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摘 要：基于实体经济日趋严峻的竞争形势，结合国有企业的共性特点，系统研究化肥生产企业减员增效的管理机制，对具体实施过程中可能遇到的风险进行预测分析，提出具体对策。
关键词：减员增效；机制；对策
国有企业改革实践过程中，减员增效一直是一项长期、艰巨的系统性工程。中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》提出“面向未来，国有企业面临日益激烈的国际竞争和转型升级的巨大挑战”。国家鼓励优胜劣汰、经营自主灵活、内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减市场化机制。
减员增效是通过减少用工，切实降低人工成本，减轻企业包袱，提高劳动生产率，增加企业效益，其核心是增效，而非机械的减员。
转变思想观念
将减员增效纳入主要领导的绩效考核。企业往往认为减员增效是“形式”，要么不重视，要么盲目采用业务外包、劳务派遣，将部分岗位、人员与企业脱离关系。看似人员减少，实际上全人工成本支出不减反增。采用外包和派遣，还易造成与外协单位的协调难度加大。有时疏于对其管理，人员作业安全风险更大。
因此，减员增效应对企业量身定做量化目标，层层分解，纳入一把手和相关领导的绩效考核。对于业务外包、劳务派遣，考核全人工成本。
优化组织架构
人力资源部门负责制定政策和定岗定编，技术部门负责组织实施科技创新和技术改造，参与核定生产岗位及人员配置，生产部门负责核定岗位并配合人力资源部制定工作制度，财务、风险部门负责与主业无关的非生产经营性资产的梳理和处置，优化资产结构。
科学实施主辅分离
在现有资源有限的情况下，企业可以科学、合理的实施主辅分离，比如将食堂、保卫、运输等辅助性业务与主营业务分离，优化资产配置，提高各方劳动积极性和效率。
严格定岗定编
与采取业务外包、劳务派遣的粗线条减员方式相比，严格定岗定编更加精细、科学。其与岗位实际情况紧密联系，结合岗位职责说明书，科学合理的确定岗位、编制。逐步实现以效定人、以产量定人、以销量定人、以成本定人。
构建竞争机制
竞争是市场经济的规则，是市场经济中企业用人的规则。严格定岗定编可以显化富余人员，竞争上岗可以决定谁去谁留。通过竞争上岗打破铁饭碗。
建立新的运行机制，核心就是干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减，可以选择1-2家生产企业作为试点。对于竞争上岗且业绩优秀的，公司给予具有市场竞争力的薪酬待遇；对于竞争被淘汰的人员，应配套相应措施。区分优劣，拉开薪酬差距，在全公司范围内形成一种比、学、赶、超的学习和工作氛围，打破“大锅饭”。
鼓励科技创新
化肥是一个劳动密集型行业，投料、返料、包装、码垛、装车等岗位均配有大量劳动工人。相当一部分生产操作岗位仍依靠手动操作，劳动强度大，现场作业人员多，安全隐患大。应制定相应的激励措施，鼓励员工创新，对于确实产生减员效果的，应给予奖励。
加强培训
持续推进减员增效，使员工人数逐步减少，为满足公司各项工作的要求，应实现员工一专多能，适应不同的岗位。加大员工培训，提高员工综合素质，需结合岗位练兵、岗位资质认定。
配套政策
配套一些政策来支持和推动减员。比如，实施减员不减薪，对于确实采取措施减少岗位用工的，可以不降低或少降低薪酬总额，节约部分可以由企业自主支配，从而提高企业减员积极性。
建立宣传与应急机制
国企实施减员增效往往会遇到比其它性质的企业更复杂、更困难的问题，特别是舆论压力。应严格遵守国家法律法规，充分把握时机，稳步推进，切不可过激，引起员工联手反抗。提前做好宣传工作，准确把握员工思想动态，做好应急预案。
风险与对策分析
前提变化与预测失误风险。推进减员增效的主要动因是效益差、劳动效率低，与之匹配的员工数、人工成本总额所背离。事实上，导致生产企业效益差、劳动效率低并非仅仅是因为员工规模大，也可能是产销量、销价、市场。一定要对症下药、实事求是。
关键人才与核心商密的流失风险。许多企业仅关注减员可以为企业降低人工成本，未考虑人在岗位或业务中发挥的作用和产生的价值，易出现企业盲目的因为调整战略业务方向而进行结构性减员，或为降低人工成本而进行经济性减员，使得一批关键人才流失。除结合企业的发展实际，还应对关键管理、技术人才进行评估，预先采取有效措施，避免出现先减员、后补员情况时，辛苦招来、培养的人才已为他人所用。
操作与公平风险。减员关系相当一部分群体的切身利益，在实施前，应对相关的政策、规则、制度等进行系统分析。一定要本着公平的原则，既要达到预期的目的，又切实保障被减员工的利益。否则，容易出现员工的反对、投诉，甚至联合抵抗。重点关注留任员工的动态，是否出现留任员工对企业不信任，士气低落。部分研究资料表明，当被减员工达到一半或三分之二，或使留任员工工作量达到2-3倍时，员工就会出现恐惧、保守、麻木等消极反应。
法律诉讼和抵制风险。对政策研究和解读不到位，采取一些简单、粗暴的方式，比如因违反劳动纪律辞退员工或直接对拟辞退目标对象进行岗位调动，有时根本不与员工解释清楚，也没有采取一些委婉、温和的方法，具体操作上也不符合国家有关法律，最终引起员工的反感和抵抗，形成劳动仲裁和法律诉讼。这就要求从事劳动关系的管理人员和具体操作人员对有关法律、法规的条款“吃透”，劳动合同、员工手册、内部规章制度应紧密结合有关法律法规。
总之，加强宣传和引导，将减员增效纳入主要领导的绩效考核，由上至下，任务层层分解、层层落实、层层考核。转变思想观念，牢固树立减员是为增效的核心思想。制定整体减员规划，分步实施，明确重点，措施聚焦。加强沟通、谋划，预防风险。各企业在减员增效实施过程中，应加强沟通，密切关注员工情绪，对可能发生的异常状况，提前做好应急预案。
关键词：减员增效；机制；对策
国有企业改革实践过程中，减员增效一直是一项长期、艰巨的系统性工程。中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》提出“面向未来，国有企业面临日益激烈的国际竞争和转型升级的巨大挑战”。国家鼓励优胜劣汰、经营自主灵活、内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减市场化机制。
减员增效是通过减少用工，切实降低人工成本，减轻企业包袱，提高劳动生产率，增加企业效益，其核心是增效，而非机械的减员。
转变思想观念
将减员增效纳入主要领导的绩效考核。企业往往认为减员增效是“形式”，要么不重视，要么盲目采用业务外包、劳务派遣，将部分岗位、人员与企业脱离关系。看似人员减少，实际上全人工成本支出不减反增。采用外包和派遣，还易造成与外协单位的协调难度加大。有时疏于对其管理，人员作业安全风险更大。
因此，减员增效应对企业量身定做量化目标，层层分解，纳入一把手和相关领导的绩效考核。对于业务外包、劳务派遣，考核全人工成本。
优化组织架构
人力资源部门负责制定政策和定岗定编，技术部门负责组织实施科技创新和技术改造，参与核定生产岗位及人员配置，生产部门负责核定岗位并配合人力资源部制定工作制度，财务、风险部门负责与主业无关的非生产经营性资产的梳理和处置，优化资产结构。
科学实施主辅分离
在现有资源有限的情况下，企业可以科学、合理的实施主辅分离，比如将食堂、保卫、运输等辅助性业务与主营业务分离，优化资产配置，提高各方劳动积极性和效率。
严格定岗定编
与采取业务外包、劳务派遣的粗线条减员方式相比，严格定岗定编更加精细、科学。其与岗位实际情况紧密联系，结合岗位职责说明书，科学合理的确定岗位、编制。逐步实现以效定人、以产量定人、以销量定人、以成本定人。
构建竞争机制
竞争是市场经济的规则，是市场经济中企业用人的规则。严格定岗定编可以显化富余人员，竞争上岗可以决定谁去谁留。通过竞争上岗打破铁饭碗。
建立新的运行机制，核心就是干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减，可以选择1-2家生产企业作为试点。对于竞争上岗且业绩优秀的，公司给予具有市场竞争力的薪酬待遇；对于竞争被淘汰的人员，应配套相应措施。区分优劣，拉开薪酬差距，在全公司范围内形成一种比、学、赶、超的学习和工作氛围，打破“大锅饭”。
鼓励科技创新
化肥是一个劳动密集型行业，投料、返料、包装、码垛、装车等岗位均配有大量劳动工人。相当一部分生产操作岗位仍依靠手动操作，劳动强度大，现场作业人员多，安全隐患大。应制定相应的激励措施，鼓励员工创新，对于确实产生减员效果的，应给予奖励。
加强培训
持续推进减员增效，使员工人数逐步减少，为满足公司各项工作的要求，应实现员工一专多能，适应不同的岗位。加大员工培训，提高员工综合素质，需结合岗位练兵、岗位资质认定。
配套政策
配套一些政策来支持和推动减员。比如，实施减员不减薪，对于确实采取措施减少岗位用工的，可以不降低或少降低薪酬总额，节约部分可以由企业自主支配，从而提高企业减员积极性。
建立宣传与应急机制
国企实施减员增效往往会遇到比其它性质的企业更复杂、更困难的问题，特别是舆论压力。应严格遵守国家法律法规，充分把握时机，稳步推进，切不可过激，引起员工联手反抗。提前做好宣传工作，准确把握员工思想动态，做好应急预案。
风险与对策分析
前提变化与预测失误风险。推进减员增效的主要动因是效益差、劳动效率低，与之匹配的员工数、人工成本总额所背离。事实上，导致生产企业效益差、劳动效率低并非仅仅是因为员工规模大，也可能是产销量、销价、市场。一定要对症下药、实事求是。
关键人才与核心商密的流失风险。许多企业仅关注减员可以为企业降低人工成本，未考虑人在岗位或业务中发挥的作用和产生的价值，易出现企业盲目的因为调整战略业务方向而进行结构性减员，或为降低人工成本而进行经济性减员，使得一批关键人才流失。除结合企业的发展实际，还应对关键管理、技术人才进行评估，预先采取有效措施，避免出现先减员、后补员情况时，辛苦招来、培养的人才已为他人所用。
操作与公平风险。减员关系相当一部分群体的切身利益，在实施前，应对相关的政策、规则、制度等进行系统分析。一定要本着公平的原则，既要达到预期的目的，又切实保障被减员工的利益。否则，容易出现员工的反对、投诉，甚至联合抵抗。重点关注留任员工的动态，是否出现留任员工对企业不信任，士气低落。部分研究资料表明，当被减员工达到一半或三分之二，或使留任员工工作量达到2-3倍时，员工就会出现恐惧、保守、麻木等消极反应。
法律诉讼和抵制风险。对政策研究和解读不到位，采取一些简单、粗暴的方式，比如因违反劳动纪律辞退员工或直接对拟辞退目标对象进行岗位调动，有时根本不与员工解释清楚，也没有采取一些委婉、温和的方法，具体操作上也不符合国家有关法律，最终引起员工的反感和抵抗，形成劳动仲裁和法律诉讼。这就要求从事劳动关系的管理人员和具体操作人员对有关法律、法规的条款“吃透”，劳动合同、员工手册、内部规章制度应紧密结合有关法律法规。
总之，加强宣传和引导，将减员增效纳入主要领导的绩效考核，由上至下，任务层层分解、层层落实、层层考核。转变思想观念，牢固树立减员是为增效的核心思想。制定整体减员规划，分步实施，明确重点，措施聚焦。加强沟通、谋划，预防风险。各企业在减员增效实施过程中，应加强沟通，密切关注员工情绪，对可能发生的异常状况，提前做好应急预案。