在市场竞争中，企业的经营管理是一场没有终点的接力赛跑，必须一届班子接着一届班子，一代人接着一代人地竞赛下去，才可能使企业做强、做大、做长久，达到持续稳定健康快速发展，基业长青。
　　中外企业发展史证明，基业长青的企业是在持续的接力赛中不断胜出的企业。在这样的企业中，它的每一代掌门人或每一届领导班子，其卓越领导的目标，不仅是在自己握有接力棒时能赢得几个回合的胜利（或成功），而且是把自己手中的接力棒传出很久以后，企业仍然具有从一个胜利（成功）走向另一个胜利（成功）的能力，即具有可持续发展的能力。
　　了解接力赛的人都知道，一场接力竞赛的成功，既取决于每位选手接棒之后奔跑的质量与速度，也取决于每位选手之间交棒与接棒的质量与速度。就企业经营而言，要想实现可持续发展，良好的新老交替是关键一环。
　　
　　尊老是顺利交替的基本前提
　　
　　一个企业要想顺利实现新老交替，尊老是必要而重大的前提条件，缺少这个前提，新老交替恐难顺利实现，甚至可能造成企业的灾变发生。
　　尊老的含义之一是尊重创业企业家及其元老的价值与贡献。1999年12月，《中国企业家》杂志曾以《元老难题》为题，分析了国有企业创业元老退出的难题，介绍了联想解决元老难题的做法和小天鹅集团公司元老面临的困境。2005年7月，《中外管理》杂志又以《双“宝”记：企业家价值几何？青春宝的悲情&健力宝的悲剧》为题，关注国企创业型企业家的命运。因为创业元老如何做到得体地功成身退，不但关系到他们个人未来的命运，更关系到企业未来的命运，关系到企业千百万职工的未来命运。
　　事实上，以褚时健、郑俊怀等为典型的一批创业元老型企业家的“59岁现象”，实质上也是创业型企业家及其元老难题的折射，是扭曲元老贡献，忽视或否认元老价值的一种错误的自我求解。这种解法造成的悲剧既是个人的，也是组织的和社会的，要减少或杜绝这种悲剧的大量发生，根本的途径是客观承认和充分尊重元老的价值与贡献。这方面，联想的创造性解题方法可称典范，值得其他企业借鉴。
　　据报道，早在上世纪90年代初，联想就把元老分为四类：一类是在联想功勋卓著、德高望重、能把握企业发展大方向的元老，他们主要退到公司的监察系统中，以“模拟所有者”身份行使权利；一类是对联想有重大贡献，思想境界比较高的老同志，仍在主战场发挥余热；一类是对联想有贡献，但思想境界不是特别高且有居功自傲情绪的“老人”，让他们退出集团公司到联想控股的子公司去；一类是年龄确实较大的老同志，完全退出公司事务，享受丰厚的退休工资乃至股权待遇。在向中科院要的35%的“分股权（1993年时是“分红权”）中，又按照35%、20%和45%的份额进行分配，依次给15名“参与创业的重要老同志”、约160名1984年以后较早进入联想的一般老同志和“1988年进入的新员工”，共同组成持股会。这不但有利于培植“尊重老一辈创业者”的企业文化，而且为老一辈创业者的光荣退出搭建了黄金台阶。这样，一如元老之一的李勤所言：“在联想已经为老同志周到地考虑好了待遇以后，该退的时候干嘛不退？”
　　在尊重创业型企业家的价值与贡献上，中科院的开明也值得一提。据介绍，在联想向中科院上报的分股方案里，最先订的是柳传志拿2份，李勤拿1.5份；报到中科院之后，院里分别给他们上调为柳拿3份，李拿2份。这值得其他国企的大股东们学习和借鉴。
　　尊老的含义之二是尊重前任企业家或领导班子的价值与贡献。在企业的接力队伍中，除了要善待创业型企业家及其元老们，还要善待队伍中的前辈与前任。首先，无论是大股东或出资人还是继任者，都要遵循商业论理学的3G定律，即黄金定律——想要别人怎样对待你们，就要怎样对待别人；金手铐——委托人为保证他的利益、提出一系列代理人忠于他利益的，约束代理人个人利益“膨胀”的要求，在代理人同意后即成为金手铐；金色降落伞——代理人要求在他的职务被终止时（终止的原因主要不在他的方面），公司同意向他提供一大笔解职补偿金。据有关专家分析，在我国国有企业中，代理人的“不忠”主要有三个原因：一是公平问题，如富庙里的穷方丈和穷庙里的富方丈；二是职务安全问题，国企领导者的“一纸干部”，导致了职位的不安全感和不确定性；三是重精神激励而轻物质利益激励，这三大原因的解决主要靠大股东或出资人努力。
　　其次，继任者要真心尊重前任，实事求是地对待前任，不能搞人一走茶就凉，更不能对前任全盘否定，搞一朝天子一朝臣，以突出自己。有的国企的继任者，一上任就大搞什么“新官上任三把火”，在改革的口号下全盘否定前任的价值与贡献，甚至口头上高度评价，充分肯定，行动上全面贬低，具体否定。这样做是片面和肤浅的，至少是不慎重的，是不利于企业的可持续发展的。须知，在企业的接力赛中，每一届领导班子都只能跑完自己的那一棒，无论是快还是慢，有接棒就必须有交棒，自己迟早也会成为下一任的前任，当自己成为前任时，希望继任者如何对待自己？“己所不欲，勿施于人。”这一黄金定律，每一届继任者都应深思、笃行。
　　尊老的含义之三是继承前任并超越前任。这里的继承，既包括前任的优良的文化、理念、作风、战略策略与制度，也包括前任未尽的各项工作。尤其是在国企改革中遗留的许多问题与矛盾，继任者有责任有义务接着妥善地加以解决和完善，而不能因为问题棘手就简单地以“那是上一届领导的事，你找他们解决去吧，我不管也管不着”的态度不负责任地对待。
　　这里的超越前任，一方面指要及时地得体地修正前任发生的失误或不当之处，变革在前任期内虽然当时是正确的但现在在新阶段已经过时的观念与政策；另一方面要敢于提出与新的实际相符合的新主张、新思路和新办法，把企业推向前进。
　　尊老是保持企业发展连续性的重要基础，是培育接力文化的重要内容，是企业或组织顺利实现新老交替的必要条件。
　　
　　爱幼是顺利交替的重要条件
　　
　　一个企业或组织的新老交替，如果有了尊老的基础和前提，有了尊老的文化与氛围，有了尊老的制度与渠道，那么，“老人”培育新人，选用新人，扶持新人，就会成为自然而然的事情，新人辈出就会成为一种普遍的现实。
　　因为尊老，解除了“老人”或前任领导交出权杖退下来以后在物质利益上的后顾之忧，使之在为企业作出贡献后即使退下来也能过上比较体面的至少是不寒酸的生活，且这种体面与其在职时的贡献是明显的正相关，这就会极大地克服他们在“交棒”时在物质利益上吃亏的担忧、顾虑，同时降低其在交出权杖之前“捞一把”以补偿自己成为富庙里的穷方丈的不甘心、不公平感，不愿意为此而铤而走险，从而克服或大大减少“59岁现象”的发生。
　　因为尊老，可以大大减轻甚至消除“老人”们在交出权杖以后被冷落的失落感，这有利于克服其在“交权”或退下来时的心理阻力与情感障碍，从而把新老交替看作是可以从职场的长期紧张劳累中解脱出来休养身心、享受人生的机会，心情愉快地交出手中的接力棒。
　　因为尊老，可以使在职的领导者对新老交替保持一种自然而平和的心态，宁静致远，既立足自己的任期又能超越自己的任期，把自己的任期责任与企业或组织的长远发展目标结合起来，认真考虑接班人的培养、选拔和任用问题，克服人才培养上的短期行为，自觉地谋划一个企业或组织的交接班问题，真心诚意地向“新人”放心放手交出权杖，并扶上马，送一程。形成尊老于前，爱幼自在其中的新老无缝交替的良好状态。
　　爱幼的本质是爱才、惜才、育才、用才，真心实意地培养接替自己的接班之人。
　　大凡国际上持续成功的长寿企业，都十分重视接班人才的培养。松下电器机电（中国）有限公司副董事长张仲文说：“中国企业目前‘命系一人’现象比较严重，培养人才梯队的意识不强，而日本企业有一条成功经验，就是在上任的第一天，就开始培养自己的接班人，只有培养好了接班人，自己才有可能升职。”德国企业则把“双元”教育作为员工发展的手段（学员既要在职校接受培训，又要在企业工作，故叫“双元”）。高层员工的双元教育，是企业与高等教育的合作，是生产实践与大学教育的结合。中层以上管理层的双元教育是MBA教育，使MBA学员有企业负责的项目，将MBA的知识运用到项目中，解决项目中的问题，他们在教育员工，提升员工素质，指导员工行为时，将之定位为未来的领导者角色，指导新员工理解企业的核心价值观，帮助老员工不断完善提高，从而把他们带到负责任、有创意、有情商的能激发员工能力的领导岗位上，以员工的成长促进企业成长。美国IBM，更有闻名遐迩的“接班人计划”。
　　国际先进企业培养人才梯队或接班人的认识与做法，非常值得中国企业尤其是国有企业学习借鉴。应该说，我们许多国企现在已有培养后备干部（人才）的初步经验，赛场选马的人才遴选机制正在逐步形成，并发挥出了日益明显的作用。但也应该承认，与国际先进企业的人力资源工作相比，我们的差距还是很大的。
　　其差距之一，是对尊重知识、尊重人才的理解过于肤浅与偏狭。不少企业在选人用人时或唯文凭论，或唯年龄论，把许多有真才实学但文凭不高，有综合实力而年龄超“线”的优秀人才，置于冷板凳上不予重用。造成一方面人才青黄不接，人才短缺，另一方面又因片面的人才观，造成压制人才、浪费人才的突出现象。
　　其差距之二，是缺乏对人才培养的长远规划与必要投入。许多企业的领导者怕影响其任期内的业绩考核，不愿为企业长远发展培养人才梯队，不愿为人力资源的开发利用花费必要的投入成本。即便投入也十分吝啬，少得可怜。
　　其差距之三，是在人才培养使用中严重的任人唯亲。有些企业或组织不以企业大局和未来发展前途为重，而是以主要领导者个人好恶或亲疏划线，只重视“圈内人”而忽视“圈外人”，形成人才培养使用中的“办公室政治”的不良风气，使任人唯贤流于口号。
　　其差距之四，是培养使用接班人过程中的求同思维。不少企业领导者在选用接班人时不是不拘一格而是力求一格，不是从企业未来发展阶段所需人才的特点出发育人、选人、用人，而是以与自己的性格、爱好、思想情感等等的相同或相似作为选用接班人的准则。他们不了解对企业或组织的忠诚不仅是一种感情，更是对企业或组织的贡献，对领导者的忠诚不只是一味的顺从与听话，而是能把对领导者开创的事业推向前进。因此，他们培养的接班人往往是些平庸的追随者（听话的往往不能干），不堪重任，而将那些有雄才大略、堪当重任但与领导者的见解有异的优秀人才打入“另册”。这一方面严重压制了优秀人才的脱颖而出，另一方面破坏了企业重大决策时必需的民主与科学的氛围。
　　培育良好的接力文化，必须采取切实措施缩短这四大差距。克服这四大差距的过程，是真正的“爱幼”的过程，即全面地、深入地、系统地培育企业各级各类接班人的过程，是激发每个人的领导力，发挥每个人的领导力的过程。如是，则企业或组织在人事上的吐故纳新、新陈代谢、推陈出新就会成为一个自然的生态过程，成为一个“苟日新，日日新，又日新”的不断进步，持续进步的过程。
　　
　　新老接力发挥飞轮效应
　　
　　吉姆·柯林斯先生在《从优秀到卓越》中有关“飞轮和厄运之轮”的论述，对我们疏通新老交替渠道，培育接力文化，促进企业可持续发展，具有重大的指导意义与启示作用。
　　在柯林斯看来，推动企业从优秀向卓越转变，犹如转动一个巨大的飞轮一样，有一个积累和突破的过程，这中间没有单一起决定作用的行动，没有重大方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。这种转变是从量变到质变的循序渐进的累积过程，是一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接着一圈地转动，它们的总和产生了持续而又壮观的效果。在企业员工的代际与领导班子的届际接力中，持续的成功与辉煌就会不期而至。这就是“飞轮效应”。
　　相反，如果这种持续努力的过程被人为中断，新任的企业领导者总想急功近利地烧出各自的“三把火”，总想营造一种声势浩大的气势来“提高士气”，以求取得突破性的成果，如果没有取得预期的结果，他们又会寻求一个新的方案，寻求一个能打败竞争对手的发明创造以及一个产生奇迹的瞬间，以图越过量的积累阶段而直接跳到突变阶段，起初他们推着飞轮朝一个方向旋转，接着又停下来改变旋转方向和路线，继而推动飞轮朝新的方向旋转，接着又停下来改变旋转方向，飞轮又朝另外一个方向旋转……久而久之，这些公司因徘徊不前或反复折腾而没能积累起持续前进的动力，最终陷入厄运之轮——破产倒闭。
　　在柯林斯看来，尽管各个厄运之轮的表现千差万别，但有两点是相同的：一是在错误指导下的收购行为，二是选拔了废除前任领导者努力成果的新一代领导人。
　　按照柯林斯对处于飞轮之上的特征与处于厄运之轮的特征的描述，对照中国企业的现状，我认为以下几点特别值得记取：作为企业经营管理者，若要想使你的企业处于飞轮之上，那么第一，必须“遵循从积累到突破的发展模式”；第二，必须“勇敢地面对残酷的现实，更清楚地认识到为了积累动量还需要采取什么样的行动”；第三，必须将连贯性的原则贯穿始终，新一代人的工作依赖前一代人创造的成果，使飞轮持续不断地积累动量。反之，若要想你的企业处于“厄运之轮”，那么第一，你就“略过积累直接跳跃到突破阶段”；第二，你就“不敢面对残酷的现实，追赶时髦，热衷于花架子管理”；第三，你就会“出卖未来，以弥补（任期内）结果的缺乏”；第四，在代际和届别之间“表现出长期的不连贯性，每一个新上任的领导者都会开创出一条激进的新道路，摇摆不定，翻来覆去，使旋转的飞轮开始停滞不前，而厄运之轮开始重新转动。”
　　显然，接力文化的培育需要坚持并体现飞轮效应的特征，竭力避免呈现出“厄运之轮”的特征。新老交替是否健康顺利，尊老与爱幼是否达到了内在的有机的统一，接力文化的培育是否正确有效，飞轮效应可以作为评判与验证的直观而重要的标准。
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