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“在中国，每天我都要和全世界的竞争对手比赛。”澳大利亚人赵科林说。
他是全球最大手机公司诺基亚的全球高级副总裁和中国区总裁，是曾经缔造诺基亚中国区FD销售神话、撰写诺基亚未来的领袖人物。2011年，诺基亚陷入了史无前例的“渠道崩盘”，此前撤离中国区的赵科林被重新委以重任。
临危受命，他还能拯救诺基亚吗?
被苹果砸中，诺基亚溃不成军
8月4日，权威市场研究公司IDC发布的最新数据给了诺基亚当头一棒：今年二季度，苹果公司占据全球智能机市场19.1％的份额，完成了对传统手机霸主诺基亚(15.7％)的历史性超越。
此前几天，另一家市场调研机构Strategy Analytics宣布了更糟糕的消息：二季度，诺基亚的智能手机出货量甚至落后于三星，史无前例地位列第三。虽然“三甲换位”实属正常，但短短3个月内，如此落差发生在缔造和保持销售神话8年之久、被视为诺基亚中流砥柱的中国区，快得让包括诺基亚员工在内的、电子行业内外的大多数人都不敢想象。
“最近半年真的只有坏消息，没有好消息。我们的渠道在二季度因为承受不住，一下子崩盘了”，诺基亚中国区销售部门一位中层管理解释说，渠道危机并非是由某一季度的销量不畅所致，而是一个累积的结果，其根本原因是诺基亚中国被总部“委以过多的责任”。
用他的话说：“公司正经历着十年不曾有过的‘最低谷’。高管辞职、工厂缺货、渠道崩盘、所有产品受到国际品牌和低价手机突然袭击……”中国——诺基亚最后和最重要的堡垒，在这场无情的蚕食中溃不成军。
然而诺基亚的溃败，并不是某“国际品牌”的主要罪责。
去年冬天的一次意外，给潜伏危机已久、濒临倾覆的诺基亚帝国重重地推了一掌。临近新年，诺基亚的工厂由于对市场预期不足，生产环节突然掉链子，市场大批缺货。最严重时，原订的发货日期被向后拖延有六七周之久。今年第一季度，工厂的发货恢复正常，此前被拖延的订单相继发出，却产生了更糟的连锁反应——诺基亚为了业绩，加重了给销售商的压力，但市场销售不佳，大批上季度延迟的货堵满了仓库。
此时诺基亚公司账面业绩显示“稳定增长”，但终端分销商那里完全是一片惨淡景象：大量产品积压在仓库中，与诺基亚合作十几年的商家，少则赔几十万，多的赔几百万。
最糟糕的情况终于出现了。4月起，各地代理商集体有史以来第一次集体对诺基亚说“不”，诺基亚在中国市场陷入史无前例的渠道崩盘。
主帅回归，救主于危难
此时，全世界的诺基亚员工、诺基亚曾经势均力敌的竞争者，甚至苹果这个最大的赢家，都把眼球集中在一个人身上，那就是赵科林。
他曾经缔造了诺基亚中国区FD销售神话，让诺基亚掌控定价权的同时，使产品遍布一线到四线城镇的终端经销商手中。8年内，他给诺基亚交上了一张漂亮无比的成绩单。
2004年诺基亚夺走中国整体手机市场的龙头宝座；2005年中国成为诺基亚全球最大的单一市场；2006年一举击退摩托罗拉趁RAZR V3手机热销进行的绝地反扑，诺基亚奠定了中国区手机销售的绝对霸主地位。
从那一年起，赵科林掌管下的大中华区市场为诺基亚全球连年贡献了持续稳定的20％的市场权重。2009年，前三季度全球金融危机肆虐之际，诺基亚净销售额同比下降超过20％，但中国区销售量却暴增38.7％，在中国卖出1502.3万部产品，而当年苹果只卖出16.1万部。
2011年5月31日，撤离中国区的赵科林重归他一手打造的江山。派回赵科林，诺基亚总部的想法很简单：借助赵的经验和威望，保销售的同时改善渠道，稳住中国这个战略市场的阵脚，为这个冬天WP7手机的落地销售做好一切准备。他肩负的不仅是迅速扭转中国市场颓势、收拾这场残局的使命，更有为整个诺基亚赢得利润和时间的重任。
赵科林此次回归，救主于危难之际，显然不很高调。他没有像往常一样第一时间对他熟悉的媒体喊话，而是紧锣密鼓筹备锦囊妙计。第一剂便是整顿外部渠道。他承诺“一定要让合作伙伴有钱赚”，并着手清理串货严重、价格混乱的市场。第二剂是让内部一切归零，把团队放到销售一线，重新规范零售和整理数据。赵科林的最后是一针强心剂，重建“战斗团队”和“风暴小组”，寄望于让员工从这些年的“疲于奔命”重回“积极战斗”状态。赵科林的三剂，像是要重建往昔辉煌的战斗基地和团队。
最艰苦的时期终于过去了，赵科林的药方目前已经初见成效。长期从事塞班应用程序开发的业内人士满志勇介绍，6月以后，诺基亚居高不下的存货量已经有所下降，近期保持在5周以下的相对合理水平，渠道和客户的情绪也在逐步回归平稳。
即便赵科林有起死回生之术，仍有业内权威人士担忧：“诺基亚已拿不出可以与对手——无论是苹果iPhone还是Android系手机分庭抗礼的新产品”。赵科林能重新唤起优秀销售团队的斗志，却难以面对“无米下炊”的局面。把希望寄托于2G时代的销售英雄和一款千呼万唤仍未出笼的WP7手机上，诺基亚还是过于乐观了。即便WP7产品能够和对手产品分庭抗礼，但赶超对方的机会已经越来越小。
辉煌的诺基亚帝国究竟从此一蹶不振，还是重塑神话?赵科林这个2G时代的奇才是再施神功，还是只能英雄一叹?在未来数月的时间，这些仍将是不解之谜。
神话究竟如何缔造?
赵科林能在中国手机市场占稳脚跟，源于他非凡的销售、调研能力和在东亚、印度等国家的销售技巧。他能在不同国家运用不一样的技巧，因材施教，像变色龙一样。
他在华八年内推行的销售方式，可能在每个时间点都不相同，但始终秉承一个最重要的原则：“在实践销售层面，真正了解市场的需要，并以比对手快半拍的速度接近消费者。”
诺基亚入驻大陆时，内地有很多国产手机品牌在竞争，而且市场规模比台湾要庞大数十倍，这都是他在台湾市场从未遇到过的情况。赵科林形容第一次在成都街头，当看到满眼几乎都是红红绿绿国产手机的户外广告时，“有点摸不着头脑”。他不明白为何国产手机如此受欢迎。
赵科林在成都呆了三天。这三天里他自称把“所有我能见的人都见了”，包括运营商、零售商以及诺基亚自己的销售人员。随后赵科林顿悟般地发现了中国市场的现状和诺基亚症结所在：一则诺基亚产品出货速度太慢，形象单一；二则销售渠道建设落后，不能有效快速地到达消费者。
在很多跨国手机公司的全球CEO看来，中国市场的复杂程度远远超过欧洲和北美，而赵科林为了让自己适应这种繁芜而高强度的工作，一直坚持“铁人三项”运动，也曾在短时间内让自己瘦了十公斤。他的中国同事经常在早上七八点的健身房中见到他。
在打开中国市场，创造了一系列奇迹之后，赵科林自然也成为整个中国市场，甚至全球新兴市场内晋升最快的职业经理人。他用八年时间，从诺基亚移动电话中国区的副总裁升任到中国区总裁，后来又成为同时负责东半球销售业务的全球高级副总裁。到2010年1月1日，他又成为诺基亚全球主管销售业务副总裁，主要工作地点也从北京搬到了芬兰。
难能可贵的是，在赵科林即将奔赴芬兰总部就职时，他还反省了在中国市场最大的遗憾：没有在中国农村把市场做得更好。2006年，诺基亚将自己的低端产品打入了中国市场，但并不够扎实。除了延续老战略外，诺基亚没有对中国农村有更独特的推广战略。2008年家电下乡后，中国每年新增的移动终端用户至少有一半来自农村，其市场承载能力相当可观。赵科林很遗憾当年的错失良机，“我们几年前就在农村市场做了很好的工作，但是没有持续下来。”
他是全球最大手机公司诺基亚的全球高级副总裁和中国区总裁，是曾经缔造诺基亚中国区FD销售神话、撰写诺基亚未来的领袖人物。2011年，诺基亚陷入了史无前例的“渠道崩盘”，此前撤离中国区的赵科林被重新委以重任。
临危受命，他还能拯救诺基亚吗?
被苹果砸中，诺基亚溃不成军
8月4日，权威市场研究公司IDC发布的最新数据给了诺基亚当头一棒：今年二季度，苹果公司占据全球智能机市场19.1％的份额，完成了对传统手机霸主诺基亚(15.7％)的历史性超越。
此前几天，另一家市场调研机构Strategy Analytics宣布了更糟糕的消息：二季度，诺基亚的智能手机出货量甚至落后于三星，史无前例地位列第三。虽然“三甲换位”实属正常，但短短3个月内，如此落差发生在缔造和保持销售神话8年之久、被视为诺基亚中流砥柱的中国区，快得让包括诺基亚员工在内的、电子行业内外的大多数人都不敢想象。
“最近半年真的只有坏消息，没有好消息。我们的渠道在二季度因为承受不住，一下子崩盘了”，诺基亚中国区销售部门一位中层管理解释说，渠道危机并非是由某一季度的销量不畅所致，而是一个累积的结果，其根本原因是诺基亚中国被总部“委以过多的责任”。
用他的话说：“公司正经历着十年不曾有过的‘最低谷’。高管辞职、工厂缺货、渠道崩盘、所有产品受到国际品牌和低价手机突然袭击……”中国——诺基亚最后和最重要的堡垒，在这场无情的蚕食中溃不成军。
然而诺基亚的溃败，并不是某“国际品牌”的主要罪责。
去年冬天的一次意外，给潜伏危机已久、濒临倾覆的诺基亚帝国重重地推了一掌。临近新年，诺基亚的工厂由于对市场预期不足，生产环节突然掉链子，市场大批缺货。最严重时，原订的发货日期被向后拖延有六七周之久。今年第一季度，工厂的发货恢复正常，此前被拖延的订单相继发出，却产生了更糟的连锁反应——诺基亚为了业绩，加重了给销售商的压力，但市场销售不佳，大批上季度延迟的货堵满了仓库。
此时诺基亚公司账面业绩显示“稳定增长”，但终端分销商那里完全是一片惨淡景象：大量产品积压在仓库中，与诺基亚合作十几年的商家，少则赔几十万，多的赔几百万。
最糟糕的情况终于出现了。4月起，各地代理商集体有史以来第一次集体对诺基亚说“不”，诺基亚在中国市场陷入史无前例的渠道崩盘。
主帅回归，救主于危难
此时，全世界的诺基亚员工、诺基亚曾经势均力敌的竞争者，甚至苹果这个最大的赢家，都把眼球集中在一个人身上，那就是赵科林。
他曾经缔造了诺基亚中国区FD销售神话，让诺基亚掌控定价权的同时，使产品遍布一线到四线城镇的终端经销商手中。8年内，他给诺基亚交上了一张漂亮无比的成绩单。
2004年诺基亚夺走中国整体手机市场的龙头宝座；2005年中国成为诺基亚全球最大的单一市场；2006年一举击退摩托罗拉趁RAZR V3手机热销进行的绝地反扑，诺基亚奠定了中国区手机销售的绝对霸主地位。
从那一年起，赵科林掌管下的大中华区市场为诺基亚全球连年贡献了持续稳定的20％的市场权重。2009年，前三季度全球金融危机肆虐之际，诺基亚净销售额同比下降超过20％，但中国区销售量却暴增38.7％，在中国卖出1502.3万部产品，而当年苹果只卖出16.1万部。
2011年5月31日，撤离中国区的赵科林重归他一手打造的江山。派回赵科林，诺基亚总部的想法很简单：借助赵的经验和威望，保销售的同时改善渠道，稳住中国这个战略市场的阵脚，为这个冬天WP7手机的落地销售做好一切准备。他肩负的不仅是迅速扭转中国市场颓势、收拾这场残局的使命，更有为整个诺基亚赢得利润和时间的重任。
赵科林此次回归，救主于危难之际，显然不很高调。他没有像往常一样第一时间对他熟悉的媒体喊话，而是紧锣密鼓筹备锦囊妙计。第一剂便是整顿外部渠道。他承诺“一定要让合作伙伴有钱赚”，并着手清理串货严重、价格混乱的市场。第二剂是让内部一切归零，把团队放到销售一线，重新规范零售和整理数据。赵科林的最后是一针强心剂，重建“战斗团队”和“风暴小组”，寄望于让员工从这些年的“疲于奔命”重回“积极战斗”状态。赵科林的三剂，像是要重建往昔辉煌的战斗基地和团队。
最艰苦的时期终于过去了，赵科林的药方目前已经初见成效。长期从事塞班应用程序开发的业内人士满志勇介绍，6月以后，诺基亚居高不下的存货量已经有所下降，近期保持在5周以下的相对合理水平，渠道和客户的情绪也在逐步回归平稳。
即便赵科林有起死回生之术，仍有业内权威人士担忧：“诺基亚已拿不出可以与对手——无论是苹果iPhone还是Android系手机分庭抗礼的新产品”。赵科林能重新唤起优秀销售团队的斗志，却难以面对“无米下炊”的局面。把希望寄托于2G时代的销售英雄和一款千呼万唤仍未出笼的WP7手机上，诺基亚还是过于乐观了。即便WP7产品能够和对手产品分庭抗礼，但赶超对方的机会已经越来越小。
辉煌的诺基亚帝国究竟从此一蹶不振，还是重塑神话?赵科林这个2G时代的奇才是再施神功，还是只能英雄一叹?在未来数月的时间，这些仍将是不解之谜。
神话究竟如何缔造?
赵科林能在中国手机市场占稳脚跟，源于他非凡的销售、调研能力和在东亚、印度等国家的销售技巧。他能在不同国家运用不一样的技巧，因材施教，像变色龙一样。
他在华八年内推行的销售方式，可能在每个时间点都不相同，但始终秉承一个最重要的原则：“在实践销售层面，真正了解市场的需要，并以比对手快半拍的速度接近消费者。”
诺基亚入驻大陆时，内地有很多国产手机品牌在竞争，而且市场规模比台湾要庞大数十倍，这都是他在台湾市场从未遇到过的情况。赵科林形容第一次在成都街头，当看到满眼几乎都是红红绿绿国产手机的户外广告时，“有点摸不着头脑”。他不明白为何国产手机如此受欢迎。
赵科林在成都呆了三天。这三天里他自称把“所有我能见的人都见了”，包括运营商、零售商以及诺基亚自己的销售人员。随后赵科林顿悟般地发现了中国市场的现状和诺基亚症结所在：一则诺基亚产品出货速度太慢，形象单一；二则销售渠道建设落后，不能有效快速地到达消费者。
在很多跨国手机公司的全球CEO看来，中国市场的复杂程度远远超过欧洲和北美，而赵科林为了让自己适应这种繁芜而高强度的工作，一直坚持“铁人三项”运动，也曾在短时间内让自己瘦了十公斤。他的中国同事经常在早上七八点的健身房中见到他。
在打开中国市场，创造了一系列奇迹之后，赵科林自然也成为整个中国市场，甚至全球新兴市场内晋升最快的职业经理人。他用八年时间，从诺基亚移动电话中国区的副总裁升任到中国区总裁，后来又成为同时负责东半球销售业务的全球高级副总裁。到2010年1月1日，他又成为诺基亚全球主管销售业务副总裁，主要工作地点也从北京搬到了芬兰。
难能可贵的是，在赵科林即将奔赴芬兰总部就职时，他还反省了在中国市场最大的遗憾：没有在中国农村把市场做得更好。2006年，诺基亚将自己的低端产品打入了中国市场，但并不够扎实。除了延续老战略外，诺基亚没有对中国农村有更独特的推广战略。2008年家电下乡后，中国每年新增的移动终端用户至少有一半来自农村，其市场承载能力相当可观。赵科林很遗憾当年的错失良机，“我们几年前就在农村市场做了很好的工作，但是没有持续下来。”