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心理效应是社会生活中较为常见的心理现象和规律，具有积极与消极两方面的意义。教育督导评估过程中，如果能恰当地克服不良的心理效应，充分发挥其积极效应的作用就更能发挥督导评估的意义，下面就教育督导评估中如何克服不良的心理效应，以发挥督导评估应有的作用，提高督导评估的实效性作简要阐述。
“刻板效应”要求注重过程性督导评估
“刻板效应”，又称定型效应，是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人的固定印象，作为判断和评价人的依据的心理现象。固定印象是认识的定型化，有助于简化认识过程，但更大的消极作用是用老眼光看人，造成认知的偏差，造成“先入为主”的成见。因为事物是复杂多变的，刻板不利于我们正确而客观地认识事物，而且也不利于我们个人主观创造性的发挥。因为从根本来说是一种偏见，是带有主观性的，是带着有色眼镜去看人做事。产生“刻板效应”的原因是人们认识上的不客观和偏见，同时不加具体的观察和分析，就生搬硬套，简单化、机械化地运用。
在教育督导评估时，由于评估的单位较多，评估者对被评单位相对熟悉的情况下，很容易对被评单位按照以往所掌握的标准进行分类，并以此作出评价。这样可能对学校作出的评价来得快，加快了督导进程，但是由于这种定势带有一定的片面性，所以在评价学校的过程中应尽量避免。正确的态度应该是以学校的发展为本，对每一所被评估的学校都要进行全面的了解，从全新的角度去看每一所学校，不要戴有色眼镜，去发现每一所学校的创新之处，并帮助每一所学校找出不足，制定出今后的发展规划。这就要求督导人员应注意过程性督导评估，将定期督导评估与即时督导评估结合起来，这样才能对被评估学校作较全面的评价。
一是定期督导评估：大致可分为三个阶段。第一个阶段是规划诊断阶段。学校要制定自己的发展三年规划。学校制定自主发展三年规划前，首先要对现状进行自评，即对发展规划的背景分析、发展思路、目标、组织实施策略、监控评估手段以及认同度等进行客观、全面、准确与科学的分析。督导评估人员针对学校的自主发展规划进行评估指导。第二个阶段是规划实施中期督导评估，也指学校发展年度计划督导评估。督导评估人员要分几个方面对学校发展计划进行督导评估，然后进行综合督导评估，在此基础上，检查学校计划任务完成情况及时指导学校做出调整，并帮助修订下一年度学校自主发展规划。第三个阶段是规划到期进行总结性督导评估，其评估程序同上。如此不断循环，构成定期督导评估的基本运行模式。
二是即时督导评估：它的出发点是注意学校自主发展目标的实施过程，实现督导评估过程动态化。督导评估过程中紧紧围绕学校自主发展目标中的重点、难点及热点问题，开展随机性评估活动，并不断改进方式方法。同时进行限时提报、即时评估制度，学校在限定时间内按要求提报相关评估项目的过程材料，督导评估人员组织进行即时评估，它注重发展过程中的事物生成性，具有很高的现实价值。它把学校发展目标落实到平时的工作中，使学校不断地在实践中总结，在总结中提高。即时督导评估因需而进行，不搞“一锤定音”，而重视平时的积累，克服了“刻板效应”带来的负效应，有利于即时总结和反馈，对学校的发展起到了很大的推进作用。
“马太效应”要求注重分层式督导评估
“好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象”，这就是“马太效应”。社会学家引用“马太效应”这一概念，来描述社会生活领域中普遍存在的两极分化现象。
“马太效应”在当今的教育教学及教育管理中不同程度地存在着。这要求在教育督导评估过程中应注意防止“马太效应”。在督导评估过程中，由于评估者主观印象的“先入为主”，对于其心目中的好学校，很容易得到好的评估结果，并由此得到各种表彰和奖励荣誉以及上级领导的关注。而那些暂时成绩不佳的学校，则往往得到不佳的评估结果，即使有一点“过人”之处，也不被评估者看中。因此，在督导评估过程中要克服“马太效应”。
一是要实行分层式督导评估。这就要求督导评估管理者，在督导评估时，要根据各个学校的办学条件，综合学校管理、教育质量、师资水平等各个方面的情况，把全县中小学校分成几类，根据各类学校的相应发展水平制定相应的评估标准，督导评估时，看各个学校在原来基础上的发展变化，不用一个标准、一把尺子衡量不同的学校，不管学校原来的基础怎样，只要有发展、有变化就给予表扬奖励，原来基础再好的学校，督导评估时在原来基础上如果没有变化也不能受表彰。二是要善于发现被评估学校的长处。要求督导评估管理者，在督导评估时不单纯看每一个学校的总分高低，要看各个方面的变化，这样督导评估者要以平等的眼光看待每一所学校，正确地对待每一所学校，善于发现薄弱学校的优点，特别是目前相对落后的学校，更应该发现它们的优点和长处，及时进行鼓励和表扬，从而使相对薄弱的学校扬起前进的风帆和自信心，对它们的发展起到积极的促进作用；同时，对那些先进学校，也不能一律地表扬奖励，也要善于发现其在发展中存在的不足，及时给予指正，促使其在原来的基础上有更快更好的发展。
“狼来了效应”要求注重内涵式督导评估
大多数人在童年时期都听过《狼来了》这则故事，意在教育小孩不要说谎，小而言之，关于一个人的品德；大而言之，会失去生命。如果把它与许多大人所做的事情——许多学校的“口号管理”链接在一起，问题出现了。“口号管理”是学校管理者将书面材料或管理口号当做了工作的实际效果，从而导致工作缺乏实效性的一种错误做法。
学校管理确实需要一定的理念和口号，将先进的理念用内涵丰富而简明有力的语言表达出来，有利于为工作指明方向，鼓足干劲。例如“教育要面向世界、面向未来、面向现代化”“民主管理”“自主教育”“科学发展”等这些管理口号言简意赅、朗朗上口，因而传播久远。但有些学校管理者为了某些功利，将“管理口号”变成了“口号管理”，上面流行什么口号，他便跟着喊什么口号，只是停留在口头上，只说不做，从而使先进理念变成了一句空话，这种学校口号管理刚开始时，一些教师也会跟着管理口号行动一下，但是几次下来，“狼来了效应”便在管理过程中悄悄地发生了，结果弄得教职工不以为然、无所适从。 在教育督导评估过程中，要杜绝形式主义的作风导向，检查评估不搞轰轰烈烈、热热闹闹，而要注意办实事，看实绩。在定期或不定期评估考核学校时，要注重内涵式督导评估，构建学校内涵发展督导评估指标体系，包括环境文化、制度文化、行为文化、精神文化、课程文化五个一级指标，每个一级指标都有一段整体的、宏观的理想目标作为旗帜引领。如：
环境文化：学校环境应根据各自学校具体的特点做到绿化、美化、高雅、和谐，使之满足师生对感官享受的需求。充分利用空间资源，依靠精美雅致的设计和师生的智慧，慎重规划，稳步实施，要体现学校的办学理念，让校园的每一个角落都具有丰富的教育内涵，让学生在环境中体验受教育的幸福快乐。
制度文化：学校制度文本的拟订及制度条款的实施过程中，凸现人本理念和人文关怀，贯彻尊重人格、体察人情、凝聚人心的原则，坚持正面引导，坚持典型示范，坚持全面激励，坚持纵向比照，让制度成为教师的心理内需，成为他们的价值标准，最大限度地激发其创造潜能和工作热忱。
行为文化：通过学校行为、校长行为、教师行为、学生行为努力体现学校的办学理念与办学目标，校长行为中，校长要有教育理想和追求，有高远的教育思想境界；有人格魅力，有较高的学识修养；有改革创新精神。
精神文化：将学校的办学追求以不同的话语形式固化为校魂、校歌、学校精神、“一训三纲”，作出富于感召力的解读，形成学校全体成员高度认同的经典图腾意象，并将这些文本的酝酿、提炼、过程依托于丰富多彩的系列活动来展开，让学校全体成员在积极参与中逐步内化，逐步融化，逐步成为共同的信仰和理想。
课程文化：课程的开发实际上就是文化的生成，学校要依托国家课程、地方课程和校本课程体系的构建，形成学校独特的课程文化。课程文化要形成开放的课程文化胸襟、系统的课程文化结构和鲜活的课程文化生命，彰显出课程文化的活动和魅力，使课程文化成为学校发展的强大引擎，让课程适应学生，尊重个性、以人为本、科学发展。
每一个一级指标包括若干个二级指标，每个二级指标下，又有详细的评估指标。如：
环境文化包含校园规划绿化美化、校园文化设施、教室文化、办公文化、功能用室文化。校园文化设施的评估指标有：教育宣传阵地和设施（宣传栏、宣传牌、黑板报、文化长廊等）美观规范，内容健康；阅报栏展示内容、学生作品展览等定期更换等。
行为文化包含学校行为、校长行为、教师行为、学生行为。校长行为的评估指标有：校长每学期听课100节以上；校长全程深入一个教研组，研究解决实际问题；每年校长至少读三本教育专著，并做好读书笔记等。
督导评估时，要针对内涵式发展督导评估指标体系中的细则，深入基层学校作细致考察，不要被有些学校所谓的先进管理口号、标签式口号、搬用别人的口号等表面形式的东西迷住双眼，应把学校的工作实绩放在考核学校工作的第一位，而通过以实为实的督导评估这根“指挥棒”来引导学校把目光盯在扎扎实实、求真务实的工作上，以此来促进学校的内涵式发展。■
“刻板效应”要求注重过程性督导评估
“刻板效应”，又称定型效应，是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人的固定印象，作为判断和评价人的依据的心理现象。固定印象是认识的定型化，有助于简化认识过程，但更大的消极作用是用老眼光看人，造成认知的偏差，造成“先入为主”的成见。因为事物是复杂多变的，刻板不利于我们正确而客观地认识事物，而且也不利于我们个人主观创造性的发挥。因为从根本来说是一种偏见，是带有主观性的，是带着有色眼镜去看人做事。产生“刻板效应”的原因是人们认识上的不客观和偏见，同时不加具体的观察和分析，就生搬硬套，简单化、机械化地运用。
在教育督导评估时，由于评估的单位较多，评估者对被评单位相对熟悉的情况下，很容易对被评单位按照以往所掌握的标准进行分类，并以此作出评价。这样可能对学校作出的评价来得快，加快了督导进程，但是由于这种定势带有一定的片面性，所以在评价学校的过程中应尽量避免。正确的态度应该是以学校的发展为本，对每一所被评估的学校都要进行全面的了解，从全新的角度去看每一所学校，不要戴有色眼镜，去发现每一所学校的创新之处，并帮助每一所学校找出不足，制定出今后的发展规划。这就要求督导人员应注意过程性督导评估，将定期督导评估与即时督导评估结合起来，这样才能对被评估学校作较全面的评价。
一是定期督导评估：大致可分为三个阶段。第一个阶段是规划诊断阶段。学校要制定自己的发展三年规划。学校制定自主发展三年规划前，首先要对现状进行自评，即对发展规划的背景分析、发展思路、目标、组织实施策略、监控评估手段以及认同度等进行客观、全面、准确与科学的分析。督导评估人员针对学校的自主发展规划进行评估指导。第二个阶段是规划实施中期督导评估，也指学校发展年度计划督导评估。督导评估人员要分几个方面对学校发展计划进行督导评估，然后进行综合督导评估，在此基础上，检查学校计划任务完成情况及时指导学校做出调整，并帮助修订下一年度学校自主发展规划。第三个阶段是规划到期进行总结性督导评估，其评估程序同上。如此不断循环，构成定期督导评估的基本运行模式。
二是即时督导评估：它的出发点是注意学校自主发展目标的实施过程，实现督导评估过程动态化。督导评估过程中紧紧围绕学校自主发展目标中的重点、难点及热点问题，开展随机性评估活动，并不断改进方式方法。同时进行限时提报、即时评估制度，学校在限定时间内按要求提报相关评估项目的过程材料，督导评估人员组织进行即时评估，它注重发展过程中的事物生成性，具有很高的现实价值。它把学校发展目标落实到平时的工作中，使学校不断地在实践中总结，在总结中提高。即时督导评估因需而进行，不搞“一锤定音”，而重视平时的积累，克服了“刻板效应”带来的负效应，有利于即时总结和反馈，对学校的发展起到了很大的推进作用。
“马太效应”要求注重分层式督导评估
“好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象”，这就是“马太效应”。社会学家引用“马太效应”这一概念，来描述社会生活领域中普遍存在的两极分化现象。
“马太效应”在当今的教育教学及教育管理中不同程度地存在着。这要求在教育督导评估过程中应注意防止“马太效应”。在督导评估过程中，由于评估者主观印象的“先入为主”，对于其心目中的好学校，很容易得到好的评估结果，并由此得到各种表彰和奖励荣誉以及上级领导的关注。而那些暂时成绩不佳的学校，则往往得到不佳的评估结果，即使有一点“过人”之处，也不被评估者看中。因此，在督导评估过程中要克服“马太效应”。
一是要实行分层式督导评估。这就要求督导评估管理者，在督导评估时，要根据各个学校的办学条件，综合学校管理、教育质量、师资水平等各个方面的情况，把全县中小学校分成几类，根据各类学校的相应发展水平制定相应的评估标准，督导评估时，看各个学校在原来基础上的发展变化，不用一个标准、一把尺子衡量不同的学校，不管学校原来的基础怎样，只要有发展、有变化就给予表扬奖励，原来基础再好的学校，督导评估时在原来基础上如果没有变化也不能受表彰。二是要善于发现被评估学校的长处。要求督导评估管理者，在督导评估时不单纯看每一个学校的总分高低，要看各个方面的变化，这样督导评估者要以平等的眼光看待每一所学校，正确地对待每一所学校，善于发现薄弱学校的优点，特别是目前相对落后的学校，更应该发现它们的优点和长处，及时进行鼓励和表扬，从而使相对薄弱的学校扬起前进的风帆和自信心，对它们的发展起到积极的促进作用；同时，对那些先进学校，也不能一律地表扬奖励，也要善于发现其在发展中存在的不足，及时给予指正，促使其在原来的基础上有更快更好的发展。
“狼来了效应”要求注重内涵式督导评估
大多数人在童年时期都听过《狼来了》这则故事，意在教育小孩不要说谎，小而言之，关于一个人的品德；大而言之，会失去生命。如果把它与许多大人所做的事情——许多学校的“口号管理”链接在一起，问题出现了。“口号管理”是学校管理者将书面材料或管理口号当做了工作的实际效果，从而导致工作缺乏实效性的一种错误做法。
学校管理确实需要一定的理念和口号，将先进的理念用内涵丰富而简明有力的语言表达出来，有利于为工作指明方向，鼓足干劲。例如“教育要面向世界、面向未来、面向现代化”“民主管理”“自主教育”“科学发展”等这些管理口号言简意赅、朗朗上口，因而传播久远。但有些学校管理者为了某些功利，将“管理口号”变成了“口号管理”，上面流行什么口号，他便跟着喊什么口号，只是停留在口头上，只说不做，从而使先进理念变成了一句空话，这种学校口号管理刚开始时，一些教师也会跟着管理口号行动一下，但是几次下来，“狼来了效应”便在管理过程中悄悄地发生了，结果弄得教职工不以为然、无所适从。 在教育督导评估过程中，要杜绝形式主义的作风导向，检查评估不搞轰轰烈烈、热热闹闹，而要注意办实事，看实绩。在定期或不定期评估考核学校时，要注重内涵式督导评估，构建学校内涵发展督导评估指标体系，包括环境文化、制度文化、行为文化、精神文化、课程文化五个一级指标，每个一级指标都有一段整体的、宏观的理想目标作为旗帜引领。如：
环境文化：学校环境应根据各自学校具体的特点做到绿化、美化、高雅、和谐，使之满足师生对感官享受的需求。充分利用空间资源，依靠精美雅致的设计和师生的智慧，慎重规划，稳步实施，要体现学校的办学理念，让校园的每一个角落都具有丰富的教育内涵，让学生在环境中体验受教育的幸福快乐。
制度文化：学校制度文本的拟订及制度条款的实施过程中，凸现人本理念和人文关怀，贯彻尊重人格、体察人情、凝聚人心的原则，坚持正面引导，坚持典型示范，坚持全面激励，坚持纵向比照，让制度成为教师的心理内需，成为他们的价值标准，最大限度地激发其创造潜能和工作热忱。
行为文化：通过学校行为、校长行为、教师行为、学生行为努力体现学校的办学理念与办学目标，校长行为中，校长要有教育理想和追求，有高远的教育思想境界；有人格魅力，有较高的学识修养；有改革创新精神。
精神文化：将学校的办学追求以不同的话语形式固化为校魂、校歌、学校精神、“一训三纲”，作出富于感召力的解读，形成学校全体成员高度认同的经典图腾意象，并将这些文本的酝酿、提炼、过程依托于丰富多彩的系列活动来展开，让学校全体成员在积极参与中逐步内化，逐步融化，逐步成为共同的信仰和理想。
课程文化：课程的开发实际上就是文化的生成，学校要依托国家课程、地方课程和校本课程体系的构建，形成学校独特的课程文化。课程文化要形成开放的课程文化胸襟、系统的课程文化结构和鲜活的课程文化生命，彰显出课程文化的活动和魅力，使课程文化成为学校发展的强大引擎，让课程适应学生，尊重个性、以人为本、科学发展。
每一个一级指标包括若干个二级指标，每个二级指标下，又有详细的评估指标。如：
环境文化包含校园规划绿化美化、校园文化设施、教室文化、办公文化、功能用室文化。校园文化设施的评估指标有：教育宣传阵地和设施（宣传栏、宣传牌、黑板报、文化长廊等）美观规范，内容健康；阅报栏展示内容、学生作品展览等定期更换等。
行为文化包含学校行为、校长行为、教师行为、学生行为。校长行为的评估指标有：校长每学期听课100节以上；校长全程深入一个教研组，研究解决实际问题；每年校长至少读三本教育专著，并做好读书笔记等。
督导评估时，要针对内涵式发展督导评估指标体系中的细则，深入基层学校作细致考察，不要被有些学校所谓的先进管理口号、标签式口号、搬用别人的口号等表面形式的东西迷住双眼，应把学校的工作实绩放在考核学校工作的第一位，而通过以实为实的督导评估这根“指挥棒”来引导学校把目光盯在扎扎实实、求真务实的工作上，以此来促进学校的内涵式发展。■