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【摘要】合理的人员流动对饭店来说是必要的，但是员工的流失对饭店会带来很大的影响。核心员工是饭店骨干人员，对饭店的经营有着重要的影响。饭店核心员工具有强烈的事业心、认为饭店应该要讲究诚信、员工与饭店的关系是伙伴的关系。饭店的核心员工流失有其外部原因也有内部原因，因此饭店也应该从内外两方面同时留住员工包括：事业留人、薪酬留人、环境留人和情感留人几方面，以实现饭店的可持续发展，获得经营利润。
【关键词】核心员工；流失；薪酬；情感
合理的人员流动对饭店来说，是必须而且合理的。合理适度的员工流动有利于饭店的更新，有利于淘汰不合格员工、引进高素质人才，能推动饭店实现效益目标和组织远景。在其他行业，正常的人员流失一般在5%～10%左右，作为劳动密集型企业，酒店的流失率不应超过15%。但是根据人力资源网站中华英才网(www.chinahr.com)最新调查显示，饭店企业的员工流动率较高，达到45%，远远高于其他行业或企业正常运转而应该保持的员工流动率要求。员工的流动率过高，导致饭店缺乏一个较为稳定的员工队伍的支撑。尤其是没有对饭店保持忠诚的核心员工的支撑，饭店必然会面临较为严峻的市场竞争的风险。
1饭店核心员工的相关概念及特征
1.1饭店核心员工的概念及构成国外学者多从就业的角度将一个组织的员工分为核心员工和外围员工，并认为核心员工是指那些从普通劳动力市场获得的、有长期劳动契约保障、其技术对雇主至关重要的企业骨干员工。国内学者则把对企业经营和发展起关键作用的人才称为核心员工。按照人力资本质量和层次上的差异，可以划分出五种典型的人力资本类型：一般型人力资本、技能型人力资本、技术型人力资本、管理型人力资本和企业家型人力资本，分别对应普通员工、技能人才、专业技术人才、管理人才和经营人才。一般而言，后四类人才属于企业的核心员工。管理的20/80原则认为，企业核心员工会占到企业总人数的20%～30%，他们集中了企业80%～90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润。核心员工是企业核心能力的载体，是企业的灵魂和骨干。虽然一般而言，具备上述后四种类型人力资本的员工属于核心员工，但是不同类型的企业，其重点也不同。就饭店来说，饭店的核心员工是指饭店中拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有创新精神、对饭店发展具有深远影响且不可替代的人。主要包括总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、高级主管和领班、中高级技术人员、具有广泛客户关系的销售人员、可塑性强且服务技能高的一线员工。
1.2饭店核心员工的特征
1.2.1强烈的事业心从马斯洛需求层次看，核心员工追求的是高层次的需求，在他们需求的排列中，放在第一位的是事业和理想。核心员工一般有着强烈的事业心，对事业有一种崇高的追求，他们一心为了事业，并尽力追求完美的结果。强烈的事业心使得他们自觉钻研业务，不断思考问题，推动自己所从事的事业向更高的层次、更深的领域发展。
1.2.2工作是实现理想的过程核心员工对工作有着明确的目标、系统的规划，一般都自觉地对工作付出努力和心血，甚至愿意为之付出毕身精力。在核心员工看来，工作不仅是谋生的手段，更是实现理想的过程。
1.2.3饭店是志同道合的合作伙伴核心员工不断追求对知识的探索，追求事业的发展。他们认为，自己与公司之间有着这样的互动契约：双方充分利用对方的资源优势，共同发展，他们在企业的平台上实现理想，企业依靠核心员工实现组织目标，从而达到“双赢”。在核心员工眼里，自己与企业之间不是雇佣关系，而是一种合作关系，选择“伙伴”的重要标准是“志同道合”，“道不同不相为谋”这句话说出了企业核心员工流失的关键。
1.2.4比较看重饭店是否诚信核心员工看重所在的饭店是否诚信，当其认为饭店违背了心理契约，意识到未能收获所期望的和所需要的东西，就会产生失望、挫折和忧伤。
2饭店核心员工流失的原因分析
从许多饭店核心员工离职的情况来看，饭店核心员工的流失可以从三个角度来解释，包括饭店外部的竞争对手的拉动作用，饭店内部的阻力作用和个人自身的牵制作用。
2.1饭店外部环境的吸引力核心员工是饭店核心竞争力的重要载体，核心员工的重要性很大程度上体现了他们的能力特征。其一，他们具有丰富的工作经验和实践能力；其二，求知欲强，愿意承担更多的工作；其三，他们有优秀的创新能力。核心员工对饭店有重要的作用，可以说谁拥有了核心员工，谁就能在市场中占领重要的地位，因此，对于核心员工的争取成为各饭店争夺的焦点，各种“猎头”公司的出现，就是为这些核心员工提供了一个实现自我价值的平台。当一个饭店给核心员工提供优于所在饭店的各种利益时，该饭店的核心员工没有理由不选择离开。
2.2饭店内部缺乏磁性饭店内部缺乏留住人的机制，最重要的体现是薪酬制度不合理。如果饭店的业绩考核体系和薪酬制度不合理，即使是企业的核心员工，他们也看不到他们的收入与他们的工作表现挂钩。作为饭店的核心员工，他们通常比别的员工更努力、效率更高、取得的成绩更好，但得到的却是同样比例的加薪和奖金。作为饭店的核心员工，虽然经济收入已不是他们考虑的重点，但从某种程度来说，经济收入却是他们地位和成就的一种表现形式。
2.3员工自身的原因
2.3.1员工个人长远发展受到限制。对于饭店的核心员工，经济收入不是他们重点考虑的因素，相反，个人发展需要和成就需要则是他们的主导需要。如果该饭店没有比较好的发展前景，或者他们发现个人的发展空间受到“玻璃天花板”的限制，他们就会另外去寻找可以尽情施展自己才华的天空和舞台，去实现自己的价值和人生抱负。
2.3.2没有员工职业生涯发展规划。职业生涯发展规划是指员工与饭店共同制定基于员工与饭店两方面需要的个人发展目标与发展道路的活动。它制定了员工的发展方向和目标，包括职业选择、职业生涯目标的确立、职业生涯通道的设计及职业生涯发展战略与策略。尤其是饭店行业，任何一个员工都是从基层做起的，如果员工看不到未来，没有职业生涯设计，员工肯定对该饭店失去信心。
3防止饭店核心员工流失的对策分析
3.1事业留人成就感是员工在工作中体会到的最快乐的情感，也是优秀人才一直秉持的事业追求，因为他们必须要经历心理上和生理上的挑战，克服种种困难才能达到最后的成功，这是工作给予他们最好的汇报。而一个能够帮助员工达到这个目的的饭店，无疑是最能吸引和留住优秀人才的。具体来说包括以下几个方面：①帮助员工规划职业生涯，饭店参与员工的职业生涯发展规划的指导和管理就是帮助员工具体设计个人合理的职业生涯发展规划，根据员工本人的优势、劣势、兴趣及岗位特征进行评价并且帮助员工进行修改使他成为一个具体的、富有挑战性的、可实现的规划；②提供培训支持。核心员工在职业发展过程很可能出现因知识和能力的缺陷而不能实现其职业目标的情况，饭店应该适时为员工提供各种发展培训，帮助员工不断提升自己，让员工感受到饭店的关怀；③提供富有挑战性的工作，一般来说，按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使其工作目标富有挑战性。
3.2薪酬留人薪酬是指员工从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，如基本工资、绩效工资、津贴等。从广义上来说，薪酬还包括间接获得的报酬，比如福利。按照常规划分方法，福利通常可分为强制性福利和自愿性福利。前者即根据政府的政策法规要求，所有在国内注册的企业都必须向员工提供的福利，如养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和公积金（即四险一金），病假、产假、丧假、婚假、探亲假等政府明文规定的员工假期，另外还有独生子女奖励等等；后者则是企业根据自身特点有目的、有针对性地设置一些符合企业实际情况的福利。目前在西方国家普遍流行一种“自助餐式的福利”。对于核心员工来说，他们的待遇普遍比较高，基本的需要已满足，所以在更高的需求层次方面就呈现出更为明显的多样性。如果忽视这种需求的多样性，千篇一律地设计公司的福利计划，必定会对核心员工的积极性造成打击。自助餐式的福利计划通过固定总福利成本，让员工根据自身需要适当选择恰当的福利项目，当这种需要发生变化时，他们也可以随之改变付费结构。
3.3环境留人优秀的人才对工作环境都有一定的要求。饭店只有创造良好的工作环境，才能提高饭店和工作对人才的吸引力。为员工提供的工作环境越好，越能满足员工对工作环境的要求，他们就越愿意留在这种工作环境里。创造安全、舒适便利、高效的工作环境，是企业留住优秀人才的关键。具体来说，舒适的环境营造包括以下：提供高效便利的工作环境；营造家庭的氛围，让员工感觉到生活与工作的平衡，加强员工之间与企业之间的纽带，使员工感觉到自己是企业这个大家庭的一员，增强员工对公司的归属感。
3.4情感留人物质可以留人，情感更可以留住人心。“留人要留心”这句流行于企业管理者中间的口头禅正是揭示了此意。为了留住核心员工，许多管理者更多地是从物质的角度或者是从更高的薪酬的角度来思考这个问题，虽然这并不是没有道理，但这种思想方法却存在一定的问题。无论是提供职位还是提高薪水，组织的资源总是有限的，而“欲壑”总是难填，所以饭店管理者们认识到，留人“上上策”是“感情留人，从心做起。”因为核心员工与饭店的关系是“伙伴”而非单纯“雇佣”关系，相互之间的信任、尊重，以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等，能让员工获得对组织的归属感，从而降低了跳槽的动机。饭店核心员工对饭店有很重要的作用，饭店核心员工的培养需要很多的成本，需要花费很大的精力。饭店核心员工的争夺成为饭店之间争夺的焦点，谁拥有了核心员工，谁就能在市场中立于不败之地。因此饭店核心员工的培养和保留是饭店最关心的问题。饭店作为一个特殊的服务性企业，其管理的方法对其他企业也具有指导意义。
4参考文献
1张建宏.刍议酒店稳定员工队伍的策略[J].边疆经济与文化，2006，3:24-26
2张利民、王素珍.饭店企业优秀员工流失探源与对策研究[J].大连海事大学学报（社会科学版），2005，4(1):55-57
3肖燕舞.饭店新员工流失的原因及应对方法[J].企业技术开发，2006，25(7):119-121
4马爱华.饭店业员工流失的原因、影响及对策分析[J].河南理工大学学报（社会科学版），2006，7(1):31-33
5吴敬.酒店留住优秀员工的对策探讨[J].贵州工业大学学报（社会科学版），2007，2
6盖媛瑾.酒店留住优秀员工的对策探讨[J].贵州教育学院学报（自然科学），2006，4
7刘磊.留住核心员工要重视薪酬管理[N].中国劳动保障报，2006-02-09:4
8蒋玉华.旅游饭店人力资源管理初探[J].呼伦贝尔学院学报，2003，11(2):24-26
9聂雪林，钟建安.员工胜任特征的开发培训[J].技术经济与管理研究，2006，6:14-15
10马鹤丹.激励原理在饭店人力资源管理中的应用[J].经济师，2001，9:95
【关键词】核心员工；流失；薪酬；情感
合理的人员流动对饭店来说，是必须而且合理的。合理适度的员工流动有利于饭店的更新，有利于淘汰不合格员工、引进高素质人才，能推动饭店实现效益目标和组织远景。在其他行业，正常的人员流失一般在5%～10%左右，作为劳动密集型企业，酒店的流失率不应超过15%。但是根据人力资源网站中华英才网(www.chinahr.com)最新调查显示，饭店企业的员工流动率较高，达到45%，远远高于其他行业或企业正常运转而应该保持的员工流动率要求。员工的流动率过高，导致饭店缺乏一个较为稳定的员工队伍的支撑。尤其是没有对饭店保持忠诚的核心员工的支撑，饭店必然会面临较为严峻的市场竞争的风险。
1饭店核心员工的相关概念及特征
1.1饭店核心员工的概念及构成国外学者多从就业的角度将一个组织的员工分为核心员工和外围员工，并认为核心员工是指那些从普通劳动力市场获得的、有长期劳动契约保障、其技术对雇主至关重要的企业骨干员工。国内学者则把对企业经营和发展起关键作用的人才称为核心员工。按照人力资本质量和层次上的差异，可以划分出五种典型的人力资本类型：一般型人力资本、技能型人力资本、技术型人力资本、管理型人力资本和企业家型人力资本，分别对应普通员工、技能人才、专业技术人才、管理人才和经营人才。一般而言，后四类人才属于企业的核心员工。管理的20/80原则认为，企业核心员工会占到企业总人数的20%～30%，他们集中了企业80%～90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润。核心员工是企业核心能力的载体，是企业的灵魂和骨干。虽然一般而言，具备上述后四种类型人力资本的员工属于核心员工，但是不同类型的企业，其重点也不同。就饭店来说，饭店的核心员工是指饭店中拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有创新精神、对饭店发展具有深远影响且不可替代的人。主要包括总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、高级主管和领班、中高级技术人员、具有广泛客户关系的销售人员、可塑性强且服务技能高的一线员工。
1.2饭店核心员工的特征
1.2.1强烈的事业心从马斯洛需求层次看，核心员工追求的是高层次的需求，在他们需求的排列中，放在第一位的是事业和理想。核心员工一般有着强烈的事业心，对事业有一种崇高的追求，他们一心为了事业，并尽力追求完美的结果。强烈的事业心使得他们自觉钻研业务，不断思考问题，推动自己所从事的事业向更高的层次、更深的领域发展。
1.2.2工作是实现理想的过程核心员工对工作有着明确的目标、系统的规划，一般都自觉地对工作付出努力和心血，甚至愿意为之付出毕身精力。在核心员工看来，工作不仅是谋生的手段，更是实现理想的过程。
1.2.3饭店是志同道合的合作伙伴核心员工不断追求对知识的探索，追求事业的发展。他们认为，自己与公司之间有着这样的互动契约：双方充分利用对方的资源优势，共同发展，他们在企业的平台上实现理想，企业依靠核心员工实现组织目标，从而达到“双赢”。在核心员工眼里，自己与企业之间不是雇佣关系，而是一种合作关系，选择“伙伴”的重要标准是“志同道合”，“道不同不相为谋”这句话说出了企业核心员工流失的关键。
1.2.4比较看重饭店是否诚信核心员工看重所在的饭店是否诚信，当其认为饭店违背了心理契约，意识到未能收获所期望的和所需要的东西，就会产生失望、挫折和忧伤。
2饭店核心员工流失的原因分析
从许多饭店核心员工离职的情况来看，饭店核心员工的流失可以从三个角度来解释，包括饭店外部的竞争对手的拉动作用，饭店内部的阻力作用和个人自身的牵制作用。
2.1饭店外部环境的吸引力核心员工是饭店核心竞争力的重要载体，核心员工的重要性很大程度上体现了他们的能力特征。其一，他们具有丰富的工作经验和实践能力；其二，求知欲强，愿意承担更多的工作；其三，他们有优秀的创新能力。核心员工对饭店有重要的作用，可以说谁拥有了核心员工，谁就能在市场中占领重要的地位，因此，对于核心员工的争取成为各饭店争夺的焦点，各种“猎头”公司的出现，就是为这些核心员工提供了一个实现自我价值的平台。当一个饭店给核心员工提供优于所在饭店的各种利益时，该饭店的核心员工没有理由不选择离开。
2.2饭店内部缺乏磁性饭店内部缺乏留住人的机制，最重要的体现是薪酬制度不合理。如果饭店的业绩考核体系和薪酬制度不合理，即使是企业的核心员工，他们也看不到他们的收入与他们的工作表现挂钩。作为饭店的核心员工，他们通常比别的员工更努力、效率更高、取得的成绩更好，但得到的却是同样比例的加薪和奖金。作为饭店的核心员工，虽然经济收入已不是他们考虑的重点，但从某种程度来说，经济收入却是他们地位和成就的一种表现形式。
2.3员工自身的原因
2.3.1员工个人长远发展受到限制。对于饭店的核心员工，经济收入不是他们重点考虑的因素，相反，个人发展需要和成就需要则是他们的主导需要。如果该饭店没有比较好的发展前景，或者他们发现个人的发展空间受到“玻璃天花板”的限制，他们就会另外去寻找可以尽情施展自己才华的天空和舞台，去实现自己的价值和人生抱负。
2.3.2没有员工职业生涯发展规划。职业生涯发展规划是指员工与饭店共同制定基于员工与饭店两方面需要的个人发展目标与发展道路的活动。它制定了员工的发展方向和目标，包括职业选择、职业生涯目标的确立、职业生涯通道的设计及职业生涯发展战略与策略。尤其是饭店行业，任何一个员工都是从基层做起的，如果员工看不到未来，没有职业生涯设计，员工肯定对该饭店失去信心。
3防止饭店核心员工流失的对策分析
3.1事业留人成就感是员工在工作中体会到的最快乐的情感，也是优秀人才一直秉持的事业追求，因为他们必须要经历心理上和生理上的挑战，克服种种困难才能达到最后的成功，这是工作给予他们最好的汇报。而一个能够帮助员工达到这个目的的饭店，无疑是最能吸引和留住优秀人才的。具体来说包括以下几个方面：①帮助员工规划职业生涯，饭店参与员工的职业生涯发展规划的指导和管理就是帮助员工具体设计个人合理的职业生涯发展规划，根据员工本人的优势、劣势、兴趣及岗位特征进行评价并且帮助员工进行修改使他成为一个具体的、富有挑战性的、可实现的规划；②提供培训支持。核心员工在职业发展过程很可能出现因知识和能力的缺陷而不能实现其职业目标的情况，饭店应该适时为员工提供各种发展培训，帮助员工不断提升自己，让员工感受到饭店的关怀；③提供富有挑战性的工作，一般来说，按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使其工作目标富有挑战性。
3.2薪酬留人薪酬是指员工从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，如基本工资、绩效工资、津贴等。从广义上来说，薪酬还包括间接获得的报酬，比如福利。按照常规划分方法，福利通常可分为强制性福利和自愿性福利。前者即根据政府的政策法规要求，所有在国内注册的企业都必须向员工提供的福利，如养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和公积金（即四险一金），病假、产假、丧假、婚假、探亲假等政府明文规定的员工假期，另外还有独生子女奖励等等；后者则是企业根据自身特点有目的、有针对性地设置一些符合企业实际情况的福利。目前在西方国家普遍流行一种“自助餐式的福利”。对于核心员工来说，他们的待遇普遍比较高，基本的需要已满足，所以在更高的需求层次方面就呈现出更为明显的多样性。如果忽视这种需求的多样性，千篇一律地设计公司的福利计划，必定会对核心员工的积极性造成打击。自助餐式的福利计划通过固定总福利成本，让员工根据自身需要适当选择恰当的福利项目，当这种需要发生变化时，他们也可以随之改变付费结构。
3.3环境留人优秀的人才对工作环境都有一定的要求。饭店只有创造良好的工作环境，才能提高饭店和工作对人才的吸引力。为员工提供的工作环境越好，越能满足员工对工作环境的要求，他们就越愿意留在这种工作环境里。创造安全、舒适便利、高效的工作环境，是企业留住优秀人才的关键。具体来说，舒适的环境营造包括以下：提供高效便利的工作环境；营造家庭的氛围，让员工感觉到生活与工作的平衡，加强员工之间与企业之间的纽带，使员工感觉到自己是企业这个大家庭的一员，增强员工对公司的归属感。
3.4情感留人物质可以留人，情感更可以留住人心。“留人要留心”这句流行于企业管理者中间的口头禅正是揭示了此意。为了留住核心员工，许多管理者更多地是从物质的角度或者是从更高的薪酬的角度来思考这个问题，虽然这并不是没有道理，但这种思想方法却存在一定的问题。无论是提供职位还是提高薪水，组织的资源总是有限的，而“欲壑”总是难填，所以饭店管理者们认识到，留人“上上策”是“感情留人，从心做起。”因为核心员工与饭店的关系是“伙伴”而非单纯“雇佣”关系，相互之间的信任、尊重，以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等，能让员工获得对组织的归属感，从而降低了跳槽的动机。饭店核心员工对饭店有很重要的作用，饭店核心员工的培养需要很多的成本，需要花费很大的精力。饭店核心员工的争夺成为饭店之间争夺的焦点，谁拥有了核心员工，谁就能在市场中立于不败之地。因此饭店核心员工的培养和保留是饭店最关心的问题。饭店作为一个特殊的服务性企业，其管理的方法对其他企业也具有指导意义。
4参考文献
1张建宏.刍议酒店稳定员工队伍的策略[J].边疆经济与文化，2006，3:24-26
2张利民、王素珍.饭店企业优秀员工流失探源与对策研究[J].大连海事大学学报（社会科学版），2005，4(1):55-57
3肖燕舞.饭店新员工流失的原因及应对方法[J].企业技术开发，2006，25(7):119-121
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5吴敬.酒店留住优秀员工的对策探讨[J].贵州工业大学学报（社会科学版），2007，2
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10马鹤丹.激励原理在饭店人力资源管理中的应用[J].经济师，2001，9:95