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看起来，电商颠覆传统渠道的故事又要在轮胎行业上演了。
向扬同时经营米其林和德国马牌的轮胎店，从去年起，他听到最多的问题是这样的：“网上的轮胎比你便宜80块。你能卖这个价吗？”向扬只能无奈拒绝，按照这个折扣幅度，他是在做亏本买卖。
和多数零售业一样，传统的轮胎零售是一个由大型批发商、分销商和终端门店构成的金字塔型结构，每一层都会保留一定的利润率。
而以途虎养车网（以下简称“途虎”）、京东等为代表的电商平台正在打破这种结构。技巧还是那样：从批发商那里进货，直接把轮胎卖给消费者，压缩中间环节以获得价格优势，订单随之增多，它们对批发商的议价能力随之抬高。
在途虎上，同一款轮胎的价格经常比轮胎店里低10%至30%。
受到冲击的首先是次级分销商，后者的存在价值甚至都遭到怀疑。压力顺着渠道产业链传递给门店，丧失优势的价格导致客源流失。向扬说，他所了解的轮胎店，包括自己的在内，2014年的到店客流量普遍下滑了20%至30%。
截至目前，途虎并没有披露自己的销售额。但创始人陈敏公开宣称，该公司今年的销售目标为10亿元，以此展现士气。
作为轮胎制造商，米其林并没有在这个过程中遭受直接损失，那些卖出的轮胎还是由它生产的。根据中国轮胎商务网的统计，4月，米其林的网上销量排名中国市场第一。但是，考虑到米其林的另一个角色，驰加品牌的拥有者，事情就不这么简单了。
驰加是米其林在中国的汽车售后服务品牌。除了售卖轮胎及相关服务，它还提供保养、快修和汽车美容服务。目前，驰加在内地拥有7家直营店，剩余1100多家均由加盟商经营。除了轮胎，机油、刹车片等零部件，是米其林向嘉实多、博世等合作伙伴统一采购后再分配到驰加门店的。
米其林在中国有1.2万个零售终端，包括4S店、独立快修店、轮胎店等。“我不能透露驰加销售额的占比，只能说它是最核心的部分。”米其林中国轿车及轻卡轮胎替换市场驰加业务总经理廖初航对《第一财经周刊》说。
相比于两三年换一次的轮胎，机油、刹车片、快修，这些服务的频次要高得多。“快修和保养能增加米其林与顾客的接触点，就算只是经常来洗车的顾客，换胎时也会倾向于选择米其林。”廖初航这样解释驰加开展业务的初衷。1100家的规模使驰加成为中国最大的独立汽车服务网络之一。
真正受到冲击的正是驰加。“我不能给你具体的统计，只能说我们的门店的确明显感受到电商的压力。”廖初航说。
作为反击，米其林建立了自己的轮胎零售网站和天猫店。轮胎和其他商品不同，它不是一个快递到家就行的产品。它大且重，需要专业人员通过专门设备来安装。因此不管购买途径是什么，消费者必须回到轮胎店去接受服务。
没有实体店的途虎的做法是把轮胎运到签约门店，顾客前去免费安装。途虎付给门店20元的安装费，换下的旧胎也归该店所有。
米其林的电商平台在功能上与途虎差不多，都是通过车型选胎，然后选择安装门店。不同之处在于，米其林平台上只售卖米其林轮胎，线下门店也仅限于驰加店。换言之，米其林并不是为了建一个网站与途虎、京东竞争，而只是为驰加店量身定制了一个引流工具。
与此类似，德国马牌、金固股份等轮胎制造商也在天猫上开店，或建立自己的零售网站，线下安装点同样限定在自己的品牌渠道内。
这样的策略引起了米其林总部的好奇。在零售业务的全球会议上，其他区域的高管向廖初航详细询问方案细节。因为在其他市场，米其林对电商的态度要简单得多—直接买下来。今年4月，米其林宣布收购法国最大的轮胎零售网站Allopneu 40%的股份；一个月后，它又收购了英国最大的轮胎零售网站Blackcircles.com。
在欧洲，8%至10%的轮胎交易是通过网络完成的。过去，欧洲的轮胎零售主要由大型经销商集团掌握。其中最大的一家Reifen Ihle，年收入超过1亿欧元，经销十几个轮胎品牌，拥有自己的物流体系和零售门店。米其林、固特异这样的制造商只需把轮胎卖给这些经销商，就能保证产品接触到最广泛的终端客户。
结果，就在去年，Reifen Ihle破产了，其资金链断裂的重要原因之一便是盈利空间被更便宜的轮胎电商所侵蚀。
轮胎制造商们只得寻找其他渠道。
米其林所收购的两个网站均是当地市场的第一，营收稳定。在这两个网站的主页上，米其林品牌的产品被放在了最显眼的位置。收购它们，就能确保米其林对新渠道的掌控力。
但是在中国，网购轮胎的比例还不到2%。大多数品牌攫取市场份额的办法还是把自己的招牌尽可能多地挂满每个城市的街道。
即便是途虎这样的电商领先者，其市场份额依旧很小。加之各种新的轮胎电商不断涌现，谁是赢家尚未可知。“国内的轮胎电商都还处在烧钱扩流量的阶段。”途虎创始人陈敏早先接受采访时说。这意味着，目前也不是收购的最佳时机。
相比之下，强化自己的王牌渠道显然是更稳健的做法。尽管米其林开发的是一个互联网产品，但从根本上，它的行事方式还是基于传统渠道的。
从技术上说，开通电商平台这件事对米其林来说一点也不难。驰加网络有现成的实时库存信息系统，能够随时调配轮胎，只要在此基础上搭建网站和支付平台即可。
门店要做的更简单：注册支付宝和网银帐号、在手机上安装App，然后就可以接单了。
但从2013年立项开始，直到今年3月，米其林的天猫店才开张。
早在2013年上半年，米其林就聘请第三方调研消费者网购轮胎的需求。它在十几名有换胎意向的车主的电脑上安装了追踪软件，记录他们在网上搜索轮胎信息的过程。结论是：消费者需要一个可靠的网站来搜索米其林的信息。 半年后，米其林在公司内部立项，进行技术开发；当年年底，米其林在十几家门店开始平台试运营，这个过程又持续了半年。
米其林似乎刻意保持低调，它没有通过任何公开途径传播新功能，只在官网首页设置了零售页面的链接。
一周后，第一个订单出现，是一款大众车型。店员当天从库存系统中调配了轮胎。第二天，在预定时间，客服认出了来客的车牌，走出店门接待，店员拿出了准备好的轮胎。装胎工按照规定当面向顾客确认了轮胎的型号、价格、支付方式和换胎流程。
一切就像先前培训的一样，走完了整个SOP（标准操作流程），这让廖初航感到满意。SOP是驰加电商方案中出现最多的词汇。廖初航表示，米其林在电商项目上谨慎的步伐为的就是“确保整个标准化流程没有问题”。
为所有业务设计SOP是米其林驰加的习惯。驰加建立了一个80多人的到店顾问团队，每个顾问负责13至17家门店，每月至少拜访一次。重点之一就是检查店内各个业务的标准化工作，包括换胎、换机油、换刹车片、洗车—当然，检查本身也有SOP来衡量。
正式运营后，米其林没有一下子在驰加网络里铺开电商业务，而是根据不同驰加店的评级，考核后逐步纳入系统。截至目前，1100多家驰加店里有808家门店接入了电商网络。
从驰加电商项目立项到正式运营的两年里，途虎的合作门店从江浙沪拓展到全国266个城市，达1200多家。
驰加上海外高桥店店长谭国斌可能并不了解这些数字，他更关心电商平台给门店带来的直接好处，比如库存。
过去驰加店只会在店内储存常见的20种车型的轮胎。较快的库存周转是轮胎店的重要经营指标。除了资金回收的考虑，轮胎本身还有生产日期和保质期，存放时间太久、“不新鲜”的轮胎价格还要下降。“一般我们店里不敢存大尺寸，高价格的轮胎，因为不知道什么时候能卖出去。”谭国斌对《第一财经周刊》说。
这意味着，当豪华车或SUV车主—他们对服务质量的要求更高—来更换大尺寸轮胎时，轮胎店不得不临时让经销商送货，这个过程可能要花去一两个小时。一个矛盾局面形成了：对服务要求越高的顾客，
越有可能体验到不好的服务。
而线上预订解决了这个问题，门店可以提前一天准备好“新鲜”的轮胎，同时保证了服务速度。
电商平台开张到现在，米其林没有公布线上订单的数据。其天猫店最畅销的一款轮胎月销量是98条，而在途虎的天猫店中，米其林品牌最畅销产品的月销量超过1000条。
从效果上看，米其林的这个互联网产品更像是一个客户体验的升级。它既没有野心、也没有能力在流量上超过京东和途虎，它只是要确保满足人们网购的需求。“我们不希望消费者因为无法网购轮胎而放弃米其林。”廖初航说。
与时髦的O2O平台相比，米其林驰加一些更“传统”的打法可能更有实际效果。
左健是米其林西区和南区零售顾问经理。他的顾问团队今年开始了一项新的工作：帮助门店制定“半径营销”方案。
具体来说，驰加店被要求走出店门，主动向半径3公里内的车主推介驰加的产品。
驰加总部设计了一个包含7个营销策划案的“工具箱”，以及一张匹配表。在表格里填入店铺成立时间、月均客流、周边小区数量、入住率、周边公司数量等信息后，到店顾问会选出适合这一门店的营销方案。
在被企业级客户围绕的上海外高桥店，采用“大公司方案”：把驰加的保养维修打包成员工福利产品销售。而在居民区聚集的浦东大道店，则采用小区路演加熟客推荐奖励的方式吸引客源。
这些推广方式在其他行业并不新鲜，但在轮胎零售业尚属罕见。过去，轮胎店习惯坐店等客，但在客户流失的压力下，米其林试图用最直接的方式黏住顾客。
今年1月至4月，米其林驰加的到店车次同比增长了14%。向扬说，今年春节之后，客流的走势趋稳了，一些熟客也开始回到店里。
本质上，轮胎零售是一种社区服务。城市中，半径3公里内的车主就足够支撑一家轮胎快修店的生存。它也无法覆盖更远，超出这个范围，服务的便利性就会打折扣。
事实上，在北美和欧洲，类似于驰加的店铺就和超市、药店、餐厅一样，属于社区配套的一部分。店员能叫出大多数顾客的名字。对于这种以邻里文化为特征的社区零售店来说，电商、O2O没有太多吸引力。
马牌轮胎中国区总经理邓杰曾负责马牌轮胎在北美的销售，他们在推广类似于驰加O2O的业务时曾在这些“社区店”碰壁。“许多老牌加盟商不愿意装这些系统，他们说做生意不靠这些。”
即使像谭国斌这样资深的店长，也认不出大多数顾客。驰加超过1/3的门店是最近两年才开的。但米其林希望驰加的门店尽可能向这种状态靠拢。从这个角度看，“半径营销”是必须要做的事情。
“那些进入成熟阶段、盈利稳定的门店，它们与社区居民或是周边公司客户大都关系紧密。”左健说。
从2009年开始，米其林花了6年时间为1100多家加盟店灌输了标准化保养维修方法，建立统一的采购平台，这些SOP开始发挥优势。
道理很简单，用优良产品、标准化熟练工和针对性营销手段争取来的客户，不太容易被网上便宜几十元的轮胎吸引走。“到店顾问从门店得到的反馈是，相比于通过低价吸引来的客流，通过社区和半径营销获得顾客忠诚度更高，额外消费也更多。”左健说。
而这恰好是轮胎电商的软肋。换胎已是最易标准化的汽车售后业务之一了，但它们仍发现随着合作门店越来越多，流程标准化变得愈发困难。
与途虎模式相似的麦轮胎为了监督门店的服务质量，在每个合作门店配备了一名驻店员工，负责确保换胎流程的标准化，这大大增加了成本。今年年初，麦轮胎传出资金链紧张的消息，全国扩张计划也暂缓。而途虎现在采用的是以顾客打分的方式来评价门店的服务质量。
“汽车后市场是一个很重的行业。过于轻量化的互联网模式可能很快被架空；而模式加重的压力则是创业公司无法承受的。谁掌握优质线下资源，谁就处于优势。”易观智库分析师钱文颖说。
米其林也不能回避同样的问题。驰加门店数计划在3年内增加到1500家，5年内增加到2000家，且50%的新增门店会出现在三四线城市。这些市场缺乏足够的汽车服务人才，要贯彻对SOP的坚持，米其林显然要付出更多努力。
目前，途虎已经推出了标准保养的业务。廖初航透露，今年下半年，米其林也可能会在驰加电商平台上增加机油保养等项目。
当竞争开始向保养、快修等更难标准化、对线下门店要求更高的业务延展时，驰加的优势恐怕会更明显。
向扬同时经营米其林和德国马牌的轮胎店，从去年起，他听到最多的问题是这样的：“网上的轮胎比你便宜80块。你能卖这个价吗？”向扬只能无奈拒绝，按照这个折扣幅度，他是在做亏本买卖。
和多数零售业一样，传统的轮胎零售是一个由大型批发商、分销商和终端门店构成的金字塔型结构，每一层都会保留一定的利润率。
而以途虎养车网（以下简称“途虎”）、京东等为代表的电商平台正在打破这种结构。技巧还是那样：从批发商那里进货，直接把轮胎卖给消费者，压缩中间环节以获得价格优势，订单随之增多，它们对批发商的议价能力随之抬高。
在途虎上，同一款轮胎的价格经常比轮胎店里低10%至30%。
受到冲击的首先是次级分销商，后者的存在价值甚至都遭到怀疑。压力顺着渠道产业链传递给门店，丧失优势的价格导致客源流失。向扬说，他所了解的轮胎店，包括自己的在内，2014年的到店客流量普遍下滑了20%至30%。
截至目前，途虎并没有披露自己的销售额。但创始人陈敏公开宣称，该公司今年的销售目标为10亿元，以此展现士气。
作为轮胎制造商，米其林并没有在这个过程中遭受直接损失，那些卖出的轮胎还是由它生产的。根据中国轮胎商务网的统计，4月，米其林的网上销量排名中国市场第一。但是，考虑到米其林的另一个角色，驰加品牌的拥有者，事情就不这么简单了。
驰加是米其林在中国的汽车售后服务品牌。除了售卖轮胎及相关服务，它还提供保养、快修和汽车美容服务。目前，驰加在内地拥有7家直营店，剩余1100多家均由加盟商经营。除了轮胎，机油、刹车片等零部件，是米其林向嘉实多、博世等合作伙伴统一采购后再分配到驰加门店的。
米其林在中国有1.2万个零售终端，包括4S店、独立快修店、轮胎店等。“我不能透露驰加销售额的占比，只能说它是最核心的部分。”米其林中国轿车及轻卡轮胎替换市场驰加业务总经理廖初航对《第一财经周刊》说。
相比于两三年换一次的轮胎，机油、刹车片、快修，这些服务的频次要高得多。“快修和保养能增加米其林与顾客的接触点，就算只是经常来洗车的顾客，换胎时也会倾向于选择米其林。”廖初航这样解释驰加开展业务的初衷。1100家的规模使驰加成为中国最大的独立汽车服务网络之一。
真正受到冲击的正是驰加。“我不能给你具体的统计，只能说我们的门店的确明显感受到电商的压力。”廖初航说。
作为反击，米其林建立了自己的轮胎零售网站和天猫店。轮胎和其他商品不同，它不是一个快递到家就行的产品。它大且重，需要专业人员通过专门设备来安装。因此不管购买途径是什么，消费者必须回到轮胎店去接受服务。
没有实体店的途虎的做法是把轮胎运到签约门店，顾客前去免费安装。途虎付给门店20元的安装费，换下的旧胎也归该店所有。
米其林的电商平台在功能上与途虎差不多，都是通过车型选胎，然后选择安装门店。不同之处在于，米其林平台上只售卖米其林轮胎，线下门店也仅限于驰加店。换言之，米其林并不是为了建一个网站与途虎、京东竞争，而只是为驰加店量身定制了一个引流工具。
与此类似，德国马牌、金固股份等轮胎制造商也在天猫上开店，或建立自己的零售网站，线下安装点同样限定在自己的品牌渠道内。
这样的策略引起了米其林总部的好奇。在零售业务的全球会议上，其他区域的高管向廖初航详细询问方案细节。因为在其他市场，米其林对电商的态度要简单得多—直接买下来。今年4月，米其林宣布收购法国最大的轮胎零售网站Allopneu 40%的股份；一个月后，它又收购了英国最大的轮胎零售网站Blackcircles.com。
在欧洲，8%至10%的轮胎交易是通过网络完成的。过去，欧洲的轮胎零售主要由大型经销商集团掌握。其中最大的一家Reifen Ihle，年收入超过1亿欧元，经销十几个轮胎品牌，拥有自己的物流体系和零售门店。米其林、固特异这样的制造商只需把轮胎卖给这些经销商，就能保证产品接触到最广泛的终端客户。
结果，就在去年，Reifen Ihle破产了，其资金链断裂的重要原因之一便是盈利空间被更便宜的轮胎电商所侵蚀。
轮胎制造商们只得寻找其他渠道。
米其林所收购的两个网站均是当地市场的第一，营收稳定。在这两个网站的主页上，米其林品牌的产品被放在了最显眼的位置。收购它们，就能确保米其林对新渠道的掌控力。
但是在中国，网购轮胎的比例还不到2%。大多数品牌攫取市场份额的办法还是把自己的招牌尽可能多地挂满每个城市的街道。
即便是途虎这样的电商领先者，其市场份额依旧很小。加之各种新的轮胎电商不断涌现，谁是赢家尚未可知。“国内的轮胎电商都还处在烧钱扩流量的阶段。”途虎创始人陈敏早先接受采访时说。这意味着，目前也不是收购的最佳时机。
相比之下，强化自己的王牌渠道显然是更稳健的做法。尽管米其林开发的是一个互联网产品，但从根本上，它的行事方式还是基于传统渠道的。
从技术上说，开通电商平台这件事对米其林来说一点也不难。驰加网络有现成的实时库存信息系统，能够随时调配轮胎，只要在此基础上搭建网站和支付平台即可。
门店要做的更简单：注册支付宝和网银帐号、在手机上安装App，然后就可以接单了。
但从2013年立项开始，直到今年3月，米其林的天猫店才开张。
早在2013年上半年，米其林就聘请第三方调研消费者网购轮胎的需求。它在十几名有换胎意向的车主的电脑上安装了追踪软件，记录他们在网上搜索轮胎信息的过程。结论是：消费者需要一个可靠的网站来搜索米其林的信息。 半年后，米其林在公司内部立项，进行技术开发；当年年底，米其林在十几家门店开始平台试运营，这个过程又持续了半年。
米其林似乎刻意保持低调，它没有通过任何公开途径传播新功能，只在官网首页设置了零售页面的链接。
一周后，第一个订单出现，是一款大众车型。店员当天从库存系统中调配了轮胎。第二天，在预定时间，客服认出了来客的车牌，走出店门接待，店员拿出了准备好的轮胎。装胎工按照规定当面向顾客确认了轮胎的型号、价格、支付方式和换胎流程。
一切就像先前培训的一样，走完了整个SOP（标准操作流程），这让廖初航感到满意。SOP是驰加电商方案中出现最多的词汇。廖初航表示，米其林在电商项目上谨慎的步伐为的就是“确保整个标准化流程没有问题”。
为所有业务设计SOP是米其林驰加的习惯。驰加建立了一个80多人的到店顾问团队，每个顾问负责13至17家门店，每月至少拜访一次。重点之一就是检查店内各个业务的标准化工作，包括换胎、换机油、换刹车片、洗车—当然，检查本身也有SOP来衡量。
正式运营后，米其林没有一下子在驰加网络里铺开电商业务，而是根据不同驰加店的评级，考核后逐步纳入系统。截至目前，1100多家驰加店里有808家门店接入了电商网络。
从驰加电商项目立项到正式运营的两年里，途虎的合作门店从江浙沪拓展到全国266个城市，达1200多家。
驰加上海外高桥店店长谭国斌可能并不了解这些数字，他更关心电商平台给门店带来的直接好处，比如库存。
过去驰加店只会在店内储存常见的20种车型的轮胎。较快的库存周转是轮胎店的重要经营指标。除了资金回收的考虑，轮胎本身还有生产日期和保质期，存放时间太久、“不新鲜”的轮胎价格还要下降。“一般我们店里不敢存大尺寸，高价格的轮胎，因为不知道什么时候能卖出去。”谭国斌对《第一财经周刊》说。
这意味着，当豪华车或SUV车主—他们对服务质量的要求更高—来更换大尺寸轮胎时，轮胎店不得不临时让经销商送货，这个过程可能要花去一两个小时。一个矛盾局面形成了：对服务要求越高的顾客，
越有可能体验到不好的服务。
而线上预订解决了这个问题，门店可以提前一天准备好“新鲜”的轮胎，同时保证了服务速度。
电商平台开张到现在，米其林没有公布线上订单的数据。其天猫店最畅销的一款轮胎月销量是98条，而在途虎的天猫店中，米其林品牌最畅销产品的月销量超过1000条。
从效果上看，米其林的这个互联网产品更像是一个客户体验的升级。它既没有野心、也没有能力在流量上超过京东和途虎，它只是要确保满足人们网购的需求。“我们不希望消费者因为无法网购轮胎而放弃米其林。”廖初航说。
与时髦的O2O平台相比，米其林驰加一些更“传统”的打法可能更有实际效果。
左健是米其林西区和南区零售顾问经理。他的顾问团队今年开始了一项新的工作：帮助门店制定“半径营销”方案。
具体来说，驰加店被要求走出店门，主动向半径3公里内的车主推介驰加的产品。
驰加总部设计了一个包含7个营销策划案的“工具箱”，以及一张匹配表。在表格里填入店铺成立时间、月均客流、周边小区数量、入住率、周边公司数量等信息后，到店顾问会选出适合这一门店的营销方案。
在被企业级客户围绕的上海外高桥店，采用“大公司方案”：把驰加的保养维修打包成员工福利产品销售。而在居民区聚集的浦东大道店，则采用小区路演加熟客推荐奖励的方式吸引客源。
这些推广方式在其他行业并不新鲜，但在轮胎零售业尚属罕见。过去，轮胎店习惯坐店等客，但在客户流失的压力下，米其林试图用最直接的方式黏住顾客。
今年1月至4月，米其林驰加的到店车次同比增长了14%。向扬说，今年春节之后，客流的走势趋稳了，一些熟客也开始回到店里。
本质上，轮胎零售是一种社区服务。城市中，半径3公里内的车主就足够支撑一家轮胎快修店的生存。它也无法覆盖更远，超出这个范围，服务的便利性就会打折扣。
事实上，在北美和欧洲，类似于驰加的店铺就和超市、药店、餐厅一样，属于社区配套的一部分。店员能叫出大多数顾客的名字。对于这种以邻里文化为特征的社区零售店来说，电商、O2O没有太多吸引力。
马牌轮胎中国区总经理邓杰曾负责马牌轮胎在北美的销售，他们在推广类似于驰加O2O的业务时曾在这些“社区店”碰壁。“许多老牌加盟商不愿意装这些系统，他们说做生意不靠这些。”
即使像谭国斌这样资深的店长，也认不出大多数顾客。驰加超过1/3的门店是最近两年才开的。但米其林希望驰加的门店尽可能向这种状态靠拢。从这个角度看，“半径营销”是必须要做的事情。
“那些进入成熟阶段、盈利稳定的门店，它们与社区居民或是周边公司客户大都关系紧密。”左健说。
从2009年开始，米其林花了6年时间为1100多家加盟店灌输了标准化保养维修方法，建立统一的采购平台，这些SOP开始发挥优势。
道理很简单，用优良产品、标准化熟练工和针对性营销手段争取来的客户，不太容易被网上便宜几十元的轮胎吸引走。“到店顾问从门店得到的反馈是，相比于通过低价吸引来的客流，通过社区和半径营销获得顾客忠诚度更高，额外消费也更多。”左健说。
而这恰好是轮胎电商的软肋。换胎已是最易标准化的汽车售后业务之一了，但它们仍发现随着合作门店越来越多，流程标准化变得愈发困难。
与途虎模式相似的麦轮胎为了监督门店的服务质量，在每个合作门店配备了一名驻店员工，负责确保换胎流程的标准化，这大大增加了成本。今年年初，麦轮胎传出资金链紧张的消息，全国扩张计划也暂缓。而途虎现在采用的是以顾客打分的方式来评价门店的服务质量。
“汽车后市场是一个很重的行业。过于轻量化的互联网模式可能很快被架空；而模式加重的压力则是创业公司无法承受的。谁掌握优质线下资源，谁就处于优势。”易观智库分析师钱文颖说。
米其林也不能回避同样的问题。驰加门店数计划在3年内增加到1500家，5年内增加到2000家，且50%的新增门店会出现在三四线城市。这些市场缺乏足够的汽车服务人才，要贯彻对SOP的坚持，米其林显然要付出更多努力。
目前，途虎已经推出了标准保养的业务。廖初航透露，今年下半年，米其林也可能会在驰加电商平台上增加机油保养等项目。
当竞争开始向保养、快修等更难标准化、对线下门店要求更高的业务延展时，驰加的优势恐怕会更明显。