半年前，研发部一个小组的负责人王刚，越级向我报告了一种独特的研发方法，使正在研发的防火墙系列产品，可以同时以中、英、日三种语言推入市场。我让总工组织研发人员进行反复的推演后，成功实施了这一思路。从此王刚作为技术骨干进入了我的视野，他的聪明、热情和朝气渐渐给我留下了深刻印象。
　　前不久，由于业务扩张需要，公司要在外地另设一个研发中心，这个研发中心的负责人必须能够按照公司的产品战略，独当一面地做出研发决策。我把手下的几个技术骨干，在心里过了好几遍筛子，感觉王刚是主要的候选对象，因此专门把总工找来进行磋商。
　　总工是个稳重踏实的中年技术专才，相信搞技术的必须能“板凳坐得十年冷”他听了我的想法，没有直接反驳，只是慢慢地说：“王刚肯定很能干，但他现在意气飞扬，聪明外露，我觉得还要经过一番磨砺，才能放到那个位置上去。”
　　“现在竞争非常激烈，传统的人才培养、考察、选拔的方式，可能面临着极大的挑战，如果我们再用‘板凳坐得十年冷’的方式来打磨王刚这些年轻人，很可能会把他们逼到对手的怀抱。”我有些担忧地质疑。
　　“我觉得眼下王刚绝对是个聪明小子，在我们的眼皮底下也能发挥得很好，但要到另一个研发中心去独当一面，可就不是靠一些聪明点子能做好的。”
　　总工的话让我看清了未来的风险，但面对发展机会，有雄心的人应该未雨绸缪，而不是因噎废食。
　　在我看来，每个潜在的人才都像一块生铁，在实际工作中的成长方式，大约可分为两种：一是百炼成钢，即用日常工作中的问题不断磨砺他，这需要长时间的积累，比较适合于传统的制造业：还有一种方式就是有意识地“淬火”，将处于白热化的“生铁”猛然浸到冷水中去，从而改变材料的特质，使它更坚硬，抗压能力更强。
　　对于这两种方式，我认为“淬火”更加适合我们这个行业的特点。
　　那么该如何对他进行“淬火”呢?
　　三天后，我特意列席研发部的工作会议，对王刚小组出现的进度延误，表示出非常的不满，并当场撤去他的负责人职务，指派他到客服部担任维护工程师，让他惊愕得说不出话来。
　　看着王刚颓然离去的背影，我深深感受到他满腔的愤懑和失落，心中不由得升起一丝隐隐的怜悯和不安。但这点情绪很快被另一个声音压倒了；人总是要经历风雨才能成长的，“淬火”就是这样，当烧红的铁块投入冷水时，会“嘶嘶”地冒出白腾腾的热雾。
　　工作会议结束后，我示意总工去对王刚进行必要的安抚：我要做的是“淬火”，而不是把铁块扔进水里放任不管，那样再好的铁块也会生锈的。
　　晚上，总工回来和我聊王刚的反应：“他觉得很没面子，非常震怒，想马上请假辞工。”
　　“嗯。”我不置可否地点点头：王刚的心在痛苦地嘶叫，这也是“淬火”的一道正常“工序”。
　　“我很努力地激励了他一番：‘天将降大任于斯人也，必先苦其心志’嘛，这点委屈怎么都受不了呢?我也跟他说做维护工程师这段经历很重要，公司也很看重他，如果他通过这段磨练，会有更多的机会，好歹让他愿意扎扎实实地干了。”
　　总工这么多实在的话，让我觉得他这红脸唱得有些过，也许会使“淬火”的效果打折扣。
　　但从另一个角度讲，现在是竞争社会，我们必须面对其他企业对王刚的吸引，如果一次逼得太狠，让王刚对公司“恩断义绝”，那就把一块上好的“材料”白白送给了对手。
　　10天后，我在电梯里碰到王刚，他只是礼貌地打了个招呼，没有像过去那样快人快语地和我谈他的想法。
　　“怎么样，做维护工程师的感觉如何?”我主动表示了有限的关心。
　　“整天给客户解决故障，修补软件的漏洞，还是挺繁琐的。”王刚有些黯然地回答道。
　　我心里微微一笑：要磨炼的就是让你不怕繁难，把事情做对做好嘛。但在走出电梯前。我还是从侧面给了他一丝希望：“王刚，以你的智慧和能力，能做个最出色的维护工程师吗?”
　　“什么是最出色的维护工程师呢?”王刚的眼睛陡然变得明亮起来。
　　“你说呢，这肯定也有个标准吧?”我知道这些年轻人都崇尚“竞争、流程、标准”这些先进理念，就有意给他留下了一个挑战性的问题。
　　又过了五周，总工高兴地告诉我，王刚为客服部设立了一套新的维护流程，使平均故障处理时间缩短了20％。
　　听到这个消息，我真的像打赢了一场大战役那样高兴。因为这次“淬火”试验的成功，也许能够推动公司形成一个“淬火”流程，那样就能源源不断地生产出经过考验的中层骨干，从而使公司，保持高度的竞争力。
　　当我和总工磋商完毕，找王刚来谈他的新职位时，我发现他已褪去了毛躁和青涩，显得更加沉稳和干练。我想，这种双赢的局面是最令人满意的。
　　　编辑　凌枫