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几个月以来的经营状况着实让吴老板难受。7月份的销量竟然还没有去年同期的一半，8月份眼看到月底了，销售始终没有转好的迹象，而往年这时候正是热销的季节。
想着这七八年来迅速膨胀的企业规模，吴老板感觉自己就像在钢丝绳上跳舞，而现在他明显感到舞步凌乱，稍有不慎，就可能摔个头破血流。
昨天，他几乎同时接到所代理的两个厂家的电话，都是压货的。吴老板突然感到有一股难以压抑的无名之火，想找人大骂一通。
为什么要分散资源?
吴老板是泉州市的陶瓷经销商，旗下代理两个陶瓷品牌。2000年签约的A品牌虽然在全国来讲实力不大，但是在泉州，经过吴老板8年的苦心经营，从2000年销售额150万元发展到2007年的1500万元，已是当地响当当的品牌；B品牌2007年底签约，这几个月来的销售额始终徘徊在10万元到15万元之间。
在别人看来，吴老板完全没有必要再代理另外一个陶瓷品牌，因为B品牌无论在全国的知名度还是实力来讲都和A品牌相差不大，产品结构方面还不如A品牌。A品牌抛光砖、仿古砖、瓷片全部都有，各系列都能自成体系；B品牌却只有抛光砖和瓷片，抛光砖还可以，但瓷片的产品结构就比较凌乱，仅仅只能作为抛光砖产品的一个配套；产品的花色方面，两个公司相差不大。
按照通常的经营思路，吴老板完全没有必要再代理一个和A品牌没有较强互补性的品牌来分散自身的营销资源，尤其在今年这样全面萎缩的市场状况之下，完全可以砍掉B品牌，专心把A品牌做好。
现金牛身处危境
但吴老板不这样想。他非常清楚陶瓷厂的经营，今年经营状况还挺好，说不定明年就被注销了。粗放式的经营和大流通的属性，使得这个行业的经营风险在加大，尤其是这两年的经济形势，原材料和燃料都在涨价，而市场却在萎缩。
A品牌属于佛山的老厂，上世纪90年代初就成立了，但很多后进品牌纷纷迎头赶上，A品牌却像老牛破车一样徘徊不前。尤其是今年年底在江西高安投资的新厂，迟迟不能正常运转，让吴老板感到A品牌太缺乏做好做大的基础。一旦市场环境急剧恶化，A品牌肯定出现运转困难，破产都有可能。城门失火，殃及池鱼，到时候，吴老板肯定不能幸免。
这就是为什么2007年底要签约B品牌了。吴老板多少嗅到了市场上的一股阴冷气息。
吴老板的判断是正确的。2008年3月份开始，陶瓷类原材料开始新一轮涨价；5月份，几乎所有佛山陶企集体涨价5％；而到了8月份，部分陶瓷因为市场的原因，顶不住价格的压力，开始纷纷降价；9月份，全面的降价促销风潮弥漫了整个行业。市场转冷已经非常明朗，可此前的2006-2007年，佛山陶企却在全面扩张。
全面扩张后的市场转淡，使经营风险进一步加大。最近，行业已经传出负面消息，好多生产企业因资金链紧张，拖欠员3252资，导致工人集体闹事。有些企业为了节约开支，已经开始给工人放假。
A企业目前还没有出现问题，但是，2007年向江西扩张的力不从心，让吴老板看到这个企业资金链的紧张和整体危机。吴老板感觉，和A企业终止合作关系是迟早的事情。
渠道商本来就是物流的通道和厂家销售的平台，只有发展到能整合厂家资源的程度，才能形成自己的品牌。在这之前跟错厂家，马上就会削弱这个平台的功能。
吴老板目前的规模虽然不算小，但远远还达不到居然之家、东方家园等连锁建材超市那样能向上游整合厂家的地步。在泉州当地，他也只能算上一个实力中等靠上的渠道商。所以，他必须早作准备。
关键是什么时候终止这种合作关系?到了积重难返的时候就完了。
后生可畏
B企业虽然2003年才成立，目前产品等各方面尚有很多不尽如人意的地方，但B企业属于新兴企业，管理模式、生产模式和A全然不同，自成立以来，每年都以30％的速度增长，显示了强大的活力。
更为可贵的是，B企业的资金链非常健全，每一步的市场运作都张弛有度。
不过，吴老板现在并不急于再投入太大的精力做B品牌。一方面，吴老板辛辛苦苦为A品牌拼搏了8年，才把它推上泉州数一数二的位置。这全是吴老板一年一年大规模的市场投入换来的，现在刚到收获的时候，吴老板不会轻易放手。
而目前他还不是非常了解B品牌。如果它能在这次经济萧条中挺过来，就证明他的判断是正确的。现在先拿住不放，到时候再逐步推进也不晚。
所以，吴老板的基本思路是：在一段时间内仍以A品牌为主；同时，逐渐培育B品牌，合适的时机将B品牌发展成为主导品牌。
圈下游的钱给上游
但是，今天的这两个催发货的电话让吴老板陷入了沉思。
吴老板的业务主要以分销为主，下游分销商一般不愿建立库存，所以，这个行业要做好分销，库存量必须有一定的保障。
但是几个月来，各个分销商生意不景气，导致吴老板的库房里积存了400多万元的存货。B品牌倒没什么，厂家也没有对吴老板寄予太大的希望，只是业务人员为了当月销量的问题而犯愁，容易对付。但是，A品牌的厂家在这个时候急于催发货，十拿九稳的原因是厂家的资金链出现了问题，想借经销商压货来回笼资金。
如果执意不发货，很可能会影响吴老板的发展。因为对于一个生产厂家来讲，资金的流动性问题是压倒一切的大事，厂家很可能就因为这一条把经销商砍掉。要知道，在泉州，大量的人在觊觎着吴老板经建立好的市场基础。所以，A品牌的货不能不发，也不能少发。
所以，吴老板找人写好了发货计划，发货单上写着A品牌发货150万元，B品牌发货10万元。
但是，吴老板也自有主意。他很明白，在这个时候，他的资金是不能随便乱动的。这160万元的货款必须由别人来出。
其实，吴老板已经想好了：向分销商要。
怎么要呢?
分销商不愿建立库存有两个根本原因：
1．资金量不足。
吴老板原来给分销商的价格中留有12％的空间，这12％包括他的运输费3％，仓储费2％，人员管理费和最后剩余的无法处理的陈货2％，吴老板自己的利润5％。
现在吴老板要以进货价的价格处理给分销商，向分销商优惠12％，但要求一次性提货额5万元以上。5万元的货对于陶瓷产品来讲，仅仅几百箱，根本不用分销商租用仓库，随便找一个地方就能放下，5万元的货款也是随便一个分销商都能拿得出的。这批货款吴老板虽然亏了5％，但如果再从厂家提货，优惠幅度很可能超过5％。总体来讲，不亏。
2．尾货难处理。
退货是不可能的，只能答应分销商可以随时补货，而且，这次优惠的幅度对补货同样适用，但机会只有一次。
当天晚上，他就在电话里向几个分销商试探了一下口风，结果，他们都比较感兴趣。
一切都在预料之中，政策马上执行，吴老板27个分销商只有3个不同意进货，不同意的原因是当时确实没钱。
整饬库存
吴老板通过这次降价，将库存转移到分销商手中，得到210万元的现金。看着库房里空了好多，吴老板心里有些舒畅起来。
他又有了新想法：“我能不能将这个库房也搬走呢?”
原来，吴老板当时为了管理上方便，就租用了建材市场的库房，租金较贵，每平方米12元。吴老板的库房1300平方米，每个月光仓库租金1万多元。经营好的时候，没觉得什么；经营条件变坏，每个月1万多元，也是一个挺大的数字。
库房里还有将近200万元的存货，转移到新库房，二次搬运将会造成很大的破坏，而且，统计的成本也很高，再加上一大堆货底子，整个来讲就得不偿失了。
能不能也处理给分销商?
但分销商已经给填饱了肚子，还能压下去多少呢?
吴老板心里也没底。管他呢，能压多少就多少吧。
吴老板首先统计了分销商这次进货的数量，评估了每一个分销商目前的经济实力和忠诚度，并进行分类。然后根据分类情况对分销商进行授信，额度从10万元到5千元，然后将库房里的货按授信额度和原来的促销价格分配给分销商。
经过这次授信和库存分配，吴老板的库房里只剩下60万元的陈货，基本上都是一些小色号和缺配套的产品。吴老板对这部分存货进行分类，一部分用于分销商随时补货，另一部分小色号产品，就放在店里做堆头，实在不能卖的，产品全部按照1折的价格一次性处理掉了。
8月底，吴老板退掉了建材市场的大库房，租下一个仅仅100平方米的库房，并在一个偏远的地方租下一个1000平方米的大库房用于分销商提货，库房租金5元／平方米，方便零售客户提货。这样，仅仅库房租金这笔费用，吴老板每个月就省下8000元。而且，零售和分销库房分开，库房内的产品分类更加合理。
一次开单，分次打款
现在，吴老板开始考虑向厂家订货的问题。
一次性开单160万元在很多厂家来讲都是一个大单。但这就是吴老板的风格。他不像很多其他经销商，今天开10万元，明天开20万元。吴老板要么一连几个月不开单，一开单肯定是100万元以上的大单。大单才能得到厂家的重视，大单才能得到厂家的优惠，吴老板已经从中尝到很多甜头。
吴老板下单了。
A品牌的业务经理高兴得不得了，要知道，150万元的单，他这个业务经理光提成就不少。他开始张罗开单留货，但左等右等，吴老板的钱怎么也没打过来。业务经理打了几个电话，吴老板都是借口正在等一个工程款。
又过了两周，眼看就到月底了，业务经理实在着急了，又来催款。
吴老板终于发话了：“小刘呀，最近厂里有没有促销活动呀?”
业务经理回答：“没有，您这批货已经按照工程订货优惠5％了，最优惠的价格了。”
吴老板说：“马上国庆节了，最近厂里应该有点动作吧?你看我是再等等，还是现在就提货?”
业务经理说：“还没有消息呢!不过，您一连几个月不提货，公司可能会有想法。”
吴老板心里暗笑：“会有想法?我还不知道你们这些业务员的惯用伎俩?”
最后，在8月30日那天，吴老板终于向A品牌打款20万元提货。而10天之前，吴老板已经向B品牌提货10万元。
市场形势急转直下
9月份，佛山厂家几乎不约而同地降价促销，有的厂家优惠幅度已经15％以上，嗅觉比狗还灵敏的吴老板自然知道这意味着什么。他并没有急于把全部预算开单，只利用促销的机会，向A品牌开单50万元，B品牌没有开单。
10月20日，吴老板来到佛山，参观了A品牌和B品牌的工厂，看到了几乎相同的现象：工厂仓库几乎都是满满的。这说明，要么是促销效果不大，要么是前几个月的销售都不好，导致爆仓。
所以，9月份的促销不是简单的“答谢”经销商，而是不得已而为之。两个厂家都出现这种情况，推而广之，整个行业的市场环境肯定开始恶劣起来。
吴老板开始庆幸自己的决定：亏得我当时没有一下子把货拉回家。简单算了算，当时的预算现在还剩下将近100多万元呢。
按说，吴老板这次空手回去肯定有道理，因为整体形势都不好，况且他刚在A品牌开走50万元的货。但是，吴老板因为分销商提货，确实需要补一部分货，原来开单的数量明显撑不了多久，为什么要放弃这个维系厂商关系的大好时机呢?
吴老板主动找到A品牌老板，感叹一番形势之后，抱着为公司排忧解难的态度，又向A品牌开单30万。
A品牌老板自然也不含糊，在原来10％优惠的基础上，再加5％的折扣。
然后，吴老板以同样的套路，向B品牌开单20万元。
打点好和厂家的关系，揣着剩下的钱，吴老板急急忙忙赶回泉州，因为他要部署下一步计划。
收拾老业务体系
旺季做销量，淡季做市场，这是市场通用的法则。关键是，这市场该怎么做?是抱着这些剩余的资金坐等经济形势好转，还是继续向前走。
吴老板认为：虽说行业有萧条和繁荣，市场有淡季和旺季，但对于一个企业来讲，其使命就是不断向前发展，没有淡旺季之分。淡季市场容量缩减，只能是我吃你，你吃我，但劣势企业必然难以为继，优势企业却可以通过资源的优化配置，趁机扩展市场。吴老板感觉这个萧条的市场正是他的机会，谨慎之余，他要奋力一搏。
对于工程渠道，看不到钱的工程不做，回款不能保证的工程不做。而分销渠道呢，就要复杂一些。
分销商的存在是产品乱价和冲货的最重要因素，但不能完全舍弃，它纵有千般不是，但毕竟是一个极好的蓄水池。厂家一旦压货，可以马上以授信和打折的方式把货分给分销商。而且，将来厂家肯定会发现亲自管理这些分销渠道是不经济的，所以这些分销渠道还是自己的。
分销渠道不能不要。但吴老板对分销渠道进行了规划：在泉州核心地区，自己直接控制的范围必将扩大，逐步蚕食掉这些分销商的市场；而泉州边缘地区就放给分销商经营，只要不亏本，价格可以放到最低。肯定会牺牲利润，却能保住市场。经济一转好，利润自然就来了。吴老板现在要做的是集中力量做深做细属于他自己的市场。
第一件事就是缩减开支的。但不是盲目缩减一切开支，营销方面的开支只能扩大——这个时候是抢占市场的大好时机，因为敌人都一个一个营养不良。吴老板要做的是尽一切可能缩减营销之外的一切不必要开支，把钱都用在终端营销上。
首先是店面。受2007年全国建大店风潮的影响，吴老板在泉州建了3个大店，面积都在800平方米以上。现在把全部店面改成300平方米以下的小店，并在其他不重要的市场建立150平方米的小店4个。这样，一个月节省了3万多元的店面租金和1.3万元的办公费用，而且，做到了每个市场都有店面，大大扩大了和消费者的接触面。
其次是人员的配置。在原来大店的经营模式下，各店分开管理，全部员工94人中，行政人员就占了1/4；而且，店面基本上就依靠顾客上门，业务人员素质低下，绝少进行业务拓展。
现在在泉州，吴 老板把位于建材市场附近的房子改成了办公室，所有人都在一起办公。这样，行政人员只保留1/3就足够了。
业务结构上，吴老板按照7个店面把人员分成7个小组，每小组5个人，这5个人当中店面每天只留一个人，其余的人全部放出去做小区。售后服务专门成立一个组，5个人，负责铺贴工的业务开展和售后服务工作。
公司不再设立市场部，由每个小组独立负责促销和宣传。各小组都是独立的业务核算单位，按照每月利润和支出的差额核定绩效和收入。这样一来，吴老板的全部人员只有61个，缩减了1/3，而且，由于收入和绩效直接挂钩，员工的工作积极性大大增强。
新业务体系
在陶瓷行业，简单粗放的“促销—打款—发货”运作模式，将很多商家的现金流紧紧套住，很多商家做了几年生意下来，往往所得的利润就是仓库里的陈货。
吴老板没有这个问题，他不缺现金。但有钱不等于有竞争能力。
吴老板的业务体系以工程和分销业务为主，肯定不适合将来的发展需要。私人工程的追款问题是这类业务的一大毒瘤，政府对工程方面的限制也越来越严格，而且受到种种不确定因素的影响；经济的萧条也必然使厂家的渠道下沉，把分销商纳入直接管理的范围，以一个经销商有限的资源和厂家竞争，肯定处于劣势。
所以，必须培育具备更强竞争能力的业务体系。
吴老板开始认真总结陶瓷的销售渠道。除了回款难以保证的工程渠道和迟早被厂家吃掉的分销渠道之外，还有家装公司和设计师渠道，铺贴工渠道，以及小区推广。
但是在泉州，正规的家装公司很少，家装公司和设计师吃回扣太大，根本没法控制，很多设计师甚至连自己的名字都写不好，却知道如何利用商家之间的争斗渔翁得利。但是，如果要打造品牌，必须突出部分明星产品的高价位，势必要利用设计师进行推广。
所以，装饰公司渠道可以忽略，但设计师不能忽略，应该忽略的只是那些滥竽充数、只知道到拿回扣的设计师。
那铺贴工呢?泉州人均的购买能力不高，很多消费者买完产品之后，自己找铺贴工装修。瓷砖是半成品，需要铺贴之后才能看出效果，因此，铺贴工的一言一行都会影响产品的最终使用效果。不仅如此，如果利用好的话，铺贴工还能带来客户。铺贴工是一个处于社会下层的群体，尊重的需求往往大于他们对利益的追求，感情投入和较少的金钱就可带来丰厚的回报，何乐而不为?
那小区推广呢?小区推广撇开了中间渠道，利润率较高，但涉及诸如小区拦截、小区宣传、物业沟通、样品房等复杂的环节，需要较高的营销技巧和人员投入。但吴老板断定，直接的小区推广必将成为淡季市场赢得竞争的核心手段。
吴老板的思路逐渐明确下来：小区推广是将来发展的主渠道，设计师渠道作为辅助，售后服务则以铺贴工为核心，带动销售。
谈到这里，文章就结束了，但吴老板的故事远远没有结束。方向明确了，费用节省了，效率提高了，但这只是粗线条的勾勒。怎样一步步地完善这种思路，把计划落到实处，壮大自身的能力，吴老板还有很长的路要走。
想着这七八年来迅速膨胀的企业规模，吴老板感觉自己就像在钢丝绳上跳舞，而现在他明显感到舞步凌乱，稍有不慎，就可能摔个头破血流。
昨天，他几乎同时接到所代理的两个厂家的电话，都是压货的。吴老板突然感到有一股难以压抑的无名之火，想找人大骂一通。
为什么要分散资源?
吴老板是泉州市的陶瓷经销商，旗下代理两个陶瓷品牌。2000年签约的A品牌虽然在全国来讲实力不大，但是在泉州，经过吴老板8年的苦心经营，从2000年销售额150万元发展到2007年的1500万元，已是当地响当当的品牌；B品牌2007年底签约，这几个月来的销售额始终徘徊在10万元到15万元之间。
在别人看来，吴老板完全没有必要再代理另外一个陶瓷品牌，因为B品牌无论在全国的知名度还是实力来讲都和A品牌相差不大，产品结构方面还不如A品牌。A品牌抛光砖、仿古砖、瓷片全部都有，各系列都能自成体系；B品牌却只有抛光砖和瓷片，抛光砖还可以，但瓷片的产品结构就比较凌乱，仅仅只能作为抛光砖产品的一个配套；产品的花色方面，两个公司相差不大。
按照通常的经营思路，吴老板完全没有必要再代理一个和A品牌没有较强互补性的品牌来分散自身的营销资源，尤其在今年这样全面萎缩的市场状况之下，完全可以砍掉B品牌，专心把A品牌做好。
现金牛身处危境
但吴老板不这样想。他非常清楚陶瓷厂的经营，今年经营状况还挺好，说不定明年就被注销了。粗放式的经营和大流通的属性，使得这个行业的经营风险在加大，尤其是这两年的经济形势，原材料和燃料都在涨价，而市场却在萎缩。
A品牌属于佛山的老厂，上世纪90年代初就成立了，但很多后进品牌纷纷迎头赶上，A品牌却像老牛破车一样徘徊不前。尤其是今年年底在江西高安投资的新厂，迟迟不能正常运转，让吴老板感到A品牌太缺乏做好做大的基础。一旦市场环境急剧恶化，A品牌肯定出现运转困难，破产都有可能。城门失火，殃及池鱼，到时候，吴老板肯定不能幸免。
这就是为什么2007年底要签约B品牌了。吴老板多少嗅到了市场上的一股阴冷气息。
吴老板的判断是正确的。2008年3月份开始，陶瓷类原材料开始新一轮涨价；5月份，几乎所有佛山陶企集体涨价5％；而到了8月份，部分陶瓷因为市场的原因，顶不住价格的压力，开始纷纷降价；9月份，全面的降价促销风潮弥漫了整个行业。市场转冷已经非常明朗，可此前的2006-2007年，佛山陶企却在全面扩张。
全面扩张后的市场转淡，使经营风险进一步加大。最近，行业已经传出负面消息，好多生产企业因资金链紧张，拖欠员3252资，导致工人集体闹事。有些企业为了节约开支，已经开始给工人放假。
A企业目前还没有出现问题，但是，2007年向江西扩张的力不从心，让吴老板看到这个企业资金链的紧张和整体危机。吴老板感觉，和A企业终止合作关系是迟早的事情。
渠道商本来就是物流的通道和厂家销售的平台，只有发展到能整合厂家资源的程度，才能形成自己的品牌。在这之前跟错厂家，马上就会削弱这个平台的功能。
吴老板目前的规模虽然不算小，但远远还达不到居然之家、东方家园等连锁建材超市那样能向上游整合厂家的地步。在泉州当地，他也只能算上一个实力中等靠上的渠道商。所以，他必须早作准备。
关键是什么时候终止这种合作关系?到了积重难返的时候就完了。
后生可畏
B企业虽然2003年才成立，目前产品等各方面尚有很多不尽如人意的地方，但B企业属于新兴企业，管理模式、生产模式和A全然不同，自成立以来，每年都以30％的速度增长，显示了强大的活力。
更为可贵的是，B企业的资金链非常健全，每一步的市场运作都张弛有度。
不过，吴老板现在并不急于再投入太大的精力做B品牌。一方面，吴老板辛辛苦苦为A品牌拼搏了8年，才把它推上泉州数一数二的位置。这全是吴老板一年一年大规模的市场投入换来的，现在刚到收获的时候，吴老板不会轻易放手。
而目前他还不是非常了解B品牌。如果它能在这次经济萧条中挺过来，就证明他的判断是正确的。现在先拿住不放，到时候再逐步推进也不晚。
所以，吴老板的基本思路是：在一段时间内仍以A品牌为主；同时，逐渐培育B品牌，合适的时机将B品牌发展成为主导品牌。
圈下游的钱给上游
但是，今天的这两个催发货的电话让吴老板陷入了沉思。
吴老板的业务主要以分销为主，下游分销商一般不愿建立库存，所以，这个行业要做好分销，库存量必须有一定的保障。
但是几个月来，各个分销商生意不景气，导致吴老板的库房里积存了400多万元的存货。B品牌倒没什么，厂家也没有对吴老板寄予太大的希望，只是业务人员为了当月销量的问题而犯愁，容易对付。但是，A品牌的厂家在这个时候急于催发货，十拿九稳的原因是厂家的资金链出现了问题，想借经销商压货来回笼资金。
如果执意不发货，很可能会影响吴老板的发展。因为对于一个生产厂家来讲，资金的流动性问题是压倒一切的大事，厂家很可能就因为这一条把经销商砍掉。要知道，在泉州，大量的人在觊觎着吴老板经建立好的市场基础。所以，A品牌的货不能不发，也不能少发。
所以，吴老板找人写好了发货计划，发货单上写着A品牌发货150万元，B品牌发货10万元。
但是，吴老板也自有主意。他很明白，在这个时候，他的资金是不能随便乱动的。这160万元的货款必须由别人来出。
其实，吴老板已经想好了：向分销商要。
怎么要呢?
分销商不愿建立库存有两个根本原因：
1．资金量不足。
吴老板原来给分销商的价格中留有12％的空间，这12％包括他的运输费3％，仓储费2％，人员管理费和最后剩余的无法处理的陈货2％，吴老板自己的利润5％。
现在吴老板要以进货价的价格处理给分销商，向分销商优惠12％，但要求一次性提货额5万元以上。5万元的货对于陶瓷产品来讲，仅仅几百箱，根本不用分销商租用仓库，随便找一个地方就能放下，5万元的货款也是随便一个分销商都能拿得出的。这批货款吴老板虽然亏了5％，但如果再从厂家提货，优惠幅度很可能超过5％。总体来讲，不亏。
2．尾货难处理。
退货是不可能的，只能答应分销商可以随时补货，而且，这次优惠的幅度对补货同样适用，但机会只有一次。
当天晚上，他就在电话里向几个分销商试探了一下口风，结果，他们都比较感兴趣。
一切都在预料之中，政策马上执行，吴老板27个分销商只有3个不同意进货，不同意的原因是当时确实没钱。
整饬库存
吴老板通过这次降价，将库存转移到分销商手中，得到210万元的现金。看着库房里空了好多，吴老板心里有些舒畅起来。
他又有了新想法：“我能不能将这个库房也搬走呢?”
原来，吴老板当时为了管理上方便，就租用了建材市场的库房，租金较贵，每平方米12元。吴老板的库房1300平方米，每个月光仓库租金1万多元。经营好的时候，没觉得什么；经营条件变坏，每个月1万多元，也是一个挺大的数字。
库房里还有将近200万元的存货，转移到新库房，二次搬运将会造成很大的破坏，而且，统计的成本也很高，再加上一大堆货底子，整个来讲就得不偿失了。
能不能也处理给分销商?
但分销商已经给填饱了肚子，还能压下去多少呢?
吴老板心里也没底。管他呢，能压多少就多少吧。
吴老板首先统计了分销商这次进货的数量，评估了每一个分销商目前的经济实力和忠诚度，并进行分类。然后根据分类情况对分销商进行授信，额度从10万元到5千元，然后将库房里的货按授信额度和原来的促销价格分配给分销商。
经过这次授信和库存分配，吴老板的库房里只剩下60万元的陈货，基本上都是一些小色号和缺配套的产品。吴老板对这部分存货进行分类，一部分用于分销商随时补货，另一部分小色号产品，就放在店里做堆头，实在不能卖的，产品全部按照1折的价格一次性处理掉了。
8月底，吴老板退掉了建材市场的大库房，租下一个仅仅100平方米的库房，并在一个偏远的地方租下一个1000平方米的大库房用于分销商提货，库房租金5元／平方米，方便零售客户提货。这样，仅仅库房租金这笔费用，吴老板每个月就省下8000元。而且，零售和分销库房分开，库房内的产品分类更加合理。
一次开单，分次打款
现在，吴老板开始考虑向厂家订货的问题。
一次性开单160万元在很多厂家来讲都是一个大单。但这就是吴老板的风格。他不像很多其他经销商，今天开10万元，明天开20万元。吴老板要么一连几个月不开单，一开单肯定是100万元以上的大单。大单才能得到厂家的重视，大单才能得到厂家的优惠，吴老板已经从中尝到很多甜头。
吴老板下单了。
A品牌的业务经理高兴得不得了，要知道，150万元的单，他这个业务经理光提成就不少。他开始张罗开单留货，但左等右等，吴老板的钱怎么也没打过来。业务经理打了几个电话，吴老板都是借口正在等一个工程款。
又过了两周，眼看就到月底了，业务经理实在着急了，又来催款。
吴老板终于发话了：“小刘呀，最近厂里有没有促销活动呀?”
业务经理回答：“没有，您这批货已经按照工程订货优惠5％了，最优惠的价格了。”
吴老板说：“马上国庆节了，最近厂里应该有点动作吧?你看我是再等等，还是现在就提货?”
业务经理说：“还没有消息呢!不过，您一连几个月不提货，公司可能会有想法。”
吴老板心里暗笑：“会有想法?我还不知道你们这些业务员的惯用伎俩?”
最后，在8月30日那天，吴老板终于向A品牌打款20万元提货。而10天之前，吴老板已经向B品牌提货10万元。
市场形势急转直下
9月份，佛山厂家几乎不约而同地降价促销，有的厂家优惠幅度已经15％以上，嗅觉比狗还灵敏的吴老板自然知道这意味着什么。他并没有急于把全部预算开单，只利用促销的机会，向A品牌开单50万元，B品牌没有开单。
10月20日，吴老板来到佛山，参观了A品牌和B品牌的工厂，看到了几乎相同的现象：工厂仓库几乎都是满满的。这说明，要么是促销效果不大，要么是前几个月的销售都不好，导致爆仓。
所以，9月份的促销不是简单的“答谢”经销商，而是不得已而为之。两个厂家都出现这种情况，推而广之，整个行业的市场环境肯定开始恶劣起来。
吴老板开始庆幸自己的决定：亏得我当时没有一下子把货拉回家。简单算了算，当时的预算现在还剩下将近100多万元呢。
按说，吴老板这次空手回去肯定有道理，因为整体形势都不好，况且他刚在A品牌开走50万元的货。但是，吴老板因为分销商提货，确实需要补一部分货，原来开单的数量明显撑不了多久，为什么要放弃这个维系厂商关系的大好时机呢?
吴老板主动找到A品牌老板，感叹一番形势之后，抱着为公司排忧解难的态度，又向A品牌开单30万。
A品牌老板自然也不含糊，在原来10％优惠的基础上，再加5％的折扣。
然后，吴老板以同样的套路，向B品牌开单20万元。
打点好和厂家的关系，揣着剩下的钱，吴老板急急忙忙赶回泉州，因为他要部署下一步计划。
收拾老业务体系
旺季做销量，淡季做市场，这是市场通用的法则。关键是，这市场该怎么做?是抱着这些剩余的资金坐等经济形势好转，还是继续向前走。
吴老板认为：虽说行业有萧条和繁荣，市场有淡季和旺季，但对于一个企业来讲，其使命就是不断向前发展，没有淡旺季之分。淡季市场容量缩减，只能是我吃你，你吃我，但劣势企业必然难以为继，优势企业却可以通过资源的优化配置，趁机扩展市场。吴老板感觉这个萧条的市场正是他的机会，谨慎之余，他要奋力一搏。
对于工程渠道，看不到钱的工程不做，回款不能保证的工程不做。而分销渠道呢，就要复杂一些。
分销商的存在是产品乱价和冲货的最重要因素，但不能完全舍弃，它纵有千般不是，但毕竟是一个极好的蓄水池。厂家一旦压货，可以马上以授信和打折的方式把货分给分销商。而且，将来厂家肯定会发现亲自管理这些分销渠道是不经济的，所以这些分销渠道还是自己的。
分销渠道不能不要。但吴老板对分销渠道进行了规划：在泉州核心地区，自己直接控制的范围必将扩大，逐步蚕食掉这些分销商的市场；而泉州边缘地区就放给分销商经营，只要不亏本，价格可以放到最低。肯定会牺牲利润，却能保住市场。经济一转好，利润自然就来了。吴老板现在要做的是集中力量做深做细属于他自己的市场。
第一件事就是缩减开支的。但不是盲目缩减一切开支，营销方面的开支只能扩大——这个时候是抢占市场的大好时机，因为敌人都一个一个营养不良。吴老板要做的是尽一切可能缩减营销之外的一切不必要开支，把钱都用在终端营销上。
首先是店面。受2007年全国建大店风潮的影响，吴老板在泉州建了3个大店，面积都在800平方米以上。现在把全部店面改成300平方米以下的小店，并在其他不重要的市场建立150平方米的小店4个。这样，一个月节省了3万多元的店面租金和1.3万元的办公费用，而且，做到了每个市场都有店面，大大扩大了和消费者的接触面。
其次是人员的配置。在原来大店的经营模式下，各店分开管理，全部员工94人中，行政人员就占了1/4；而且，店面基本上就依靠顾客上门，业务人员素质低下，绝少进行业务拓展。
现在在泉州，吴 老板把位于建材市场附近的房子改成了办公室，所有人都在一起办公。这样，行政人员只保留1/3就足够了。
业务结构上，吴老板按照7个店面把人员分成7个小组，每小组5个人，这5个人当中店面每天只留一个人，其余的人全部放出去做小区。售后服务专门成立一个组，5个人，负责铺贴工的业务开展和售后服务工作。
公司不再设立市场部，由每个小组独立负责促销和宣传。各小组都是独立的业务核算单位，按照每月利润和支出的差额核定绩效和收入。这样一来，吴老板的全部人员只有61个，缩减了1/3，而且，由于收入和绩效直接挂钩，员工的工作积极性大大增强。
新业务体系
在陶瓷行业，简单粗放的“促销—打款—发货”运作模式，将很多商家的现金流紧紧套住，很多商家做了几年生意下来，往往所得的利润就是仓库里的陈货。
吴老板没有这个问题，他不缺现金。但有钱不等于有竞争能力。
吴老板的业务体系以工程和分销业务为主，肯定不适合将来的发展需要。私人工程的追款问题是这类业务的一大毒瘤，政府对工程方面的限制也越来越严格，而且受到种种不确定因素的影响；经济的萧条也必然使厂家的渠道下沉，把分销商纳入直接管理的范围，以一个经销商有限的资源和厂家竞争，肯定处于劣势。
所以，必须培育具备更强竞争能力的业务体系。
吴老板开始认真总结陶瓷的销售渠道。除了回款难以保证的工程渠道和迟早被厂家吃掉的分销渠道之外，还有家装公司和设计师渠道，铺贴工渠道，以及小区推广。
但是在泉州，正规的家装公司很少，家装公司和设计师吃回扣太大，根本没法控制，很多设计师甚至连自己的名字都写不好，却知道如何利用商家之间的争斗渔翁得利。但是，如果要打造品牌，必须突出部分明星产品的高价位，势必要利用设计师进行推广。
所以，装饰公司渠道可以忽略，但设计师不能忽略，应该忽略的只是那些滥竽充数、只知道到拿回扣的设计师。
那铺贴工呢?泉州人均的购买能力不高，很多消费者买完产品之后，自己找铺贴工装修。瓷砖是半成品，需要铺贴之后才能看出效果，因此，铺贴工的一言一行都会影响产品的最终使用效果。不仅如此，如果利用好的话，铺贴工还能带来客户。铺贴工是一个处于社会下层的群体，尊重的需求往往大于他们对利益的追求，感情投入和较少的金钱就可带来丰厚的回报，何乐而不为?
那小区推广呢?小区推广撇开了中间渠道，利润率较高，但涉及诸如小区拦截、小区宣传、物业沟通、样品房等复杂的环节，需要较高的营销技巧和人员投入。但吴老板断定，直接的小区推广必将成为淡季市场赢得竞争的核心手段。
吴老板的思路逐渐明确下来：小区推广是将来发展的主渠道，设计师渠道作为辅助，售后服务则以铺贴工为核心，带动销售。
谈到这里，文章就结束了，但吴老板的故事远远没有结束。方向明确了，费用节省了，效率提高了，但这只是粗线条的勾勒。怎样一步步地完善这种思路，把计划落到实处，壮大自身的能力，吴老板还有很长的路要走。