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【摘要】 2008年，由于外部社会和经济环境的恶化，企业面临的突发事件纷至沓来。不但中小企业饱受危机困扰，就连民族品牌也难以幸免于难。危机管理，是中国企业品牌战略缺失的一环，如何从根源处应对危机，变危机为转机，让企业在危机中求生存和发展，值得研究。
【关键词】 企业危机；危机管理；民族企业；三鹿
一、认识企业危机及其对企业的影响与危害
(一)认识危机
所谓的企业危机是一种突发的或者渐进的变化，是由风险转化而来的，对企业而言，任何潜在的将导致企业名声、效益和雇员突然并严重受损的事件，都可以视为企业危机。重大的危机会影响整个组织，有时还可能导致企业破产。管理者在组织危机处理中，必须迅速行动，辨明危机的根源，遏制它，最终以合理的代价解决危机。从这个意义上说，危机管理是包括各种经营和保险在内的组织风险的识别。
（二）危机的四大危害
（1）飓风效应。危机是经风险积累、演化发展而来，是风险失去控制，进一步恶化的极端表现形式。不同根源的危机爆发形式不同。但是，风险向危机转化极为迅速、突然并且会发生裂变，难以预测，使失衡的局势变得扑溯迷离，给企业生存带来威胁，和飓风一样，危机肆意扫荡之后局势才会恢复常态。
（2）雪崩效应。危机破坏能力强，牵一发而动全身，具有传染性，一旦失去了控制，从危机源开始引发“多米诺骨牌”效应，影响企业经营，破坏企业形象，削弱企业竞争力，使企业丧失抗风险能力。有如雪崩，给企业带来致命的打击。瞬间危机可能超过企业承受能力，触及企业生存底线，使企业承受的风险呈现无限大，企业陷入困境，要么破产而亡，要么一蹶不振。
（3）聚光效应。舞台上的聚光灯永不疲倦地追随舞台中的主角，危机期间，危机情形会将企业推向社会和市场两个舞台中央，成为公众舆论的焦点、社会媒体的靶子和竞争对手的猎物。这个舞台上，名不见经传的企业很容易成为主角，而那些危机前已经是“名角”的企业更是难逃脱聚光灯的追踪。
二、中国民族企业在危机管理上的误区
1．漠视危机的时效性
根据危机的6F原则中的“fast”原则，危机具有时效性。一旦危机爆发，危机从风险期到扩展期是呈迅速状，时间可谓比较短的，因此危机管理中最有效的的公共元素就是时间，这就是危机的规律。
三鹿毒奶粉事件被曝光后，三鹿先是委托甘肃权威质检部门来证明自己的产品是合格的，再后来推脱三聚氰胺的
来源是非法奶农添加，再到下令召回全国各地的奶粉，无疑是一种严重的拖延时间。尊重危机发生的规律，并且规规矩矩承担各种责任和接受公众谴责，恐怕是从三鹿到中国食品界所能做的最好的工作。任何哗众取宠或者哭天抢地的行为都将使得事情更加受人关注，也就拖得更久，影响更坏。
2．封锁消息，不透明处理
网上曾经流传过一个三鹿公司内部出来的文件，是三鹿的公关公司给三鹿公司高层的建议。危机公关思路是争取封锁消息，多争取政府高层领导的支持，拿出钱来让受害婴儿的家长闭嘴。无论这份文件是真是假，它基本代表了目前国内企业对于公关的认识，也符合三鹿在处理整个事件过程中的风格。公司早就知道问题奶粉的事件，他们认为解决的办法就是搞定媒体和政府，一旦出事就拿钱摆平。这种方法如果在前些年也许有效，但是到今天只能是捅了大漏子。今天信息渠道的发达，是没有办法完全阻塞的，任何掩饰只能是越弄越糟。
3．缺乏社会责任感
公关的核心的目的是通过沟通，向消费者、投资人、社会公众、内部人员传递企业的信念和信息。在处理过程中，一定要以消费者利益为重，能够体现一个企业完善的价值观和社会责任感；对他人利益的保护，正是一个成熟企业核心价值理念的体现，三鹿对处理过程中的推诿处处体现的是对自己利益的保护，反而得不到他们预期的效果。我想，我们应该从奶粉事件中看到中国企业当前对于公关的歪曲理解，也就是这种歪曲的公关理念葬送了三鹿，也在一定程度上葬送了中国的食品行业。
三、中国民族企业如何进行危机管理
危机管理的理论国外曾有不少研究，其中应用比较多的理论是PPRR理论，即由预防（prevention）、准备（Preparation）、反映(Response)、修复（Recovery）四个阶段组成的危机管理通用模式。后来美国联邦安全管理委员会（USA）对其理论加以修正：缓和（Mitigation）、准备（Prepartion）、修复（Recovery）。这几种理论的共同点都在于它们的立足点均为如何减少危机的诱发因素，如何做好危机管理的准备工作，如何规划危机管理，如何使企业尽快从中恢复过来。我们国家的民族企业怎么从根源处遏制危机呢？
（一）摒弃行业潜规则，建立真正的危机意识
“潜规则”，是相对于“元规则”、“明规则”而言的。顾名思义，就是看不见的、明文没有规定的、约定成俗的、但却又是广泛认同、实际起作用的一种规则。创造“潜规则”这一概念的吴思先生说：所谓的“潜规则”，便是“隐藏在正式规则之下、却在实际上支配着中国社会运行的规矩”。
国家质检总局对109家企业专项检查，有22家企业69批次产品检出了含量不同的三聚氰胺，说明添加化学药品充蛋白，已成为行业规则了。潜规则下，从经济学上说商贾厂家纷纷陷入“囚徒困境”：一人造假，大家也跟着造假，谁不造假谁吃亏。劣币驱逐良币，坏产品驱逐好产品，不守法者驱逐守法者的逆向淘汰机制就大行其道。
对于企业来说，很多企业缺乏一种危机意识，没有危机意识就没有真正的企业文化。随着我国改革开放30年的进程，社会主义市场经济越来越趋于成熟和完善。许多曾经红极一时的企业相继出现危机，在商战中纷纷落马，其中一个最重要的原因就是缺乏危机意思。大量的企业案例证明，企业与企业在危机应对方面的差异，在很大程度上也是取决于企业危机意识的差异。一个优秀的企业应具有超前的危机意识。海尔之所以能持续地取得巨大的成功，与海尔的“抗斜坡球”理论密切相关。比尔·盖茨的“微软离破产永远只有18个月”，阿里巴巴马云的“过冬论”等无一不是营造一种警惕危机的企业文化，来强化企业的危机意识。因此，一个企业全员的危机意识能使企业敏锐地洞察危机的前兆和发展，提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机的产生，即使产生了危机，也会把损失降到最低程度。一个真正具备现代危机意识的企业，就是形成一种具有危机意识的企业文化。
（二）清点企业潜在的危机，把危机系统化
理想的危机管理是在风险转化为危机之前，就是在危机真正出现之前的安定、客观的环境下开始的。它开始于组织风险的彻底检查和对可能造成重大问题的组织风险的识别。进行危机管理，必须从源头入手，去深入地研究危机的来源，并且按照危机的大小进行清点。
完成彻底的危机稽查最好的方法是通过经营单位部门和团队进行协作，高层管理部门可以提出重要的见解，但是最有资格的是发现危机的人，这些人远在各个部门组织的基层，与这些人进行定期地会面沟通，然后使用系统，最好有ERP系统，把可能出现的危机列出来，形成预算、评估，并且对可能的危机进行关注。
这种处理系统，要做的第一步是请各个部门来进行危机搜集整理。然后再整理出来各个危机。第二步就是列出各个危机负面影响值，预期值等于事件影响值（E）乘以事件的可能发生的概率，其表达式为：E(X)=PX，通过这个简单的公式可以估计出各个危机事件的预期损失值，然后根据按照从大到小的顺序进行排列。第三步就是针对每个可能的危机想出对策，如何处理危机能够危害最小。
（三）危机公关，不要忘记网络的“裂变效应”
化学上的裂变，是一个重原子的原子核分裂为两个或更多较轻原子核，并在分裂时两到三个自由中子并释放巨大能量的过程。而互联网的信息传播过程中会被转载，传播，负面效应不断放大，于是产生巨大的裂变效应。
事实上，2008年国内市场品牌危机在很短时间内大范围传播，和如今互联网裂变式的传播有着很大的关系，因此，要重视针对互联网的危机公关。首先互联网的数量众多，内容的复制和传播几乎没有时间成本；其次，互联网的内容除了转载传统媒体的新闻报道外，80%的内容是论坛、博客和社区里来自网民的内容，他们每天都在网上谈论着各种事件，包括对社会、经济、企业和品牌方面的看法，这部分内容是企业最难控制的。针对互联网危机公关，可以通过技术手段和策略等手段将危机扼杀于潜伏阶段，最大化减少负面影响。
2008年的危机可以折射出我们的民族品牌在危机管理中的缺陷，任何企业都应该痛定思痛，进行深刻的反思，切实吸取教训。2008年大大小小的危机把我们不少的民族品牌逼到了绝境，但是危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机，所有的企业都应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，视为自己发展的转折点，驱使自己不断谋求管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
我们对民族品牌的成长不能太心急，每一个品怕的挫折都有可能让我们成长，只要我们真的能够吸取教训。我们期待着危机之后我们民族品牌的形象能够得以重塑，以更加完善、成熟、负责任的形象走向国际化。
参考文献：
[1]盘和林.哈佛危机管理决策分析及经典案例[M]北京：人民出版社，2006
[2]MBA核心课程编译组.危机管理[M].北京：九州出版社，2002，6
[3]周阳敏.企业战略危机预警与应急管理[M].北京：经济出版社，2007
[4]钟林.企业如何应在风险[M].北京：清华大学出版社，2006
[5]万季美.危机管理[M].北京：商务印书馆.2007
[6]冯辛酉.对企业危机管理若干问题的探讨[J].经济问题.2005（5）:39
[7]胡子飞.基于“巨能钙”事件的危机管理研究[D].重庆：西南交通大学硕士学位论文.2005，4
[8]王光全.企业危机管理研究[D].武汉：武汉大学硕士学位论文.2004，11
[9]许传久.由“三鹿奶粉事件”引发的关于品牌危机的思考[J].网络财富.2008（10）：31
【关键词】 企业危机；危机管理；民族企业；三鹿
一、认识企业危机及其对企业的影响与危害
(一)认识危机
所谓的企业危机是一种突发的或者渐进的变化，是由风险转化而来的，对企业而言，任何潜在的将导致企业名声、效益和雇员突然并严重受损的事件，都可以视为企业危机。重大的危机会影响整个组织，有时还可能导致企业破产。管理者在组织危机处理中，必须迅速行动，辨明危机的根源，遏制它，最终以合理的代价解决危机。从这个意义上说，危机管理是包括各种经营和保险在内的组织风险的识别。
（二）危机的四大危害
（1）飓风效应。危机是经风险积累、演化发展而来，是风险失去控制，进一步恶化的极端表现形式。不同根源的危机爆发形式不同。但是，风险向危机转化极为迅速、突然并且会发生裂变，难以预测，使失衡的局势变得扑溯迷离，给企业生存带来威胁，和飓风一样，危机肆意扫荡之后局势才会恢复常态。
（2）雪崩效应。危机破坏能力强，牵一发而动全身，具有传染性，一旦失去了控制，从危机源开始引发“多米诺骨牌”效应，影响企业经营，破坏企业形象，削弱企业竞争力，使企业丧失抗风险能力。有如雪崩，给企业带来致命的打击。瞬间危机可能超过企业承受能力，触及企业生存底线，使企业承受的风险呈现无限大，企业陷入困境，要么破产而亡，要么一蹶不振。
（3）聚光效应。舞台上的聚光灯永不疲倦地追随舞台中的主角，危机期间，危机情形会将企业推向社会和市场两个舞台中央，成为公众舆论的焦点、社会媒体的靶子和竞争对手的猎物。这个舞台上，名不见经传的企业很容易成为主角，而那些危机前已经是“名角”的企业更是难逃脱聚光灯的追踪。
二、中国民族企业在危机管理上的误区
1．漠视危机的时效性
根据危机的6F原则中的“fast”原则，危机具有时效性。一旦危机爆发，危机从风险期到扩展期是呈迅速状，时间可谓比较短的，因此危机管理中最有效的的公共元素就是时间，这就是危机的规律。
三鹿毒奶粉事件被曝光后，三鹿先是委托甘肃权威质检部门来证明自己的产品是合格的，再后来推脱三聚氰胺的
来源是非法奶农添加，再到下令召回全国各地的奶粉，无疑是一种严重的拖延时间。尊重危机发生的规律，并且规规矩矩承担各种责任和接受公众谴责，恐怕是从三鹿到中国食品界所能做的最好的工作。任何哗众取宠或者哭天抢地的行为都将使得事情更加受人关注，也就拖得更久，影响更坏。
2．封锁消息，不透明处理
网上曾经流传过一个三鹿公司内部出来的文件，是三鹿的公关公司给三鹿公司高层的建议。危机公关思路是争取封锁消息，多争取政府高层领导的支持，拿出钱来让受害婴儿的家长闭嘴。无论这份文件是真是假，它基本代表了目前国内企业对于公关的认识，也符合三鹿在处理整个事件过程中的风格。公司早就知道问题奶粉的事件，他们认为解决的办法就是搞定媒体和政府，一旦出事就拿钱摆平。这种方法如果在前些年也许有效，但是到今天只能是捅了大漏子。今天信息渠道的发达，是没有办法完全阻塞的，任何掩饰只能是越弄越糟。
3．缺乏社会责任感
公关的核心的目的是通过沟通，向消费者、投资人、社会公众、内部人员传递企业的信念和信息。在处理过程中，一定要以消费者利益为重，能够体现一个企业完善的价值观和社会责任感；对他人利益的保护，正是一个成熟企业核心价值理念的体现，三鹿对处理过程中的推诿处处体现的是对自己利益的保护，反而得不到他们预期的效果。我想，我们应该从奶粉事件中看到中国企业当前对于公关的歪曲理解，也就是这种歪曲的公关理念葬送了三鹿，也在一定程度上葬送了中国的食品行业。
三、中国民族企业如何进行危机管理
危机管理的理论国外曾有不少研究，其中应用比较多的理论是PPRR理论，即由预防（prevention）、准备（Preparation）、反映(Response)、修复（Recovery）四个阶段组成的危机管理通用模式。后来美国联邦安全管理委员会（USA）对其理论加以修正：缓和（Mitigation）、准备（Prepartion）、修复（Recovery）。这几种理论的共同点都在于它们的立足点均为如何减少危机的诱发因素，如何做好危机管理的准备工作，如何规划危机管理，如何使企业尽快从中恢复过来。我们国家的民族企业怎么从根源处遏制危机呢？
（一）摒弃行业潜规则，建立真正的危机意识
“潜规则”，是相对于“元规则”、“明规则”而言的。顾名思义，就是看不见的、明文没有规定的、约定成俗的、但却又是广泛认同、实际起作用的一种规则。创造“潜规则”这一概念的吴思先生说：所谓的“潜规则”，便是“隐藏在正式规则之下、却在实际上支配着中国社会运行的规矩”。
国家质检总局对109家企业专项检查，有22家企业69批次产品检出了含量不同的三聚氰胺，说明添加化学药品充蛋白，已成为行业规则了。潜规则下，从经济学上说商贾厂家纷纷陷入“囚徒困境”：一人造假，大家也跟着造假，谁不造假谁吃亏。劣币驱逐良币，坏产品驱逐好产品，不守法者驱逐守法者的逆向淘汰机制就大行其道。
对于企业来说，很多企业缺乏一种危机意识，没有危机意识就没有真正的企业文化。随着我国改革开放30年的进程，社会主义市场经济越来越趋于成熟和完善。许多曾经红极一时的企业相继出现危机，在商战中纷纷落马，其中一个最重要的原因就是缺乏危机意思。大量的企业案例证明，企业与企业在危机应对方面的差异，在很大程度上也是取决于企业危机意识的差异。一个优秀的企业应具有超前的危机意识。海尔之所以能持续地取得巨大的成功，与海尔的“抗斜坡球”理论密切相关。比尔·盖茨的“微软离破产永远只有18个月”，阿里巴巴马云的“过冬论”等无一不是营造一种警惕危机的企业文化，来强化企业的危机意识。因此，一个企业全员的危机意识能使企业敏锐地洞察危机的前兆和发展，提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机的产生，即使产生了危机，也会把损失降到最低程度。一个真正具备现代危机意识的企业，就是形成一种具有危机意识的企业文化。
（二）清点企业潜在的危机，把危机系统化
理想的危机管理是在风险转化为危机之前，就是在危机真正出现之前的安定、客观的环境下开始的。它开始于组织风险的彻底检查和对可能造成重大问题的组织风险的识别。进行危机管理，必须从源头入手，去深入地研究危机的来源，并且按照危机的大小进行清点。
完成彻底的危机稽查最好的方法是通过经营单位部门和团队进行协作，高层管理部门可以提出重要的见解，但是最有资格的是发现危机的人，这些人远在各个部门组织的基层，与这些人进行定期地会面沟通，然后使用系统，最好有ERP系统，把可能出现的危机列出来，形成预算、评估，并且对可能的危机进行关注。
这种处理系统，要做的第一步是请各个部门来进行危机搜集整理。然后再整理出来各个危机。第二步就是列出各个危机负面影响值，预期值等于事件影响值（E）乘以事件的可能发生的概率，其表达式为：E(X)=PX，通过这个简单的公式可以估计出各个危机事件的预期损失值，然后根据按照从大到小的顺序进行排列。第三步就是针对每个可能的危机想出对策，如何处理危机能够危害最小。
（三）危机公关，不要忘记网络的“裂变效应”
化学上的裂变，是一个重原子的原子核分裂为两个或更多较轻原子核，并在分裂时两到三个自由中子并释放巨大能量的过程。而互联网的信息传播过程中会被转载，传播，负面效应不断放大，于是产生巨大的裂变效应。
事实上，2008年国内市场品牌危机在很短时间内大范围传播，和如今互联网裂变式的传播有着很大的关系，因此，要重视针对互联网的危机公关。首先互联网的数量众多，内容的复制和传播几乎没有时间成本；其次，互联网的内容除了转载传统媒体的新闻报道外，80%的内容是论坛、博客和社区里来自网民的内容，他们每天都在网上谈论着各种事件，包括对社会、经济、企业和品牌方面的看法，这部分内容是企业最难控制的。针对互联网危机公关，可以通过技术手段和策略等手段将危机扼杀于潜伏阶段，最大化减少负面影响。
2008年的危机可以折射出我们的民族品牌在危机管理中的缺陷，任何企业都应该痛定思痛，进行深刻的反思，切实吸取教训。2008年大大小小的危机把我们不少的民族品牌逼到了绝境，但是危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机，所有的企业都应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，视为自己发展的转折点，驱使自己不断谋求管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
我们对民族品牌的成长不能太心急，每一个品怕的挫折都有可能让我们成长，只要我们真的能够吸取教训。我们期待着危机之后我们民族品牌的形象能够得以重塑，以更加完善、成熟、负责任的形象走向国际化。
参考文献：
[1]盘和林.哈佛危机管理决策分析及经典案例[M]北京：人民出版社，2006
[2]MBA核心课程编译组.危机管理[M].北京：九州出版社，2002，6
[3]周阳敏.企业战略危机预警与应急管理[M].北京：经济出版社，2007
[4]钟林.企业如何应在风险[M].北京：清华大学出版社，2006
[5]万季美.危机管理[M].北京：商务印书馆.2007
[6]冯辛酉.对企业危机管理若干问题的探讨[J].经济问题.2005（5）:39
[7]胡子飞.基于“巨能钙”事件的危机管理研究[D].重庆：西南交通大学硕士学位论文.2005，4
[8]王光全.企业危机管理研究[D].武汉：武汉大学硕士学位论文.2004，11
[9]许传久.由“三鹿奶粉事件”引发的关于品牌危机的思考[J].网络财富.2008（10）：31