.47）。众所周知，高中学校的升学压力要比初中学校更大，数据说明我校教师的工作压力并不比初中更大。而我校教师的“总体幸福感”“工作意义感”“工作专注性”“发展主动性”“发展效能感”都比均线要高得多，整体来看，教师的幸福感和成就感是比较好的。这其中的原因是什么呢？评估组的结论是“夯实科学管理”“民主开放管理初见成效”。我们认为这个结论是基本正确的，但还不够深刻。我们认为主因是学校长期科学管理、共同管理基础上形成的学校文化。这种管理的特色主要体现在这样几个方面：一是在学校只谈工作关系。学校领导在学校中只谈工作关系，反对个人亲疏影响学校工作，坚决反对在学校中搞“团团伙伙”、任人唯亲。二是制度面前人人平等。学校的管理制度十分健全，涉及工作的方方面面，平时很少有人去检查，因此管理成本很低，但如果查到有违反纪律的现象，处理起来决不手软，而且是以书面通报的形式进行。比如在增效减负过程中我们规定了学校的作业量，即便是领导和特级教师违反了也一视同仁，照样通报。三是学校鼓励所有教职员工在自己的工作岗位上做出贡献。比如通过教师节表彰使每一个做出贡献的教职员工都得到肯定，学校的所有荣誉均要通过校务委员会投票产生，十年来校长室没有对校务委员会投票的结果进行过任何的调整，这是对教师工作的肯定和校务委员会工作的充分信任。正是长期的科学管理、共同管理，在学校中形成了一种良好的文化，这种文化主要表现为“合作和谐”的教师文化和一系列行事规则，并且这些行事规则已经内化为教师的自觉行动。
2.评估给学校管理和组织文化建设的启示
（1）一如既往地坚持科学管理、共同管理
科学管理和共同管理是我校近十年创造突出办学业绩的主要经验，无论教育形势如何变化，这一根本点不能改变。评估组在学校管理文化方面的评估意见中提到的“按章行事”“将效率与稳定放在重要位置”“当下学校凝聚力源自制度和变革”等他们认为是偏负面的评价，恰恰是学校要坚持的，而“营造互助共进家庭般氛围”可能只是一种“梦想”。学校是一个由来自不同背景的教职员工组成的、为达成教育目标而建立的组织，与家庭有着本质的区别，没有人能够将学校建得和家庭一样，也没有必要将学校建得和家庭一样。每一个在学校中的人都是“职场人”，教师是一种职业，不是“妈妈”，学校不可能关注到教师生活的全面，也没有必要，这些根本的认识不能改变，否则学校可能会走向歧途。第三方评估组是“第三只眼”，应该为学校提供一种新的视角来帮助我们审视自己的办学理念和办学行为，第三方评估组不是判官，不是评估组的意见和建议学校要“照单全收”，审慎地选择有价值的意见和建议正是第三方评估的价值所在，也是一所学校是否主动发展的标志之一。
（2）给教师和中层干部更多的人文关怀
按章办事、制度管理是原则，但管理者可以在坚持原则的基础上给被管理者更多的机会：更多参与学校管理的机会，比如“金点子”活动和创意项目研究等；更多的发展机会，比如外出培训进修，开阔视野；更多地享受学校给予的人文关怀，比如学校领导经常关心教师身心健康，提供更多的体检机会，在教职员工过生日时送上生日蛋糕等。在最近进行的2016年常州市第五届学校主动发展优秀项目评比中，我校学生处满春燕副主任的“指向创新实践核心素养的教育戏剧研究”获得高中组一等奖、第一名，这跟近一年多来学校给她提供了多次外出学习的机會有很大的关系。在常州市“十二五”课题研究成果评比中，我校有三个项目获得一等奖，是常州市获得一等奖最多的学校，而这些课题最初都是从学校的创意项目中脱颖而出的。
（感谢上海市教育科学研究院普教所评估组提供评估结论及相关数据、图表。）
责任编辑：丁伟红
关键词：学校管理；主动发展；第三方评估
中图分类号：G47 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2017）09A-0022-06
学校主动发展是指学校作为社会实体在复杂的社会背景下形成的一种以学校发展愿景为指南，以全校师生员工的群体智慧为载体，自主发掘学校教育资源，有效建构学校发展方式，科学规划学校办学路径，积极提升学校办学质态的一种由内而外的发展模式。常州市教育局自2003年起在局属学校启动学校主动发展项目，至今已经开展了三轮，通过主动发展规划论证、中期评估、优秀发展项目评比、总结性评估等措施，有力地促进了学校的主动发展。2015年8月21日，常州市召开深化“学校主动发展工程”推进会，市教育局常仁飞副局长归纳了三轮学校主动发展的成果：一是传统的思想观念受到了冲击，发展方式发生了明显的变化；二是校长的学校领导力明显增强；三是学校的主动发展日益成为全体成员共同的使命与追求。常局长也指出了学校主动发展中存在的一些问题，主要问题是缺乏科学、有效的评估工具和人才支撑。
一、传统评估方式存在的主要问题
1.基于经验，评估意见难以让被评估学校信服
传统的评估方式主要依据经验，通过观察、访谈和听课等方式取得信息，信息来源比较单一，很少形成大数据，主要依据评估者的经验和观感进行评价，所得出的结论往往与实际情况及被评估学校的自我评估有较大的差异，许多评估意见难以为被评估学校接受，起不到促进学校主动发展的作用。
2.囿于本地，难以提出具有前瞻性的发展建议
传统的评估主体主要由本地教育行政方面的领导、本地区的知名校长和有关业务部门的专家为主，尽管有丰富的教育教学管理经验，也常有外出参观考察或学习培训的机会，但视野还不够开阔。他们大都是优秀教师出身，是教育教学和管理方面的行家里手，但毕竟不是评估方面的专业人员，评估手段比较单一，因此难以提出代表教育改革方向的、具有前瞻性的意见和建议。
3.碍于情面，容易回避被评估学校存在的发展问题
由于评估人员大都是本地的教育行政领导、兄弟学校的校长和有关业务部门的专家，有时碍于情面，怕得罪人，往往看到的多是学校的成绩和特色亮点，对于学校主动发展中的实质性问题往往避而不谈，或者避实就虚。
二、基于证据的第三方评估流程
针对上述问题，常州市教育局于2013年5月首先在常州市北环中学进行第三方评估的试点工作，由上海市教科院普教所对常州市北环中学的三年主动发展规划进行第三方评估，第三方基于证据的多元评估得到了学校和教育行政部门的一致认可，有力地推动了北环中学更好更快的发展。
2015年常州市教育局决定以服务外包的形式，对部分局属学校的第三轮学校主动发展总结性评估进行公开招标，上海市教科院普教所和上海思来氏信息咨询有限公司两家机构中标，分别与常州市局属的10所学校进行合作，进行第三轮学校主动发展总结性评估暨第四轮主动发展全程评估。我校与常州市第五中学、常州市第二十四中学、常州外国语学校等四所学校由上海市教科院普教所进行评估。
具体评估流程是：发布招标公告—公布中标结果—学校培训—第三方研制评估方案—进场评估—信息汇总—反馈评估结果。
上海市教科院普教所评估组共有18人，绝大部分成员具有博士学位或正高职称，都是相关领域的专家、学者，他们于2015年12月22日进入学校现场，共分学生发展组、教师发展组、管理与文化、课程与教学四个组进行调研评估。调研采用网上问卷、纸质问卷、座谈、个别访谈、个别交流与互动、视频分析等方式进行，采集信息的对象包括校长、副校长、中层干部、一线教师、教研组长、学生、家长和社区工作人员等，时间为两天，问卷调查提前进行。调研结束采集到信息后，第三方对信息进行编码分析和汇总，形成评估结论，主要是学校发展的成就和存在的主要问题。反馈工作分组进行，各组的负责人采用可视化的方式向常州市教育局相关领导和学校中层以上干部进行评估结果的反馈。
三、评估的主要结论（以学校管理和组织文化为例）
2016年1月15日，第三方向學校进行评估结果反馈。评估分四个方面，内容较多，本文主要阐述学校管理与文化方面的评估结论，思考评估结论与学校第三轮主动发展期间及以往所采用的管理措施之间的相关性，提出改进问题的策略。
首先，第三方介绍了评估调研的基本情况，评估调研主要包括两个部分：问卷调查和访谈。调查问卷由教师问卷和管理问卷组成。教师问卷面向全体教师，共回收173份问卷；管理问卷面向学校中层管理人员，共回收18份。访谈部分，共访谈2位校级领导、5位教研组长和5位普通教师。每次访谈均为半结构式访谈。同时，本次调研还包括收集学校管理领域近年来的相关文件、总结和资料汇编等。在数据收集和情况调研的基础上，项目组从原有基础和规划、近年来的举措与行动、取得的阶段性成效和问题进行分析，并形成对未来学校发展的建议。
接着，学校管理和组织文化小组汇报了评估结论。
1.教师在校生活总体感受情况
本研究列举了与教师在校生活总体感受相关的词汇，让教师进行自主无限定选择，结果如表1所示。
表1表明，“工作压力大”“个人规划清晰”“有条不紊”“感到温暖”“充满成就感”“工作快乐”“清贫”“身心疲惫”“充满惊喜”是老师较多的选择，构成学校教师在校生活总体感受的基本面貌。 总体而言，教师在校的生活质量是较高的，校园氛围温暖、快乐、充满惊喜，60%的教师认为工作压力大；46.8%的教师个人规划清晰；45%的教师工作能有条不紊；37.6%的教师工作充满成就感。但其中也呈现出一些问题，如：约两成教师认为收入和待遇有待提升，超过一半的教师认为工作节奏快、忙碌，向上的紧迫感明显，但23.7%的教师用清贫来形容自己的工作，仅11%的教师认为自己收入不错；一到两成的教师出现职业倦怠迹象，19%的教师感到身心疲惫，14.5%的教师认为其工作忙乱，10.4%的教师认为其工作没有新鲜感。
2.教师在校生活幸福感体验情况
本次评估，分别从总体幸福感、工作意义感、压力感、焦虑感以及工作的坚持性和专注性、同伴效能感、发展主动性和发展效能感等维度构建起教师在校生活幸福体验的考察维度。通过问卷调查，结果反馈如表2所示。
从表2能够看出，常州市第一中学教师在校生活幸福感总体很好，在四校的比较中，所有指标都优于均值。
3.学校管理效能的教师体验情况
学校管理的落脚点在于激励、支持和保障教师教育教学工作和专业发展。有效的管理实践和发展变革，不仅仅在于管理部门是否做了事情，更在于这些事情是否真正让教师感受到了，并且从教师的感受与体验中得到了积极的回应。因此，本次评估，特别从教师体验的角度，看学校管理在部门权责明晰、资源保障教育教学得力等诸方面的有效性。结果如表3所示。
从表3能够看出，学校管理各个方面的效能都比较高，大部分指标都处在“比较符合到非常符合”的区间。其中，“教师经验辐射推广”的表现最高。这说明学校管理理念和文化已经较好地落实，并已经形成教师文化。与此同时，学校管理效能的表现在四校比较中，全面高出均线。
4.学校领导与管理风格的现状分析
学校领导与管理都有内在的价值观念与行为风格。学校发展规划对于管理与组织文化领域的变革设计，不仅仅是一些具体的举措和行动，更涉及价值观念与行为风格的变革。与此同时，学校领导与管理内在价值观念与行为风格，对于学校其他领域的发展与变革，如课程、教学、教师等都会产生重要影响。因此，本次评估，就学校领导与管理风格进行专项评估，以学校中层以上管理团队为对象，通过这个群体的当下感受与将来期待的认知，对学校领导与管理风格进行深入分析。
（1）领导风格。当下以目标控制为优势风格，将来期待思想引领学校变革。
（2）管理风格。当下以鼓励竞争为主要特征，将来期待为创新探索创设空间。
（3）组织氛围。当下学校组织重视竞争、按章行事，将来期待提升创新活力、互助共进成为大家庭。
（4）价值取向。当下仍将效率与稳定放在重要位置，将来期待能更关注教师发展及教育创新。
（5）凝聚力。当下学校凝聚力源自制度和变革，将来期待更能凝聚教师人心。
（6）成功标准。当下认为成为超越其他学校的一流学校是学校的成功标准，而成就更多教师和成为创新榜样成为期待的目标。
基于资料分析与访谈结果，可见常州市第一中学在第三轮主动发展学校管理与组织文化领域具有典型的经验：
首先，系列管理制度修订，夯实科学管理的基础。
学校修订了一系列以主动发展机制为主要内容的管理制度，如完善修订《教职工代表大会制度》《校务委员会工作章程》《校务公开制度》《教职工请假登记流程》《岗位设置和实施方案》《学校工作绩效评价制度》《教科研奖励办法》等一系列规章制度。
其次，项目研究驱动，调动各种细胞助推新发展。
学校改变传统的自上而下、行政推动的方式，以创意项目为抓手，积极探索自上而下与自下而上相结合的新一轮学校主动发展模式。以各部门、教研组、年级组、备课组及跨学科跨部门的团队为基本单位，人人可围绕学校管理和教育教学中的真问题、疑难问题开展项目研究。过程中采取专家引领、同伴互助、集体交流、评估激励等举措，形成具有学校特点、有创意、可操作的42个创意项目，每学期举行至少1次项目推进会，分层组织专题研讨，交流实施成效，总结推广经验。形在设计，意在思想，把握本质，化为实践。
第三，师生、社会参与，民主开放管理初见成效。
发挥委员会的咨询、监督、决策功能。除了教职工代表大会，完善校务委员会制度，校务委员会由各层面代表组成，不仅是咨询、监督机构，同时还充分发挥其决策职能，建立起以实绩为核心的奖励机制和荣誉由校务委员会确定的机制。组建和完善教育工作指导委员会、教学工作指導委员会和学术工作指导委员会，发挥引领作用。
进一步提高学生参与学校管理的程度。建立少年科学院、少年社会科学院、少年艺术学院，成立学生自主管理委员会，坚持开展学生“与校长面对面”活动，完善校长助理制度，进一步提升学生自主管理的意识和能力。
提升家长、社会在学校管理中的参与度。建立家长委员会，建立由教育行政部门领导、人大代表、政协委员、知名媒体人、退休校长与教师、社区领导及其他关心教育的人士等组成的学校管理咨询委员会，对学校的重大决策提供咨询。
常州市第一中学在学校管理与组织文化领域的总体表现较好。但同时也发现，当前学校管理与组织文化仍是以目标控制为优势领导风格、以鼓励竞争为管理主要特征，效率与稳定仍被放在重要位置，组织氛围重视竞争、按章行事，而凝聚力源自于制度，视超越其他学校为成功标准。而这些与管理团队的期待仍有一定的距离。
面向未来，常州市第一中学在“指向风格、指向活力、指向人心”三个方面还有可以提升的空间。
四、对评估结论的反思
1.对评估结论的认识
第三方评估机构对学校管理和组织文化方面得到的数据和得出的结论与学校管理者日常的感知基本一致，对结论的归因是比较准确和全面的，但有一些方面值得思考。 （1）关于教师的压力和压力的来源
从调查的结果来看，我校教师选择“工作压力大”的达到104，居各选项第1位，但位于第2、3、4、5位的分别是“个人规划清晰”（81）、“有条不紊”（78）、“感到温暖”（73）、“充满成就感”（65）和“工作快乐”（57），都是积极的选项，其总和要比“工作压力大”大得多，这说明我校教师的状态是“痛并快乐着”。那么教师压力的来源是什么呢？评估组并没有归因，我们认为教师的压力主要来源于对教育事业的责任心。我校是一所具有90年历史的学校，是全国示范高中、江苏省首批四星级高中。改革开放以来，学校的教育教学质量一直处于常州市区的第二位。自2006年秋开始，学校启动了增效减负工程。第一轮从2006年到2011年，主要通过重建评价系统、实施教研组主动发展、开展学案导学、建立对话互动的课堂等系统举措，使学校的教育教学质量跃上新台阶。第二轮从2012年到2015年，通过加强学校课程建设、开展教学设计的评价研究和激发学生的学习动力等举措，保持了学校教育教学质量的高位均衡，学生在体育、艺术、科技等方面也获得了长足发展。整体来看，近十年来，学校的办学业绩突出，学生在学校获得了高成长，个性得到了张扬。作为一所近年来声名鹊起的省内名校，生源在本地又不是最好的，要保持学校的高位均衡发展，在目前的教育背景下，管理团队和教师没有压力是不可能的，这种压力也是学校发展的动力，“没有压力就对不起自己所从事的教育事业，对不起信任我们的学生和家长”是我校教师的普遍想法。“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”，没有一点压力是做不好任何工作的。
（2）关于教师的幸福感和效能感
我校教师的工作压力虽然比较大，但与均线（常州市另两所初中、一所高中，加上我校共4所学校）相比，还是相对较低的（我校3.34，均线是3.47）。众所周知，高中学校的升学压力要比初中学校更大，数据说明我校教师的工作压力并不比初中更大。而我校教师的“总体幸福感”“工作意义感”“工作专注性”“发展主动性”“发展效能感”都比均线要高得多，整体来看，教师的幸福感和成就感是比较好的。这其中的原因是什么呢？评估组的结论是“夯实科学管理”“民主开放管理初见成效”。我们认为这个结论是基本正确的，但还不够深刻。我们认为主因是学校长期科学管理、共同管理基础上形成的学校文化。这种管理的特色主要体现在这样几个方面：一是在学校只谈工作关系。学校领导在学校中只谈工作关系，反对个人亲疏影响学校工作，坚决反对在学校中搞“团团伙伙”、任人唯亲。二是制度面前人人平等。学校的管理制度十分健全，涉及工作的方方面面，平时很少有人去检查，因此管理成本很低，但如果查到有违反纪律的现象，处理起来决不手软，而且是以书面通报的形式进行。比如在增效减负过程中我们规定了学校的作业量，即便是领导和特级教师违反了也一视同仁，照样通报。三是学校鼓励所有教职员工在自己的工作岗位上做出贡献。比如通过教师节表彰使每一个做出贡献的教职员工都得到肯定，学校的所有荣誉均要通过校务委员会投票产生，十年来校长室没有对校务委员会投票的结果进行过任何的调整，这是对教师工作的肯定和校务委员会工作的充分信任。正是长期的科学管理、共同管理，在学校中形成了一种良好的文化，这种文化主要表现为“合作和谐”的教师文化和一系列行事规则，并且这些行事规则已经内化为教师的自觉行动。
2.评估给学校管理和组织文化建设的启示
（1）一如既往地坚持科学管理、共同管理
科学管理和共同管理是我校近十年创造突出办学业绩的主要经验，无论教育形势如何变化，这一根本点不能改变。评估组在学校管理文化方面的评估意见中提到的“按章行事”“将效率与稳定放在重要位置”“当下学校凝聚力源自制度和变革”等他们认为是偏负面的评价，恰恰是学校要坚持的，而“营造互助共进家庭般氛围”可能只是一种“梦想”。学校是一个由来自不同背景的教职员工组成的、为达成教育目标而建立的组织，与家庭有着本质的区别，没有人能够将学校建得和家庭一样，也没有必要将学校建得和家庭一样。每一个在学校中的人都是“职场人”，教师是一种职业，不是“妈妈”，学校不可能关注到教师生活的全面，也没有必要，这些根本的认识不能改变，否则学校可能会走向歧途。第三方评估组是“第三只眼”，应该为学校提供一种新的视角来帮助我们审视自己的办学理念和办学行为，第三方评估组不是判官，不是评估组的意见和建议学校要“照单全收”，审慎地选择有价值的意见和建议正是第三方评估的价值所在，也是一所学校是否主动发展的标志之一。
（2）给教师和中层干部更多的人文关怀
按章办事、制度管理是原则，但管理者可以在坚持原则的基础上给被管理者更多的机会：更多参与学校管理的机会，比如“金点子”活动和创意项目研究等；更多的发展机会，比如外出培训进修，开阔视野；更多地享受学校给予的人文关怀，比如学校领导经常关心教师身心健康，提供更多的体检机会，在教职员工过生日时送上生日蛋糕等。在最近进行的2016年常州市第五届学校主动发展优秀项目评比中，我校学生处满春燕副主任的“指向创新实践核心素养的教育戏剧研究”获得高中组一等奖、第一名，这跟近一年多来学校给她提供了多次外出学习的机會有很大的关系。在常州市“十二五”课题研究成果评比中，我校有三个项目获得一等奖，是常州市获得一等奖最多的学校，而这些课题最初都是从学校的创意项目中脱颖而出的。
（感谢上海市教育科学研究院普教所评估组提供评估结论及相关数据、图表。）
责任编辑：丁伟红