在史书记载的历史事件中，组织管理者在绩效评价方面既有充满智慧的光芒闪烁，又有力不从心的局促和危机。
　　
　　尧舜禅让，漫长的绩效评价
　　
　　


　　据《史记·五帝本纪》记载，尧开始和下属探讨接班人问题的时候，距离他真正让出帝位的时间长达二十八年。在尧连续否定了多个人选后，他的手下推荐了“平民、单身汉”身份的舜。大臣们对舜的初步评价是，虽然其父愚昧、其母顽固、其弟傲慢，但舜仍然能够孝顺、友爱的与他们相处且不让他们走向邪恶。这种评价更关注的是“做人”的基本面的能力。这显然是打动了尧，尧随即将自己的两个女儿嫁给了舜，以此来考核舜的“德行”。尧通过对舜“齐家”、“定制度”、“带队伍”、“外部协作”以及“现场管理”等能力的考核，最终确定舜为自己未来的接班人。但舜并没有立即被任命为“总裁”，而只是担任“常务副总裁”的工作，而且一干就是十一年。因为尧对舜作了最后的考核——360度考核。尧让其他所有重要的利益相关者来表达自己的观点、进行评价，进一步提高决策的质量。当然，这也会进一步强化舜担任“总裁”的合法性，使政权更为稳固。
　　
　　将相不和，赵惠王的败笔
　　
　　在《史记.廉颇蔺相如列传》中，蔺相如的业绩是，运用自己的勇气和智慧使赵国保住了和氏璧，让国家免受攻击。在一次外交场合，使自己的老板保住了颜面，维护了国家的尊严。就这样，蔺相如“坐直升机”成为了赵国的“上卿”。而另外一位被评价者，廉颇，是著名的攻城掠寨的高手，享有国际声誉。但其被经过一系列的绩效评价之后，地位却排在了蔺相如的后面。
　　赵惠王想必是缺乏明确的绩效评价和职位任职资格标准，且显然与关键利益相关者廉颇的沟通不足，否则，廉颇也不会抱怨“蔺相如徒以口舌为劳，而位居我上，且相如素贱人，吾羞，不忍为之下”。而且，“将相不和”的事情闹得沸沸扬扬，如果不是自己的两个手下廉颇蔺相如的胸怀和坦诚，这件事情如何收场?
　　赵惠王作为领导者，应考虑上卿的任职标准是什么，这些标准是否与下属充分沟通并达成共识，“舍人”能不能做“上卿”?面对绩效管理过程中出现的将相不和的冲突，自己该如何解决?这些也都是组织管理者在推行绩效评价中应该关注的问题，以避免“将相不和”在自己的组织中发生。
　　
　　刘邦的绩效评价措施
　　
　　西汉建国之后，刘邦根据将士们的绩效贡献进行封赏。在分封爵位过程中，刘邦认为，萧何的功劳最大，而一线的功臣们则认为，自己在战场上出生入死，却没有一个舞文弄墨的行政后勤官员得到的多，大呼不公。舆论导向开始对刘邦不利，为此，刘邦采取应对措施。
　　首先，明确绩效标准，区分战略绩效与执行绩效。刘邦举了个不是很恰当，但很能说明问题的例子：“这个打猎呢，追杀野兽、兔子的，是猎狗;指明野兽、兔子的位置的，是猎人。萧何能够指出野兽的位置、适时放出猎狗，则是功人!”这样一来，大家就不敢再说什么了。
　　其次，注重绩效沟通，适时传递评价信息。在一次请大臣们饮酒的场合，刘邦要求他们如实地分析为什么刘邦能够得到天下而项羽没有。高祖避而不谈自己的领导才能，借机会将张良、萧何、韩信三位取得卓越绩效的功臣推向前台，为自己的分封行赏决策奠定舆论基础，减少冲突的发生。刘邦还向自己的重臣了解其对各官员的看法，拓宽绩效评价的角度，减少偏差。
　　最后，关注绩效评价反馈，保持绩效评价策略的灵活性。刘邦看见一些将领在窃窃私语，就问顾问张良：“这些人在嘀咕什么呢?”张良说：“现在朝廷在搞绩效评价，大家都知道，您就是把天下都送出去，恐怕也不够这些人分的，所以，这些人担心不但得不到封赏，反而因以前得罪过您而被您杀掉，所以就商量着要造反。”刘邦忙问：“那怎么办?”张良说：“陛下现在最憎恨的人是谁，而且，得大家都知道这事儿。”刘邦说：“雍齿曾有几次都让我很没面子。”张良说：“那你就先封他吧，这样大家就不会担心自己没有封赏和被杀了。刘邦听了，马上着手落实有关部门为雍齿确定绩效成绩并封侯。没有被封的大臣们听到此事后，高兴得喝酒庆祝。
　　 无论是传说，还是史实，古代帝王的考核方法希望能够对组织管理者有现实的借鉴意义。（作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人）（摘自：《北大商业评论》2008年3月刊）