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【摘要】世界经济的竞争，说到底就是人才的竞争，师资就是高职院校的第一资源，对其进行开发与管理的研究具有战略意义。 本文谨就高职院校师资开发与管理的现状进行分析，对存在的问题提出解决方案。剖析矛盾，求解难题，寻找对策，提出攻略，为教育的师资建设提供参考。
【关键词】高职院校 开发与管理 现状剖析 解决攻略 结论
【中图分类号】G451 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）07-0014-01
一、高职院校师资开发与管理的现状剖析
高职院校的师资力量相对不强，承担的教学任务却很繁重，教学内容具有主导性趋势，和实体经济的振兴密切相关。而师资的优劣直接关系到教学质量，关系到适应市场需求的人才输送。但是，师资开发和管理的现状还存在着许多问题：
（一）师资的开发和管理理念陈旧。由于历史的原因，大部分高职院校都是升格而成，思维还停留在传统的、简单的人事管理上，师资开发更是滞后。把师资的开发和管理作为一般的人力资源来运作，没有一套完整的、清晰的、动态的管理体系，事物性的工作占据了大部分内容。无论是理论研究，管理视野，实践运作都表现出和当前社会需求不相适应的特征。
（二）师资的引进和培训机制有待完善。由于机制的缺陷，导致运作的偏差。高职院校求贤若渴，眼睛向上，追逐高学历、高职称，却忽视了高职院校的一般特点。
高职院校师资要求，不但需要“高”，更需要“专”、“精”、“实”。师资的引进偏离了实际需求，对师资队伍的类别、构成、专业缺乏全面的考量，盲目引进，不但不能提高师资的整体水平，还浪费了有限的资源。倒不如内部挖潜，把实用型的人才，通过有目的的培训，推向教学第一线。
（三）师资的使用存在天生的和后天的缺陷。一是先天不足。有的教师本来就是从校园到校园，对高职教育认识肤浅，无法独当一面，只能四处打补丁，自己无法提高，教学质量也无法保证；二是高能低就。有的高职院校在引进高级师资后，没有安排在合适的岗位，或者说没有他们专长岗位，短板效应凸显；三是岗位设置行政化。主要师资力量没有安置在关键的岗位，而为了显示重视安排了领导岗位，偏离了师资引进的初衷，得不偿失； 四是师资结构难以适应教学改革。高职院校急需具有较高理论水平和相当实践经验的教师，“双师型”教师和专业带头人相对匮乏，而高学历的普教型教师相对富裕，形成极不协调的局面。
（四）考核制度有名无实，不严肃。缺乏完整的、专业的、严格的考核目标，绩效管理与考核体系还在逐步的完善之中。
岗位目标考核处于弱化状态。由于前沿学科的设置没有对应级别的师资做支撑，退而求其次，降低了绩效考核标准。一个是敷衍了事，简单容易，你好我好；一个是乍看包罗万象，复杂细致，实则空洞乏味，无法操作。结果是忽视了本质的教学实质考核，为考核而考核，适得其反。
缺乏有效的激励机制。师资的身份不同，待遇差别较大，只能通过薪金奖励来调动教师的积极性，大多还停留在较低层次的需求满足上。
二、高职院校师资开发与管理问题解决攻略
师资问题有其历史原因，也有现实羁绊，要有战略眼光，综合考量，全面分析，有的放矢地予以解决。
（一）构建高职院校师资资源开发与管理的支持系统。
首先是要根据院校所属的区域特点，适时地开设相关专业，为地方经济服务，才能有效地争取国家和地方政府的人才支持和财政支持；
其次是采取多种形式的办学方式，和当地企业紧密结合，和其人力资源实现双向交流，使高职院校的师资更具实践性，扩大实训教师的规模，形成独具特色的师资开发管理体系。
（二）全方位整合师资资源。院校要牢固树立“以人为本”的理念，按照师资资源整体性开发管理思路，创建灵活多样的师资建设机制。
建立科学的师资引进和交流机制，最大限度地拓展师资资源的开发渠道。加强院校之间的师资交流，掌握周边和同类院校的师资信息，把本校具有优势的专业教师派出去，把外校知名的，又是本校急需的专业教师请进来。相同的专业且可以采取轮换教学，互相代课，师资共享方法，达到优秀师资资源的共享。
用制度的形式来规范教师的差别化管理，制定出符合实际的措施和条例，达到事业留人待遇也留人的目的。把尖端人才用在最适合发挥其特长的岗位上，解除他们的后顾之忧。
优化师资的组成结构。根据院校的特点，把本校最具代表性的，最被社会认可的，最热门专业的学科主力师资稳定下来，一般占到教师总数的20%左右。其余的80%便可适时流动，有进有出。通过流动，交叉换位，找到最适合自己的专业和岗位。彻底解决低能任高职，高能任低职的结构问题，使师资队伍达到基本平衡，人尽其用
（三）把绩效考核落到实处。绩效考核是管理的重要内容，关系到师资队伍建设的优劣，方法的创新尤为关键。
首先是信誉指数，考评内容要科学、公开、全面、合理，考评结果要客观、可靠、规范、严肃、可信；
其次是把教学效果放在首位，设定较高的目标，对所有人员进行分类管理和考核，准确地测定出其成果等级和社会效益；
再次是建立公正合理的激励机制。事实证明，激励机制的引入，可将教师的内在潜力从20%～30%，提高到80%～ 90%，可见其重要。物质奖励要重实绩、重贡献、重效能，适当地向高层次人才和重点学科倾斜，以岗定薪酬，优劳优酬。
精神激励也是一个重要层面，教师作为高知群体，对精神追求、情感需要和受尊重度十分看重，抓住了这个特点，有时就会达到事半功倍的效果。
（四）把个体培养和师资建设结合起来。教师成为专家教授的过程无不和自身的价值实现息息相关，进而才落实到教学，这是一般规律。在师资培养上不能忽视教师个体的聘任、在职进修、破格聘任等方面的诉求，有责任帮助他们解决自己职业发展和物质待遇之间的矛盾。
高职院校师资开发与管理，就是要把院校的长远发展和教师的职业规划紧密地结合起来。院校为每个教师提供成就事业发展的广阔舞台，从成才、晋升、收入、奖励，从精神到物质都与院校的发展形成高度的一致。
结论：综上所述，院校师资的开发与管理，关键在院校，教师是主导。现状正在改变，改革不断深入，凝聚力和向心力将使院校的师资建设走向一个新阶段，全面推动教育事业的蓬勃发展。
参考文献：
[1].张建祥.高校人力资源管理与开发[J].高等教育研究，2002（3）
[2].谢国华.办好高等职业教育的实践思考[J]. 教育与职业，2004（29）
作者简介：田梦晶（1984年3月），男，汉族，四川会理人，大学本科，助教，研究方向：教学管理与师资建设，从事的工作：教学管理。
【关键词】高职院校 开发与管理 现状剖析 解决攻略 结论
【中图分类号】G451 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）07-0014-01
一、高职院校师资开发与管理的现状剖析
高职院校的师资力量相对不强，承担的教学任务却很繁重，教学内容具有主导性趋势，和实体经济的振兴密切相关。而师资的优劣直接关系到教学质量，关系到适应市场需求的人才输送。但是，师资开发和管理的现状还存在着许多问题：
（一）师资的开发和管理理念陈旧。由于历史的原因，大部分高职院校都是升格而成，思维还停留在传统的、简单的人事管理上，师资开发更是滞后。把师资的开发和管理作为一般的人力资源来运作，没有一套完整的、清晰的、动态的管理体系，事物性的工作占据了大部分内容。无论是理论研究，管理视野，实践运作都表现出和当前社会需求不相适应的特征。
（二）师资的引进和培训机制有待完善。由于机制的缺陷，导致运作的偏差。高职院校求贤若渴，眼睛向上，追逐高学历、高职称，却忽视了高职院校的一般特点。
高职院校师资要求，不但需要“高”，更需要“专”、“精”、“实”。师资的引进偏离了实际需求，对师资队伍的类别、构成、专业缺乏全面的考量，盲目引进，不但不能提高师资的整体水平，还浪费了有限的资源。倒不如内部挖潜，把实用型的人才，通过有目的的培训，推向教学第一线。
（三）师资的使用存在天生的和后天的缺陷。一是先天不足。有的教师本来就是从校园到校园，对高职教育认识肤浅，无法独当一面，只能四处打补丁，自己无法提高，教学质量也无法保证；二是高能低就。有的高职院校在引进高级师资后，没有安排在合适的岗位，或者说没有他们专长岗位，短板效应凸显；三是岗位设置行政化。主要师资力量没有安置在关键的岗位，而为了显示重视安排了领导岗位，偏离了师资引进的初衷，得不偿失； 四是师资结构难以适应教学改革。高职院校急需具有较高理论水平和相当实践经验的教师，“双师型”教师和专业带头人相对匮乏，而高学历的普教型教师相对富裕，形成极不协调的局面。
（四）考核制度有名无实，不严肃。缺乏完整的、专业的、严格的考核目标，绩效管理与考核体系还在逐步的完善之中。
岗位目标考核处于弱化状态。由于前沿学科的设置没有对应级别的师资做支撑，退而求其次，降低了绩效考核标准。一个是敷衍了事，简单容易，你好我好；一个是乍看包罗万象，复杂细致，实则空洞乏味，无法操作。结果是忽视了本质的教学实质考核，为考核而考核，适得其反。
缺乏有效的激励机制。师资的身份不同，待遇差别较大，只能通过薪金奖励来调动教师的积极性，大多还停留在较低层次的需求满足上。
二、高职院校师资开发与管理问题解决攻略
师资问题有其历史原因，也有现实羁绊，要有战略眼光，综合考量，全面分析，有的放矢地予以解决。
（一）构建高职院校师资资源开发与管理的支持系统。
首先是要根据院校所属的区域特点，适时地开设相关专业，为地方经济服务，才能有效地争取国家和地方政府的人才支持和财政支持；
其次是采取多种形式的办学方式，和当地企业紧密结合，和其人力资源实现双向交流，使高职院校的师资更具实践性，扩大实训教师的规模，形成独具特色的师资开发管理体系。
（二）全方位整合师资资源。院校要牢固树立“以人为本”的理念，按照师资资源整体性开发管理思路，创建灵活多样的师资建设机制。
建立科学的师资引进和交流机制，最大限度地拓展师资资源的开发渠道。加强院校之间的师资交流，掌握周边和同类院校的师资信息，把本校具有优势的专业教师派出去，把外校知名的，又是本校急需的专业教师请进来。相同的专业且可以采取轮换教学，互相代课，师资共享方法，达到优秀师资资源的共享。
用制度的形式来规范教师的差别化管理，制定出符合实际的措施和条例，达到事业留人待遇也留人的目的。把尖端人才用在最适合发挥其特长的岗位上，解除他们的后顾之忧。
优化师资的组成结构。根据院校的特点，把本校最具代表性的，最被社会认可的，最热门专业的学科主力师资稳定下来，一般占到教师总数的20%左右。其余的80%便可适时流动，有进有出。通过流动，交叉换位，找到最适合自己的专业和岗位。彻底解决低能任高职，高能任低职的结构问题，使师资队伍达到基本平衡，人尽其用
（三）把绩效考核落到实处。绩效考核是管理的重要内容，关系到师资队伍建设的优劣，方法的创新尤为关键。
首先是信誉指数，考评内容要科学、公开、全面、合理，考评结果要客观、可靠、规范、严肃、可信；
其次是把教学效果放在首位，设定较高的目标，对所有人员进行分类管理和考核，准确地测定出其成果等级和社会效益；
再次是建立公正合理的激励机制。事实证明，激励机制的引入，可将教师的内在潜力从20%～30%，提高到80%～ 90%，可见其重要。物质奖励要重实绩、重贡献、重效能，适当地向高层次人才和重点学科倾斜，以岗定薪酬，优劳优酬。
精神激励也是一个重要层面，教师作为高知群体，对精神追求、情感需要和受尊重度十分看重，抓住了这个特点，有时就会达到事半功倍的效果。
（四）把个体培养和师资建设结合起来。教师成为专家教授的过程无不和自身的价值实现息息相关，进而才落实到教学，这是一般规律。在师资培养上不能忽视教师个体的聘任、在职进修、破格聘任等方面的诉求，有责任帮助他们解决自己职业发展和物质待遇之间的矛盾。
高职院校师资开发与管理，就是要把院校的长远发展和教师的职业规划紧密地结合起来。院校为每个教师提供成就事业发展的广阔舞台，从成才、晋升、收入、奖励，从精神到物质都与院校的发展形成高度的一致。
结论：综上所述，院校师资的开发与管理，关键在院校，教师是主导。现状正在改变，改革不断深入，凝聚力和向心力将使院校的师资建设走向一个新阶段，全面推动教育事业的蓬勃发展。
参考文献：
[1].张建祥.高校人力资源管理与开发[J].高等教育研究，2002（3）
[2].谢国华.办好高等职业教育的实践思考[J]. 教育与职业，2004（29）
作者简介：田梦晶（1984年3月），男，汉族，四川会理人，大学本科，助教，研究方向：教学管理与师资建设，从事的工作：教学管理。