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【摘要】2006年12月11日，我国银行业为期5年的加入世贸过渡期结束。外资银行开始享受国民待遇，中国银行业也将面临前所未有的冲击。文章通过对外资银行在中国的发展状况以及中外资银行竞争领域的分析，对中资银行的发展提出了几点建议。
【关键词】外资银行 中资银行 全面开放 发展战略
一、外资银行在中国的发展现状
20世纪90年代中期，外资银行开始大举进入中国。受自身条件的限制，它们通常采取参股国内银行的战略，借助国内银行已有的市场网络拓展业务（见表1）。
外资银行参股中资银行，拓展了品牌资源、网点资源和客户资源，获得了巨大利润。外资银行的目标并不只是从国内商业银行分得一杯羹，而是全面抢占中国金融市场，以获取更大的经营利润。于是，越来越多的外资银行选择直接在中国设立代表处、分支机构，建立自己的营销网络，从而与中资银行展开大规模竞争。现在，不仅在沿海大城市可以享受到世界知名银行的服务，甚至在西部和东北等经济相对落后的地区，也能看到外资银行的身影。
二、中外资银行竞争领域及优劣势分析
1、中间业务。欧美发达国家商业银行在中间业务上积累了丰富的经验，中间业务也成为它们重要的收入来源。外资银行进入我国后，利用其混业经营的优势和运营能力，必然会注重开发高收益的中间业务以及其他不占用资产但收益较高的投资银行业务。而我国商业银行由于分业经营的限制，许多新业务无法开展，仅开展一些层次低业务如代收水电费、代发工资等。我国商业银行中间业务的收入占全部收入的比重一直较低。外资银行大多跨国经营，其业务网络遍布全球，拥有先进的通讯设备和广泛的代理以及丰富的国际结算经验；相比之下，我国商业银行的海外网点少，国际结算往往通过总行代理，环节多，速度慢，资金在途时间长，从而效率低，加大了客户汇率风险和结算成本。
2、优质客户。外资银行具有提供综合性服务的业务优势，同时，由于实力雄厚并拥有良好的市场形象，他们进入我国市场肯定会争夺我国商业银行现有的优质客户群。一般而言，银行80%的利润来自20%的优质客户，而目前我国银行业60%的利润来自于10%的优质客户。外资银行的激烈竞争将导致我国商业银行优质客户流失，并对我国商业银行的盈利能力构成严重的冲击。具体而言，跨国企业、三资企业、我国的外型企业、大型集团公司以及高新科技企业将成为外资银行争夺的重点，而跨国企业和三资企业更是主要的服务对象而且集中服务于外资银行所在国或地区的对华投资企业和跨国公司，大致比例为50%-60%，我国企业只占到10%-20%。
3、个人理财服务。个人理财服务的成功开展，不仅满足了客户的需求，同时也为银行带来了整体利润。个人理财服务的特殊之处在于客户的收益与风险的并存。一旦业务开展不成功，就会造成客户损失，并在一定程度上影响银行的声誉，进而影响银行的整体形象，导致优质客户的流失。欧美一些发达国家个人理财服务已形成了一套成熟的运营范式。而我国个人理财服务才刚刚起步，同时信用体系建设亟待提高，加大了我国商业银行要在个人理财服务中占据一席之地的难度。
4、银行卡业务。银行卡作为先进的电子支付工具和现代商业银行重要的金融产品，在我国经历了十几年发展，已逐步形成一定规模的持卡人市场和用卡环境。但我国商业银行在银行卡业务上的劣势也是明显的。如各银行自行发卡未能共享昂贵的设备，资源浪费严重，导致了高成本；银行卡功能单一，用卡环境相对不宽松，这些在相当程度上限制了中资银行的竞争力，同时又增大了银行卡业务的市场风险。相比之下，外资银行具备银行卡业务的丰富经验，并且适时就可以迅速引进新的银行卡服务。由此，外资银行与我国商业银行在银行卡业务上的争夺有倾向性优势。
5、人才竞争。吸收一批熟悉我国市场和适应我国文化的本地银行人才，实行“本土化”，将是外资银行的重中之重。目前中资银行的人事工资制度存在很多缺陷，工资、住房分配等仍然存在大量的“大锅饭”，不能对员工形成有效的激励。由于外资金融机构在国际声誉、激励制度、培训计划等方面比中资银行有较大的优势，国内银行人才外流将不可避免。然而高层管理人员的流失，对银行的业绩有着直接的影响，换句话说，流失人才即损失效益。对于即将毕业的高学历学生，外资银行业也早有布置：与高校商学院合作开展培训等活动。比如，花旗集团已宣布在今后10年内投资2亿美元在香港大学、复旦大学等高校推行“全球金融教育支持计划”。
6、零售业务。零售业务需要机构网点的支持，外资银行在这方面无法和中资银行相比。因此大部分地区，零售业务仍将掌握在中资银行手中，但在一些外资银行网点所在的中心城市，中外资银行可能产生激烈的争夺。在一个习惯于现金支付的社会里，营业网点数量与方便客户是同义语，而在一个喜欢通过支票、银行卡来支付的社会中，营业网点的重要性被削弱。我们知道，银行业发展趋势是网络化，因此，网点优势不等于网络优势。
三、金融开放条件下我国银行发展战略思考与建议
1、调整盈利模式，扩大中间业务收入。多年来中资银行的盈利模式主要是存贷利差，非利息收入占比很低，信贷业务量、信贷收入及信贷风险直接决定着银行的地位和命运。美国等发达国家银行收入来源由于业务多元化而多样化，对利息收入的依赖性减弱，而中间业务和表外业务等产生的非利息收入比重呈上升趋势。从前面分析可知，银行应积极扩大客户存贷附加增值服务，扩大个人理财服务，扩大中小企业贷款。从而盈利模式为：净利息收入+费用收入。具体说就是控制风险下的中小企业客户净利息收入加优质大公司客户的存贷附加增值服务与优质个人客户的理财服务费用收入。
2、树立客户导向观念，增加大客户增值服务和个人客户理财类产品。银行业向来有遵从“28”定律的惯例，所谓“28”定律，即20%的客户给银行带来80%的收入。在“28”定律指导下，银行以争夺大客户为竞争策略。大客户的特点与作用在于通常更安全，存在规模效应。在全球银行业服务面向和盈利模式战略转移背景下，尤其是我国利率市场化不断加深的情况下，我们需要重新审视“28”定律的有效性和科学性。商业银行要靠优质的客户服务赢得竞争主动，为此，必须树立以客户为中心的经营理念。应对激烈的市场竞争，真正树立客户导向的经营理念，要深入调研客户需求，并以此为依据安排银行的组织结构、作业流程、产品设计、服务手段和沟通方式，用银行信誉稳定优质客户。随着互联网技术的发展，我国商业银行应积极引入客户关系管理（CRM）新模式，通过导入CRM客户管理、客户服务和营销管理等多方面的功能，更加完善地建立客户资源库，有针对性地了解客户需求，提供量身定制的个性化金融服务方案，建立银行与客户之间持久的相互信任关系。一方面，由于金融市场的发展，大客户对银行的资金依赖性降低，在这样的背景下银行应调整对大客户服务的业务重点，提供诸如资产管理与顾问等新的业务；另一方面，随着富裕阶层的不断壮大，他们对财产的保值、增值需求逐渐增加，而不再满足于简单的存款业务需要。因此，银行对个人服务的重点是高端客户的理财产品开发与营销。
3、强化分支机构功能，增强个人客户经理的作用。分支机构众多是中资银行的一大特点（不是必然优势），但是中资银行分支机构（储蓄所）的功能单一的问题非常明显，因此需要重新调整和定位分支机构功能，改变过去把分支机构单纯作为营业窗口的做法。同时，调整分支机构布局，为客户提供与银行交流的空间和时间，并设置个人业务客户经理。一般来讲，与传统储蓄人员相比，客户经理具有服务、销售、顾问、管理（账户、客户信息汇总）和宣传、教育和沟通客户（了解客户需求）的作用。
4、提高金融创新意识。客户的个性化需求要求银行提供全方位的金融服务，但目前我国商业银行受到分业经营的限制，许多业务不能直接开展，为此必须进行金融创新。南京“爱立信”投奔花旗银行主要是因为花旗银行为其提供应收账款买断，减小爱立信的应收账款回收期和由此导致的各种风险。提供这类的金融服务时，银行要利用金融创新，达到合法经营的目的。在这方面我国商业银行还很欠缺，所以，要学习欧美先进的银行服务方式，又要结合我国实际，开发出适合客户需求的金融新产品。
5、重视人才培养，造就符合国际金融市场需求的人才队伍。人才是银行的无形资产，是竞争的关键，要系统、科学地加以经营管理，建立良好的激励、福利、教育培养机制，并加强企业文化建设以增强凝聚力、归属感，从而吸引人才、稳定人才。要十分珍惜现有的人才，同时积极引进国外人才，并积极创造条件使他们充分发挥作用。面对来自外资银行的人才竞争，国内金融企业应改革用人制度，引入竞争机制，在符合利益原则的前提下，提高员工收入。
6、实施合作互补发展策略。一方面，我国商业银行要有国际化发展眼光，积极主动与国际著名商业银行进行包括资本注入、聘任高级管理人员、业务代理和交流、人员培训等合作。另一方面，也要在同业之间建立竞合互动的良性关系，实现服务网络等资源的共享，与证券、保险、能源、IT等行业建立战略联盟，共同开发市场，共享客户资源。
【参考文献】
[1]王方敏：中资银行如何应对金融市场开放[J]，湖北社会科学，2004（7）.
[2]干菊、周晓明：外资银行如何影响中国银行业[J]，学术界，2003（3）.
[3]赵勇：中国银行业呈现多元化竞争格局[J]，国际融资，2006（10）.
[4]爱立信倒戈投奔花旗[N]，南方周末，2002-3-28.
[5]叶茜茜：开放条件下中资银行战略引资的现状和问题分析[J]，金融与经济，2006（4）.
[6]史建平：外资入股中资银行：问题与对策[J],中国金融,2006（6）.
【关键词】外资银行 中资银行 全面开放 发展战略
一、外资银行在中国的发展现状
20世纪90年代中期，外资银行开始大举进入中国。受自身条件的限制，它们通常采取参股国内银行的战略，借助国内银行已有的市场网络拓展业务（见表1）。
外资银行参股中资银行，拓展了品牌资源、网点资源和客户资源，获得了巨大利润。外资银行的目标并不只是从国内商业银行分得一杯羹，而是全面抢占中国金融市场，以获取更大的经营利润。于是，越来越多的外资银行选择直接在中国设立代表处、分支机构，建立自己的营销网络，从而与中资银行展开大规模竞争。现在，不仅在沿海大城市可以享受到世界知名银行的服务，甚至在西部和东北等经济相对落后的地区，也能看到外资银行的身影。
二、中外资银行竞争领域及优劣势分析
1、中间业务。欧美发达国家商业银行在中间业务上积累了丰富的经验，中间业务也成为它们重要的收入来源。外资银行进入我国后，利用其混业经营的优势和运营能力，必然会注重开发高收益的中间业务以及其他不占用资产但收益较高的投资银行业务。而我国商业银行由于分业经营的限制，许多新业务无法开展，仅开展一些层次低业务如代收水电费、代发工资等。我国商业银行中间业务的收入占全部收入的比重一直较低。外资银行大多跨国经营，其业务网络遍布全球，拥有先进的通讯设备和广泛的代理以及丰富的国际结算经验；相比之下，我国商业银行的海外网点少，国际结算往往通过总行代理，环节多，速度慢，资金在途时间长，从而效率低，加大了客户汇率风险和结算成本。
2、优质客户。外资银行具有提供综合性服务的业务优势，同时，由于实力雄厚并拥有良好的市场形象，他们进入我国市场肯定会争夺我国商业银行现有的优质客户群。一般而言，银行80%的利润来自20%的优质客户，而目前我国银行业60%的利润来自于10%的优质客户。外资银行的激烈竞争将导致我国商业银行优质客户流失，并对我国商业银行的盈利能力构成严重的冲击。具体而言，跨国企业、三资企业、我国的外型企业、大型集团公司以及高新科技企业将成为外资银行争夺的重点，而跨国企业和三资企业更是主要的服务对象而且集中服务于外资银行所在国或地区的对华投资企业和跨国公司，大致比例为50%-60%，我国企业只占到10%-20%。
3、个人理财服务。个人理财服务的成功开展，不仅满足了客户的需求，同时也为银行带来了整体利润。个人理财服务的特殊之处在于客户的收益与风险的并存。一旦业务开展不成功，就会造成客户损失，并在一定程度上影响银行的声誉，进而影响银行的整体形象，导致优质客户的流失。欧美一些发达国家个人理财服务已形成了一套成熟的运营范式。而我国个人理财服务才刚刚起步，同时信用体系建设亟待提高，加大了我国商业银行要在个人理财服务中占据一席之地的难度。
4、银行卡业务。银行卡作为先进的电子支付工具和现代商业银行重要的金融产品，在我国经历了十几年发展，已逐步形成一定规模的持卡人市场和用卡环境。但我国商业银行在银行卡业务上的劣势也是明显的。如各银行自行发卡未能共享昂贵的设备，资源浪费严重，导致了高成本；银行卡功能单一，用卡环境相对不宽松，这些在相当程度上限制了中资银行的竞争力，同时又增大了银行卡业务的市场风险。相比之下，外资银行具备银行卡业务的丰富经验，并且适时就可以迅速引进新的银行卡服务。由此，外资银行与我国商业银行在银行卡业务上的争夺有倾向性优势。
5、人才竞争。吸收一批熟悉我国市场和适应我国文化的本地银行人才，实行“本土化”，将是外资银行的重中之重。目前中资银行的人事工资制度存在很多缺陷，工资、住房分配等仍然存在大量的“大锅饭”，不能对员工形成有效的激励。由于外资金融机构在国际声誉、激励制度、培训计划等方面比中资银行有较大的优势，国内银行人才外流将不可避免。然而高层管理人员的流失，对银行的业绩有着直接的影响，换句话说，流失人才即损失效益。对于即将毕业的高学历学生，外资银行业也早有布置：与高校商学院合作开展培训等活动。比如，花旗集团已宣布在今后10年内投资2亿美元在香港大学、复旦大学等高校推行“全球金融教育支持计划”。
6、零售业务。零售业务需要机构网点的支持，外资银行在这方面无法和中资银行相比。因此大部分地区，零售业务仍将掌握在中资银行手中，但在一些外资银行网点所在的中心城市，中外资银行可能产生激烈的争夺。在一个习惯于现金支付的社会里，营业网点数量与方便客户是同义语，而在一个喜欢通过支票、银行卡来支付的社会中，营业网点的重要性被削弱。我们知道，银行业发展趋势是网络化，因此，网点优势不等于网络优势。
三、金融开放条件下我国银行发展战略思考与建议
1、调整盈利模式，扩大中间业务收入。多年来中资银行的盈利模式主要是存贷利差，非利息收入占比很低，信贷业务量、信贷收入及信贷风险直接决定着银行的地位和命运。美国等发达国家银行收入来源由于业务多元化而多样化，对利息收入的依赖性减弱，而中间业务和表外业务等产生的非利息收入比重呈上升趋势。从前面分析可知，银行应积极扩大客户存贷附加增值服务，扩大个人理财服务，扩大中小企业贷款。从而盈利模式为：净利息收入+费用收入。具体说就是控制风险下的中小企业客户净利息收入加优质大公司客户的存贷附加增值服务与优质个人客户的理财服务费用收入。
2、树立客户导向观念，增加大客户增值服务和个人客户理财类产品。银行业向来有遵从“28”定律的惯例，所谓“28”定律，即20%的客户给银行带来80%的收入。在“28”定律指导下，银行以争夺大客户为竞争策略。大客户的特点与作用在于通常更安全，存在规模效应。在全球银行业服务面向和盈利模式战略转移背景下，尤其是我国利率市场化不断加深的情况下，我们需要重新审视“28”定律的有效性和科学性。商业银行要靠优质的客户服务赢得竞争主动，为此，必须树立以客户为中心的经营理念。应对激烈的市场竞争，真正树立客户导向的经营理念，要深入调研客户需求，并以此为依据安排银行的组织结构、作业流程、产品设计、服务手段和沟通方式，用银行信誉稳定优质客户。随着互联网技术的发展，我国商业银行应积极引入客户关系管理（CRM）新模式，通过导入CRM客户管理、客户服务和营销管理等多方面的功能，更加完善地建立客户资源库，有针对性地了解客户需求，提供量身定制的个性化金融服务方案，建立银行与客户之间持久的相互信任关系。一方面，由于金融市场的发展，大客户对银行的资金依赖性降低，在这样的背景下银行应调整对大客户服务的业务重点，提供诸如资产管理与顾问等新的业务；另一方面，随着富裕阶层的不断壮大，他们对财产的保值、增值需求逐渐增加，而不再满足于简单的存款业务需要。因此，银行对个人服务的重点是高端客户的理财产品开发与营销。
3、强化分支机构功能，增强个人客户经理的作用。分支机构众多是中资银行的一大特点（不是必然优势），但是中资银行分支机构（储蓄所）的功能单一的问题非常明显，因此需要重新调整和定位分支机构功能，改变过去把分支机构单纯作为营业窗口的做法。同时，调整分支机构布局，为客户提供与银行交流的空间和时间，并设置个人业务客户经理。一般来讲，与传统储蓄人员相比，客户经理具有服务、销售、顾问、管理（账户、客户信息汇总）和宣传、教育和沟通客户（了解客户需求）的作用。
4、提高金融创新意识。客户的个性化需求要求银行提供全方位的金融服务，但目前我国商业银行受到分业经营的限制，许多业务不能直接开展，为此必须进行金融创新。南京“爱立信”投奔花旗银行主要是因为花旗银行为其提供应收账款买断，减小爱立信的应收账款回收期和由此导致的各种风险。提供这类的金融服务时，银行要利用金融创新，达到合法经营的目的。在这方面我国商业银行还很欠缺，所以，要学习欧美先进的银行服务方式，又要结合我国实际，开发出适合客户需求的金融新产品。
5、重视人才培养，造就符合国际金融市场需求的人才队伍。人才是银行的无形资产，是竞争的关键，要系统、科学地加以经营管理，建立良好的激励、福利、教育培养机制，并加强企业文化建设以增强凝聚力、归属感，从而吸引人才、稳定人才。要十分珍惜现有的人才，同时积极引进国外人才，并积极创造条件使他们充分发挥作用。面对来自外资银行的人才竞争，国内金融企业应改革用人制度，引入竞争机制，在符合利益原则的前提下，提高员工收入。
6、实施合作互补发展策略。一方面，我国商业银行要有国际化发展眼光，积极主动与国际著名商业银行进行包括资本注入、聘任高级管理人员、业务代理和交流、人员培训等合作。另一方面，也要在同业之间建立竞合互动的良性关系，实现服务网络等资源的共享，与证券、保险、能源、IT等行业建立战略联盟，共同开发市场，共享客户资源。
【参考文献】
[1]王方敏：中资银行如何应对金融市场开放[J]，湖北社会科学，2004（7）.
[2]干菊、周晓明：外资银行如何影响中国银行业[J]，学术界，2003（3）.
[3]赵勇：中国银行业呈现多元化竞争格局[J]，国际融资，2006（10）.
[4]爱立信倒戈投奔花旗[N]，南方周末，2002-3-28.
[5]叶茜茜：开放条件下中资银行战略引资的现状和问题分析[J]，金融与经济，2006（4）.
[6]史建平：外资入股中资银行：问题与对策[J],中国金融,2006（6）.