2013年7月，柳州市景行小学教育集团正式成立，开创了柳州市集团化办学的先河。两年间，我们吸纳了一所薄弱学校、两所农村学校，与原有的景行总部、本部两个校区共同形成了“一校五址”的规模。集团化办学之后，我们以“名校+弱校”“名校+村校”“名校+新校”3种模式，将优质教育资源幅射到了更广阔的区域。
　　两年的摸索实践，我们总结出这样的经验：“教育贵于薰习，风气赖于浸染”，优质教育资源的幅射不妨着眼于文化的浸润与传承。因此，在集团化办学的过程中，我们依托景行百年文化底蕴，紧跟时代需求，拟定了“文化育人”“师生和谐发展”的集团办学思路，提出了集团发展“三步走”战略：第一步实现稳定，理顺总校与校区间的管理机制，完善校区的校园建设，形成合理的校区师资配备；第二步逐渐成熟，校区全面学习和复制总校文化，让广大教师和学生在景行文化中得以滋养；第三步追求卓越，校区形成鲜明的景行精神和核心文化，整体提升教师的专业水平和人文素养，提高学生的文化品位、创新能力、协作能力和身心健康水平，整个集团呈现和谐发展之态。
　　科学的决策，还有赖于实践的落实。在两年的艰苦探索与实践中，我们从“管理”“师资”“文化”3个层面实施“三步走”战略，迅速带动各校区均衡发展。
　　一、集团办学，管理先行是重点
　　基于景行原有的科学管理机制，我们逐步形成了“一套班子、二层构架、三个注重、四个制度、五个统一”的集团管理体系，对各校区实施标准化统一管理。我们首先着力打造一支高素质的行政班子，通过管理培训、团队活动、案例分析等提升其领导能力，再通过学校计划解读、管理制度学习，使各校区领导班子形成合力、达成共识。
　　现在，我集团新校区校级领导多数是从景行总部下派，他们强有力地将景行管理理念推行到集团的每一个角落。而作为集团总校长，我和党支部书记黄庆峰坚持巡回办公制，有计划地到各校区现场办公，指导校区工作，普听教师上课。
　　以上管理举措，保证了集团办学布署在各校区高效执行，促进各校的管理健康有序。
　　二、集团办学，教师交流是关键
　　三年来，景行教育集团的353位在职在编教师，已有82位参与了双向交流，占教师总人数的23%。其中，潭中校区65位教师中有21位是从总校交流过去的，占该校区教师总人数的32%；河东校区共有36位教师，有14位是从总校交流过去的，占该校区教师总人数的39%。总校交流到柳东校区的教师也占了该校区教师总数的19%。同时，各校区也有相应数量的教师交流到总校。
　　参与交流的教师作为“种子教师”，一方面充实、增强了分校的师资力量，一方面也为总校补充了新鲜血液，使总校与校区实现双赢。不论学生在哪个校区就读，都能享受到景行的优质师资。
　　我们还挂牌成立了教师培训中心、全国名师“张天孝名师工作室”、“张化万名师工作室”、“浙江省新思维教育科学研究院基地校”，长期派出领导人员、教师到北京实验二小挂职学习，多渠道、多角度地拓宽培训途径，确保优质师资数量的增长。我们的培训方式也有所创新，除了校本培训、跟班培训、岗前培训，还开展了通识培训、巡回培训，确保每一个教师都有收益。
　　三、集团办学，完全复制是良策
　　为了迅速将景行文化幅射到新校区，我们采取“全面复制”的方式，即要求所有校区全面复制景行的管理制度、教学常规、课堂文化、德育品牌、精品教研等。我们研发的《景行小学教育教学服务手册》在5个校区全面推行，以规范化、标准化的管理迅速将分校区带入高品质办学的轨道。
　　如今，在集团内的任何一个校区，课堂都呈现出“生本、对话、合作、交流”的特色，“课前精彩两分钟”“发言手势多样化”“教师课堂进与退”普遍运用于各校区。开笔礼、新生家长见面会、毕业典礼、集体家访、家长学校培训、德育特色操大赛，这些在全市享有一定知名度的德育品牌活动，都在5个校区共同开展，无论哪个校区的学生，都可享受同样品质的“景行教育”。
　　“改变，没有什么不可以；创新，是景行未来的核心竞争力！”我们有理由相信，优质教育资源的幅射与均衡，终将会使我们的学校更向上、教师更专业、孩子更幸福、老百姓更受益！景行人将继续在集团办学之路上开拓创新，一路前行！